В погоне за капиталом для своих операций менеджеры могут расстроить самые блестящие процессы бюджетирования. Руководители должны знать их приемы и уметь менять правила игры.
Один из наиболее изученных вопросов бизнеса: как во время составления бюджета крупные корпорации должны распределить деньги между инвестиционными проектами? Корпоративные экономисты, управленческие советники и даже лауреаты Нобелевской премии, работавшие над этой проблемой, «выдали на-гора» впечатляющий набор систем распределения ресурсов – как количественных, так и процессно-ориентированных. Почему же тогда столь многие руководители до сих пор убеждены, что их капитал инвестируется не так хорошо, как мог бы?
Одна из причин в том, что даже самая лучшая система не свободна от влияния человеческого фактора. Талантливые и харизматические менеджеры сплошь и рядом манипулируют и интригуют, убеждая руководство профинансировать свои бизнес-идеи.
Мы провели десятки крупных корпораций через процесс бюджетирования и видели сотни презентаций проектов, которые устраивали менеджеры в поисках капитала. В результате нам удалось сформулировать пять архетипических приемов, которые постоянно используются менеджерами, чтобы обойти стандарты принятия решений и получить финансирование. К счастью, у руководителей есть способы противостоять этому и непосредственно во время обсуждения бюджета, и со временем утвердить ценности, позволяющие лучше использовать инвестиционный капитал.
Сознательное занижение целевых показателей
«Ни мы, ни кто-либо еще не сможет добиться роста в 10%»
Зачастую менеджеры сознательно представляют для утверждения менее амбициозный бизнес-план, чем могли бы. Они утверждают, что конкуренция очень жесткая, и все, на что может рассчитывать компания,– это небольшое постепенное увеличение показателей, даже при условии привлечения дополнительных ресурсов или безупречного руководства. Естественно, когда они превосходят намеченные ими же цели,– что обычно и происходит,– они становятся героями.
Президент одной успешной (оборот $700 млн) североамериканской брокерской компании не желал принимать целевые показатели роста доходов, которые предлагал генеральный директор компании. Хотя он понимал, что у отделения есть потенциал для достижения таких показателей, он опасался неудачи – и потери своего бонуса. Он настаивал на том, что такого роста достичь невозможно и в результате сумел выбить из руководства заниженные целевые показатели. В конце года брокерское отделение объявило о росте доходов, чуть-чуть превышавшем заниженную цель.
Позже, во время годового отчетного собрания, генеральный директор отметил, что упрямое стремление занизить целевые показатели стало проблемой, и в процессе планирования на их обсуждение было потрачено необоснованно много времени.
Но занижение целевых показателей стоит больше, чем потеря времени,– оно провоцирует утомительные внутренние споры и, что еще хуже, приводит к тому, что люди получают неоправданно высокое вознаграждение за сравнительно небольшие достижения.
Манипулирование информацией
«В нашем бизнесе сейчас нет слабых мест»
Иногда руководителям подразделений известно то, что не находит отражения в бюджетных показателях. Они могли слышать, что крупный клиент собирается уйти, что ключевой менеджер готов оставить пост или что доля рынка компании начинает уменьшаться. Но во время обсуждения бюджета они прикрывают огрехи ведения бизнеса, изящно обходя неудобные факты и выделяя наиболее позитивные аспекты деятельности.
Например, менеджер европейской компании-производителя напитков несколько растерялась, когда ее коллеги отметили несколько слабых мест в представленном ею плане развития основного бизнеса. В ответ она отвлекла их внимание новой и еще сырой идеей запуска продуктов для розничных магазинов, торгующих по сниженным ценам. Истинный манипулятор, она приводила данные о темпах роста и результаты опросов потребителей, пользующихся этими магазинами, которые поддерживали ее тезис о том, что новый план значительно повысит продажи основного продукта компании. После нескольких месяцев споров руководящая команда оставалась в безнадежном тупике, раздраженная своей неспособностью прийти к консенсусу по предложенной новой линии бизнеса. Между тем показатели основного бизнеса продолжали падать.
Бюджетирование не терпит манипуляций, но некоторые менеджеры предпочитают шаманить, вместо того чтобы работать над слабыми местами своих предложений. Если их не вернуть к реальности, неудобные детали, «забытые» в процессе дискуссий, всплывут, и окажется, что принятые решения могут иметь трагические последствия.
