Компании, не желающие меняться, вымирают. А желающие, но не умеющие этого делать, вымирают еще быстрее. С детальным планом изменений по Джону П. Коттеру у них появляется шанс. Если, конечно, во главе их стоит настоящий лидер.
Десять лет назад – в 1994 году – профессор Гарвардской бизнес-школы Джон П. Коттер написал для Harvard Business Review статью под названием Leading Change («Впереди перемен»). К тому моменту Джон Коттер уже был маститым теоретиком менеджмента. С 22 лет он преподавал в Гарвардской бизнес-школе, а в 30 лет стал профессором – одним из самых молодых в истории Гарварда. На его счету уже был приличный список трудов о неформальной стороне власти и влияния. Тем не менее, к удивлению самого автора, «Впереди перемен» произвела эффект разорвавшейся бомбы. Статья тут же заняла первое место по количеству заказанных репринтов, изданная по ее мотивам одноименная книга стала бестселлером (продано более 2 миллионов экземпляров), а в 2001 году журнал Business Week назвал Джона Коттера «гуру лидерства» номер один в Америке.
Своей популярностью «Впереди перемен» обязана тому, что в ней впервые был предложен детальный и реалистичный план проведения изменений – удивительно нехарактерный подход для столь умозрительной области.
Коттер сформулировал восемь основных этапов перемен и дал рекомендации по поведению на каждом из них. Это:
• внушение людям необходимости перемен;
• создание команды реформаторов;
• видение перспектив и определение стратегии;
• пропаганда этого нового видения;
• создание условий для участия сотрудников в преобразованиях;
• получение быстрых первых результатов;
• закрепление достигнутых успехов и углубление перемен;
• укоренение изменений в корпоративной культуре.
Пропустить ни один из этапов нельзя. Игнорировать рекомендации мэтра тоже. Неудивительно, что господин Коттер уверенно говорит, что количество компаний, рушащихся при неумелой реорганизации, вряд ли уменьшится в ближайшем будущем.
И причина этого не только в игнорировании или неведении. Изменениями должны руководить лидеры, говорит мэтр. А настоящих лидеров в руководстве по-прежнему мало – как и двадцать лет назад.
«Большинство руководителей лучше подготовлены как менеджеры, чем как лидеры»
СЕКРТ ФИРМЫ: Вы делите менеджеров на тех, кто занимается управлением (management) и руководством (leadership), и говорите о том, что еще недавно среди руководителей практически не было лидеров, все занимались управлением. Больше ли в новом поколении управленцев стало «руководителей» в вашем понимании?
ДЖОН КОТТЕР: Большинство – по-прежнему менеджеры-администраторы, настоящих, сильных лидеров мало. Но здесь нет противопоставления «или–или» – или менеджер, или лидер. Некоторые могут быть хорошими менеджерами и обладать средними лидерскими способностями, хорошие лидеры могут быть недостаточно качественными администраторами, но есть и превосходные лидеры, которые одновременно являются классными менеджерами. Но в целом большинство тех, кто находится сегодня на управленческих и руководящих постах, гораздо лучше подготовлены как менеджеры, чем как лидеры. И это становится серьезной проблемой, когда им приходится адаптироваться к переменам, справляться с ущербом, который вызывает изменения, и помогать другим переживать перемены.
Лучшие компании настойчиво и открыто мотивируют своих менеджеров высокого ранга к развитию и использованию лидерских качеств. Конечно, это надо делать не в ущерб управленческим навыкам – они также необходимы, но лидерство является крайне важным. К сожалению, далеко не все компании это понимают. Так, если руководитель компании сам до конца не уверен в себе, он вряд ли захочет, чтобы рядом с ним были яркие лидеры.
СФ: Менеджменту учат, а можно ли научиться лидерству? Или эти качества «заданы изначально»?
