«Наша философия – быть лидером в узких нишах»

Этим летом руководство немецкой Schering, одной из ведущих фармацевтических компаний мира, объявило о начале масштабной реорганизации, необходимой для повышения прибыльности бизнеса. Воплощением нового стратегического видения Schering в России займется Манфред Пауль, возглавивший представительство в мае этого года. О шагах, которые должны повысить эффективность работы компании, он рассказал в интервью СФ.

«Философия остается прежней»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Schering уже много лет занимает в мире ведущие позиции в традиционных для себя сегментах – в частности, в производстве препаратов гормональной контрацепции, контрастных средств для диагностики заболеваний и т. д. Для чего понадобилась реорганизация?
МАНФРЕД ПАУЛЬ: В прошлом году мы проанализировали место компании на рынке по такому показателю, как прибыльность бизнеса, и руководству Schering в Берлине пришлось признать, что некоторые наши конкуренты – к примеру, Merck Sharp & Dohme, Roche, Novartis, Pfizer – работают с большей прибылью, чем мы. Когда был получен такой результат, в компании создали несколько рабочих групп, занявшихся изучением тех возможностей, которые позволили бы в долгосрочной перспективе работать с большей отдачей.

СФ: Что же мешало Schering добиться сравнимых с конкурентами показателей?
МП: Снижение прибыльности было связано с большими инвестициями компании в разработку новых препаратов. При этом никогда нет гарантии, что ученые найдут что-то действительно новое, эффективное и прибыльное. Скажем, большие деньги были вложены в развитие направления препаратов для лечения заболеваний сердечно-сосудистой системы. Казалось бы, это направление востребовано рынком и должно принести прибыль. Однако выяснилось, что затрачено много средств, а отдача недостаточна. Кроме того, при сравнении структур ведущих фармкомпаний оказалось, что в Schering несколько раздут штат административных сотрудников.

СФ: Чем, кроме сокращенного штата, будет отличаться «новый» Schering от прежнего?
МП: Философия Schering – быть лидером в узких нишах – остается прежней. Но в результате пересмотра стратегии мы выделили четыре приоритетных направления, руководство которыми будут осуществлять глобальные бизнес-единицы. Важнейшей областью развития для нас остаются гинекология и андрология. Второе направление – онкология. Кроме того, мы концентрируемся на специализированных методах терапии и, в частности, над укреплением позиций «Бетаферона». Этот препарат для лечения рассеянного склероза играет большую роль в бизнесе Schering, и здесь компании предстоит решить задачу лучшей организации управления жизненным циклом лекарства. Также более активно будет развиваться направление препаратов для диагностической визуализации, где мы занимаем лидирующие позиции. Что же касается дерматологических препаратов, их разработкой, производством и продажами будет заниматься специально учрежденная дочерняя компания Intendis.

СФ: Какую роль будут играть в руководстве бизнесом глобальные бизнес-единицы?
МП: Они отвечают за разработку и продвижение препаратов в рамках стратегических направлений. До сих пор у нас существовали, скажем так, разногласия между департаментом маркетинга и научным отделом. Ученые говорили маркетологам: «Мы разработали лучший препарат, а вы не можете его выгодно подать, на что маркетинг отвечал: „Ваши лекарства, может быть, и неплохие, но рынку нужно совсем не это”». Теперь мы надеемся, это противоречие будет снято. То есть появилась двойная ответственность: у региональных представительств – за развитие в регионе всего бизнеса Schering, у бизнес-единиц – за продажи препаратов их направления. Для нас это новая система, но, например, в американских компаниях она действует уже несколько лет.

СФ: И каких результатов предполагается достичь благодаря такой схеме работы?
МП: Через два года операционная прибыль Schering должна вырасти на 2% и составить 18%.

СФ: Насколько реальны, на ваш взгляд, эти планы?
МП: Это, безусловно, непростая стратегия. Но это единственная возможность для развития компании в будущем.

«Мы – своего рода проводник»
СФ: Вы возглавили российское представительство как раз в тот момент, когда компания объявила о новой стратегии. Что-то изменилось в работе представительства?
МП: Глобально пока ничего не меняется. Но, конечно, теперь мы работаем в более тесной связке с бизнес-единицами. У каждого бизнес-направления существует определенная общая стратегия. Представительство – своего рода проводник. Наша задача состоит в том, чтобы, с одной стороны, адаптировать эту стратегию к условиям конкретного рынка, а с другой – представлять руководству бизнес-единиц информацию о том, какая в стране конкурентная среда, какая ситуация с научными исследованиями. Словом, те данные, которые помогают компании в разработке новых препаратов.