Ниспровержение общих принципов
«Да, но этот принцип к нашему бизнесу неприменим»
Некоторые менеджеры утверждают, что их бизнес не подпадает под принятые стандарты корпоративного бюджетирования, поскольку он якобы уникален. Они говорят, что по сравнению с конкурентами он гораздо больше или меньше, более интернационален или локален, более или менее технологичен. Не желая подчиняться общим нормам управления, они упрямо твердят: «Да, но…» – и рассчитывают на особое отношение. Они требуют отдельных стандартов для постановки целей и оценки эффективности, что мешает командной работе, а также затрудняет общую оценку эффективности работы компании.
Руководитель группы в одном латиноамериканском оптовом банке – подразделении компании, занимавшейся финансовыми услугами, вышел из себя после того, как исполнительный комитет компании попросил его сократить операционные расходы на 5% в рамках общей программы по поиску дополнительных средств для инвестирования в новые направления деятельности. Он настаивал, что работа банка на развивающемся рынке ставила его в уникальную позицию по отношению к остальным подразделениям компании, и поэтому такая цель противоречила верной стратегии его развития. Вместо того чтобы подумать об альтернативах, он набросился на тех, кто предложил сократить расходы, и на тех, кто их поддержал. Другие руководители, однако, посчитали его поведение неконструктивной попыткой получить несправедливые преимущества.
Настаивая на особом отношении, менеджеры сеют недоверие к себе среди коллег, снижая способность руководящей команды продуктивно обсуждать ключевые стратегические вопросы.
Визионерство
Когда расчеты не подтверждают их правоту, менеджеры зачастую обращаются к эмоциям. Визионеры постоянно твердят о «технологическом прорыве» или услуге, которая «революционизирует» отрасль и останется «на переднем крае» на долгие годы. Типичная визионерская аргументация сводится к следующему: «С учетом тех огромных преимуществ, которые мы получаем,– хотя их сейчас невозможно подсчитать, ибо они проявятся лет через пять-десять,– мы вполне можем примириться со слабой эффективностью работы в течение некоторого времени».
Так, амбициозный директор по развитию одной страховой компании предложил план, согласно которому клиенты покупали бы полисы срочного страхования жизни у компании напрямую, а не через агентов. Его начальник возразил, что хотя идея и выглядит заманчивой, настораживает объем инвестиций, необходимых, чтобы разработать технологию, изменить процессы, обучить потребителей и т. д. Фактически директор не мог ничего сказать о кратко- и среднесрочных результатах и старался на все возражения отвечать, обращаясь только к долгосрочным перспективам своего проекта. В итоге стороны оказались в патовой ситуации. Надо заметить, что визионеры часто получают необходимые им ресурсы – по крайней мере, на один-два года, но в конце концов руководство и инвесторы, раздраженные слабыми результатами, начинают задавать вопросы, в итоге к отказу от проекта.
Конечно, визионеры необходимы. Задача в том, чтобы соединить видение с искренним стремлением обеспечить эффективность на начальном этапе.
Шантаж
«Если мы не инвестируем по-крупному прямо сейчас, мы останемся на обочине»
Иногда менеджеры уверяют, что они способны немедленно обеспечить значительные результаты, если получат в свое распоряжение огромную часть корпоративного капитала. Шантажисты ведут себя так, будто проблема с принятием решения зависит не от их управленческой команды, а от руководителя, который, по их мнению, должен быть готов рискнуть всем предприятием, поставив на их превосходный план.
Управляющий директор английской интернет-компании хотела расширить бизнес, превратив ее в полномасштабного провайдера веб-хостинга. Этот радикальный шаг требовал огромных инвестиций в рисковый рынок и отвлекал значительные ресурсы от других прибыльных направлений бизнеса. Хотя генеральный директор уважала стратегическую и финансовую интуицию управляющего, она совсем не была убеждена в том, что этот план был лучшим использованием капитала. Однако вместо того чтобы организовать широкое обсуждение возможностей и альтернатив, она позволила себе поддаться ультиматуму.
В результате компания инвестировала сотни миллионов фунтов в этот план роста и продолжала делать это еще три года – при том что рынок оказался гораздо более тяжелым, чем предполагалось изначально. Другие возможности роста в это время практически не использовались, что делало компанию слишком зависимой от одного весьма рискованного направления.
Как и «ниспровергатели устоев», шантажисты требуют особого отношения. Так же, как визионеры, они обращаются к эмоциям. Но из-за масштабов их требований они представляют наибольшую угрозу для компании, если их планы проваливаются.
Почему менеджеры играют в игры
Определить, в какие игры играют менеджеры,– одно, суметь что-то предпринять – нечто иное. Каждый из пяти архетипичных приемов отражает корпоративные или личностные слабости – это и некритичное мышление, и несовпадение цели и амбиций, и недостатки в корпоративной культуре, и слабая мотивация.