ДК: Самый простой ответ на оба эти вопроса – «нет» и «нет». Иными словами, лидерству нельзя научить тем же способом, каким обучают менеджменту. Лидерство нельзя «разбить на кусочки», структурировать как университетский учебный курс. Оно не является конкретным предметом, таким, например, как финансовый учет или математика. Но лидерские качества можно развить. Это не вопрос «божьего дара», а задача реализации того потенциала, который есть у каждого человека. Этот потенциал может быть и небольшим, и значительным. Проблема же в том, что в современных организациях работает слишком много людей, которые либо не смогли развить этот потенциал, либо просто не используют его. Они могут считать, что в этом нет необходимости, что это не входит в их обязанности, могут просто бояться использовать свои лидерские качества. В этой ситуации необходимо сначала показать людям, какие качества у них есть, помочь им понять, как они могут их со временем развить – за месяц, за год, за пять лет – и побуждать их использовать эти качества, а не «придерживать инициативу». Для этого можно использовать корпоративные обучающие центры, но это сильно отличается от стандартных «мы обучим вас 16 навыкам на 16 учебных курсах за год».
СФ: Кого из СЕО вы бы могли назвать истинным современным лидером?
ДК: Я думаю, таких людей очень много. И я даже не знаю, как их зовут. Сколько предприятий существует в мире? Сотни тысяч, если не миллионы. В компаниях IBM и General Electric многие, начиная с рядовых сотрудников и заканчивая руководителями, показывали и показывают отменные лидерские качества. И Луис Герстнер, и Джек Уэлч проявили себя выдающимися лидерами. Во время своих семинаров я показываю несколько фильмов о современных лидерах. В их числе есть фильм, который мы сняли всего шесть месяцев назад. Он о человеке, имя которого вряд ли известно где-то, кроме его города, да и название этого города вряд ли известно. Этот человек практически в одиночку сумел возродить завод, который находился на грани краха; головная компания хотела его закрыть, а сейчас этот завод стал одним из лучших подразделений этой компании. Таких людей много – и я не знаю их всех, конечно. Стоит лишь повнимательнее посмотреть вокруг себя – и такой человек обязательно найдется рядом, в вашей компании.
«Самый простой способ борьбы с противниками перемен – избавиться от них»
СФ: На каком уровне иерархии лидерство становится необходимым качеством работника?
ДК: Я встречал такие организации, в которых работники даже на самых низких уровнях имели возможность внести свой – пусть и небольшой – вклад в процесс перемен, проявить свои лидерские качества. Да, 70–80% своей работы они посвящали своим обычным обязанностям (продажи, производство),– но в то же время активно помогали проведению перемен, проявляли лидерские качества, и это было очень полезно для всей компании. Давайте представим, что в компании существует группа, скажем, из 500 обычных работников, каждый из которых привносит что-то свое в процесс перемен, использует лидерство – это может принести замечательные результаты.
СФ: Злой гений перемен – ключевой менеджер, противодействующий изменениям. Вы предлагаете бороться с такими менеджерами разъяснениями и пропагандой. Но как быть, если это противодействие – не дань инерции, а борьба за выживание?
ДК: Это действительно очень сложный вопрос, но существует несколько способов решения этой проблемы. Первый, довольно эффективный, но, конечно, не самый приятный – просто избавиться от такого менеджера, поняв, что он безнадежен. Второй – предоставить ему максимум поддержки, а не оставлять его наедине со своими опасениями. Его можно включить в команду, которая поможет ему изменить отношение к переменам. Третий – определить, какой вклад он может сделать в измененной компании, даже если его навыки стали менее насущными. Можно найти ему новое направление работы, пусть и кажущееся менее значимым, но его надо убедить, что он стоит перед выбором – либо двигаться в будущее, либо уйти из компании. Надо показать, что даже потеря некоторой власти является для него лучшим компромиссом в этой ситуации. В некоторых случаях – правда, нечасто – ему можно найти такую работу или такие курсы по повышению квалификации, где он может приобрести новые навыки; в США есть масса обучающих программ и университетских курсов, позволяющих это сделать. И наконец, четвертый путь – поняв, что человек не может адаптироваться к переменам, что он будет продолжать им сопротивляться, можно просто прекратить с ним борьбу, смириться, но при поддержке окружающих создать такую обстановку, которая просто влекла бы его за собой,– нравится ему это или нет.