Во-первых, игры менеджеров чаще отражают недостаток навыков и умений, чем склонность к интригам в духе Макиавелли. Менеджеры могут не обладать развитым стратегическим мышлением, иметь слабые навыки в планировании или не иметь опыта корректной оценки инвестиционных возможностей. В таких ситуациях положение можно исправить с помощью обучения, тренингов и других форм управленческого образования.
Впрочем, причина может лежать гораздо глубже. Некоторые менеджеры прекрасно знают, что они делают, но просто не являются командными игроками; другие не способны концентрироваться на быстрой отдаче. Эти проблемы требуют более жесткого подхода.
Во-вторых, бюджетные «стратагемы» менеджеров могут говорить о слабом понимании задач, целей и ожиданий. Добиться согласия относительно каких-то целевых показателей между руководством и менеджерами бизнес-подразделений порой совсем не просто.
Наконец, менеджерские трюки могут быть ответом среде – корпоративной культуре, системе мотивации и ценностям, которые формируют рабочее пространство. Так, если компания продвигает требовательных, ориентированных на продажи людей на руководящие позиции, может появиться избыток «ниспровергателей» и шантажистов. Если же на руководящие посты приходят люди в основном с финансового направления, может начаться манипулирование информацией и занижение целевых показателей – у таких людей большой опыт в этих делах. В любом случае руководителю придется использовать все имеющиеся у него инструменты – постановку задач, систему компенсаций и продвижения, тренинги, чтобы создать в компании взаимоотношения, направленные на развитие и достижение результата.
Изменяя правила
Даже в самой совершенной организации менеджеры пытаются «обыграть систему», и руководители должны быть готовы оказать им противодействие. Это долговременная и сложная задача, но и на коротком отрезке времени можно найти средства, позволяющие снизить негативное влияние таких игр на капитал компании. Важно действовать быстро, поскольку успешные «игроки» продолжают свои трюки до тех пор, пока их не схватят за руку.
1. Карты на стол! Перед обсуждением бюджета стоит открыто, но мягко признать, что людям свойственно искажать факты в свою пользу. Это поможет снять напряжение и покажет, что критерием принятия решений по распределению средств будет не только жесткая финансовая арифметика, но и общий тон и последовательность предложения. Даже если предложенный план обещает самый высокий возврат на инвестиции, он может не получить одобрения, если, скажем, инвестиционный комитет увидит в нем игру, заставляющую сомневаться в надежности анализа.
2. Нарисуйте идеальную картину. Создайте образ или прототип поведения и ценностей, которых должны придерживаться менеджеры, представляя свои проекты. Примеры могут включать способность достигать как кратковременных, так и долговременных результатов, образцы открытости и честности относительно условий бизнеса, готовность ставить и достигать трудные цели и т. д. Развитие таких навыков может входить в программу корпоративного обучения. В компании Cadbury Schweppes Plc 150 топ-менеджеров обучались поведению и навыкам, необходимым для того, чтобы преуспеть в компании, участвуя в ролевых диалогах вокруг распределения ресурсов.
3. Относитесь позитивно даже к неконструктивному поведению. Будьте готовы ответить на попытки трюкачества во время бюджетных совещаний. На каждый тип манипуляции можно ответить как резко и конфликтно, так и продуктивно. Например, на требование особого отношения к себе можно ответить напоминанием о широко известных корпоративных стандартах принятия решений. Если вы сталкиваетесь с попыткой занизить целевые показатели, укажите менеджеру, что он заранее знал о существовании системы вертикально интегрированных целей.
4. Используйте мнение коллег «игрока». Требуйте, чтобы руководители всех подразделений и генеральные менеджеры активно участвовали в обсуждениях ключевых моментов бизнеса. Руководители других направлений могут обладать информацией из первых рук, что позволит им задать вопросы, которые не приходили в голову остальным.
Руководители у руля организации должны одним глазом смотреть на цифры, а другим – на психологию своих менеджеров, чтобы вовремя реагировать на неконструктивные игры. Развенчание трюкачей не только делает обсуждение бюджета более продуктивным, оно закладывает основу для решения двух более сложных и долгосрочных задач. Озаботившись определением ключевых компетенций, необходимых для повышения эффективности бюджетирования, руководители создают организационную дисциплину и получают инструмент развития корпоративной культуры, нацеленной на эффективность. А увязывая поведение и ценности со стратегией и процессом принятия решений, они идут по проверенному пути повышения эффективности.
* Richard Steele, Craig Albright. © Massachusetts Institute of Technology, 2004. All rights reserved.