«В каждой компании сегодня наблюдается колоссальный уровень нестабильности»
СФ: За те двадцать лет, что вы посвятили изучению изменений, значительно изменилась и конкурентная среда, в которой живут компании, и управленческая среда, в которой живут менеджеры. Изменился ли «портрет» изменений?
ДК: Единственное значительное отличие сегодняшней ситуации от той, что была двадцать лет назад, в том, что скорость перемен существенно возросла. Два основных фактора, провоцирующих перемены,– новые технологии и глобализация. Вместе эти факторы делают выживание или процветание с использованием прежних методов невероятно сложным. В любой отрасли, в любой компании сейчас наблюдается такой уровень нестабильности, который двадцать лет назад люди даже представить не могли. С такой скоростью перемен нужно научиться справляться.
Конкретные же причины, провоцировавшие или требовавшие изменений, естественно, в каждом случае разные. Например, слияние, реорганизация или попытки поменять организационную культуру. Но все они имеют общую черту – это фундаментальные перемены, и предприятиям нужно меняться, и нужно уметь это делать хорошо, чтобы добиться успеха.
СФ: Есть мнение, что застывших структур не бывает: чтобы жить, надо двигаться, и процесс изменений непрерывен. В то же время вы говорите об огромном числе компаний, не помышляющих о переменах и не готовых к ним.
ДК: Прежде всего количество перемен на разных этапах жизни компании не остается одинаковым. Их может быть и больше, и меньше. Когда необходимость в переменах уменьшается, мы начинаем забывать, как с ними справляться, поэтому, когда вновь возникает необходимость меняться, мы сталкиваемся с проблемой. Кроме того, по мере усложнения структуры предприятий сама сложность проведения перемен возрастает. Возрастает сложность создания команды, которая возглавит перемены; сложнее определить истинное видение, верную стратегию, которая позволит воплотить это видение.
СФ: Каким образом можно оценить готовность компании меняться? Существует ли шкала оценок?
ДК: Возможность измерения есть, но только в общем смысле и не с такой точностью, которая понравилась бы хорошему инженеру. Например, можно оценить уровень сложности, ожиданий и необходимости перемен. В США некоторые компании используют опросные листы, интервьюируя массу своих сотрудников, или нанимают консультантов для того, чтобы те анонимно опросили работников и составили заключение.
В то же время компания, располагающая высококвалифицированным менеджментом, может получить эту информацию просто в процессе работы, без опросников и консультантов – за счет хорошей связи менеджмента с работниками и отлаженной системы управления информацией. В целом именно верное управление информацией позволяет понять, насколько компания готова к переменам.
СФ: Как оценить, что из «старого багажа» компании полезно для ее процветания в условиях постоянных перемен?
ДК: Один из способов – показать работникам, как наиболее успешные компании управляют переменами и какие методы они используют по сравнению со «средними» компаниями или теми, кто борется за выживание. Тогда они смогут сравнить свои традиционные способы и методы с тем, что им предлагается делать сейчас, и сделать выводы о том, что нужно сохранить, а что – поменять, чтобы достичь успеха.
«Динозаврами могут быть и небольшие компании»
СФ: Можете ли вы нарисовать «идеальный» портрет компании, способной «руководить переменами» – ее структуру, особенности стратегического мышления, корпоративной культуры? И можете ли вы привести пример таких компаний?
ДК: Такого идеала не существует. Некоторые компании делают это лучше других, но никто не может выложиться на все 100%, потому что это тяжело. Конечно, самым заметным примером большой корпорации, работающей во многих странах, успешно поменявшейся за последние годы и преуспевающей в результате этих перемен, является General Electric. Другой пример – еще одна компания, которую я уже называл,– это IBM в 1990-х годах. За относительно короткий срок она смогла измениться и уйти от краха к относительному благополучию. Я могу назвать и другие компании, о которых, скорее всего, ваши читатели не слышали, но эти две они знают наверняка.
СФ: Может сложиться впечатление, что все это относится только к крупным компаниям, «динозаврам».
ДК: Ну, если так говорить, то и небольшие компании могут быть «динозаврами» – дело ведь не в размере, а в том, как ведется бизнес. Эти компании могут быть небольшими, но они давно на рынке – многие были основаны еще в XIX веке, у них сложились и закостенели определенные приемы ведения бизнеса, так что они стали «маленькими динозаврами». И у них те же проблемы, что и у больших. Конечно, небольшим компаниям меняться проще, чем крупным, 500 человек гораздо легче организовать, чем 55 тысяч, но все же проблемы у них одни и те же.
СФ: Как российским компаниям, в большинстве своем не сталкивавшимся с настоящей конкуренцией, воспитывать в себе способности к постоянному совершенствованию, «руководству переменами»?
ДК: Есть несколько способов, но они все сводятся к «созданию» конкуренции там, где ее в традиционном понимании не существует. Есть два в некотором смысле «искусственных» способа создать и развить в компании способности и навыки, которые позволят успешно конкурировать. Один из них – постоянно повышать свои стандарты и цели. Так, вы конкурируете со своей собственной историей. Вашим конкурентом станут прошлогодние показатели, а задача будет в том, чтобы перекрыть их. Другой способ – найти конкурентов вне вашей отрасли или за пределами вашей потребительской базы. Найдите организацию, которая успешно действует в конкурентной среде. Сравнивайте свои показатели с ее результатами – нет ничего необычного в бенчмаркинге, изучении лучших решений и практик вне своей отрасли.
Есть и другие «искусственные» методы стимулирования конкурентоспособности, но даже и с этими двумя вы вполне можете становиться лучше, готовиться к конкуренции на мировом уровне. Когда российские компании встретятся с настоящей конкуренцией, они должны знать, как действовать.
«Каждый год у нас не похож на предыдущий»
Андрей Скурихин, член совета директоров группы S.P.I. «Союзплодимпорт»:
– Двадцать лет назад, когда западные компании уже переживали серьезные организационные изменения, в России еще не было частного бизнеса, а существовали лишь госкомпании. Рыночные механизмы были созданы в нашей стране не так давно. С того момента, как они начали работать, российский бизнес постоянно движется навстречу мировым тенденциям и переживает колоссальные изменения. Каждый год у нас не похож на предыдущий. Для того чтобы выжить, компании вынуждены меняться и двигаться дальше.
Деление Коттером всех менеджеров на два типа – управленцев и лидеров – для российских компаний еще очень непривычно. У нас, как правило, эти две фигуры были всегда совмещены в лице одного человека – владельца компании. Я согласен с тем, что в компании должен быть баланс между лидерами и менеджерами, то есть теми, кто создает процессы, и теми, кто ими управляет в дальнейшем. Важное условие – наличие в компании высококвалифицированного менеджмента.
Чтобы изменения не оборачивались для компании крахом, они не должны иметь спонтанный, бесшабашный характер, а должны быть, во-первых, своевременны. Для этого нельзя забывать о качественном анализе и правильной оценке рынка. Чтобы идти в ногу со временем, надо моделировать и сравнивать свои планы с планами соперников, причем не только в своей, но и в смежных отраслях – как в России, так и за рубежом. Конечно, компания может действовать и интуитивно, но в разумных пределах.
Бизнес не должен быть зашорен на своей текущей деятельности. Диверсификация принципиально важна. К примеру, та же компания Nokia какое-то время назад была известна лишь своим небольшим бизнесом по производству шин. Последнее время она стала одним из бесспорных лидеров среди производителей мобильных телефонов. А ведь двадцать лет назад компания вообще не занималась телефонами.
Показателен пример компании Swatch, которая смогла изменить представление потребителя о качественном продукте. Компания предложила миру всемирно известный брэнд Swatch по сравнительно низкой цене.
Я думаю, что компании, которые не меняются и сохраняют традиционные методы работы, могут нормально работать лишь в дотируемых отраслях. Чем более рыночной будет становиться экономика, тем меньше будет компаний, которых не интересуют перемены.