СФ: А сколько человек работает сейчас в Schering в России?
МП: Продвижением нашей продукции занимается более 200 сотрудников – для такой страны, как Россия, это не так много. Помимо Москвы у компании действуют филиалы в Петербурге, Казани, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге и Новосибирске. Плюс наши представители работают во всех городах-миллионниках. Постепенно мы начинаем выходить и в города с меньшим населением.

СФ: Нет ли у Schering планов последовать примеру компаний Gedeon Richter и KRKA, открывших производство в России? Тем более что в начале прошлого века у вас здесь работали две фабрики…
МП: Пока мы не планируем строительство заводов здесь – нас устраивают наши производственные мощности в других странах. Но теоретически мы думаем о том, какие части производственного процесса мы могли бы реализовать с российскими партнерами.

«В Европе такой рост уже невозможен»
СФ: Еще в 1998 году аналитики PricewaterhouseCoopers предсказывали отрасли глобальный кризис из-за снижения объема продаж рецептурных препаратов. Они были правы?
МП: О таком «кризисе» я не слышал, и объективных предпосылок для него нет. Роль дженериков растет, что, конечно, сказывается на продажах оригинальных рецептурных препаратов. Но этот процесс происходит планомерно, не «обвально».

СФ: Кто является основными конкурентами в ваших сегментах рынка – крупные западные компании или производители дженериков?
МП: Это зависит от того, распространяется ли на препарат патентная защита. По тем позициям, где срок действия патента уже истек, нам приходится бороться с компаниями, выпускающими дженерики, и это не только азиатские, но и европейские фирмы. Но в настоящий момент мы больше конкурируем с производителями оригинальных препаратов.

СФ: А могут ли российские производители составить вам конкуренцию?
МП: Почему нет? Недавно я узнал, что одна из российских компаний, сейчас занимающаяся импортом фармпродукции, до 2007 года намерена организовать здесь производство онкогематологического препарата. Конечно, нас не может радовать появление новых конкурентов внутри страны, но это объективный процесс.

СФ: Как вы оцениваете роль государства в развитии отрасли? В частности, со следующего года планируется прекратить финансирование федеральной целевой программы по развитию медицинской промышленности…
МП: Я знаю, что сейчас государство увеличивает бюджетные средства на централизованные закупки. Что будет дальше – покажет время.

СФ: Вы работаете на «постсоветском пространстве» почти двадцать лет. Чем вы объясните такое постоянство?
МП: Мне знакомы бизнес, местный менталитет и условия, которые влияют на успех работы в этой стране. Конечно, мне делались предложения поработать в других регионах, но хочется принять участиев тех процессах, которые происходят сейчас в России: здесь огромные возможности для развития бизнеса и в руководстве представительством я вижу для себя большой вызов.

СФ: В чем именно он выражается?
МП: Россия интересна в первую очередь своими размерами. Конечно, здесь пока нет такой системы страховой медицины, как в европейских странах, но когда, рано или поздно, она появится, то откроет отличные перспективы для роста. Но и сейчас в стране есть главные условия для развития бизнеса – политическая и экономическая стабильность. По прогнозам, ежегодный прирост фармацевтического рынка в ближайшие несколько лет будет составлять 8–10%. Представляете, какова динамика бизнеса, если фирма растет вместе с рынком! В Европе такой рост уже невозможен. Максимум, который демонстрирует, например, германский рынок – 1–2%.

СФ: Но ведь и в России такая ситуация не может длиться вечно.
МП: Да, уже сейчас все несколько сложнее, чем три-четыре года назад, когда бизнес компании ежегодно прирастал на 25–30%. Во-первых, естественно, растет конкуренция, и, во-вторых, по некоторым нашим препаратам истек срок патентной защиты. Но есть и позитивные факторы, благодаря которым по итогам этого года мы также ожидаем хороших показателей – более 30%. В сентябре мы вывели на российский рынок новый оральный контрацептив «Ярина», и к настоящему моменту уже продано 20 тыс. упаковок. Будем надеяться, продажи продолжат расти. Второй момент – мы выиграли тендер на централизованные поставки «Бетаферона» в федеральные и московские центры рассеянного склероза. И конечно, мы надеемся на рост продаж благодаря инвестициям в расширение штата медицинских представителей, которые продвигают наши препараты.

СФ: Какую долю в обороте компании сейчас занимает российский рынок?
МП: На него приходится пока лишь около 1% мирового оборота Schering. Сейчас ожидается очень большой прирост объемов продаж за счет рынка США, где Schering получила возможность активно развиваться. Туда мы вывели новый препарат – оральный контрацептив «Ясмин», который сумел занять 10% этого рынка. Разумеется, при росте доли США произойдет компенсация долей рынков других стран. Поэтому для нас удержать 1% в общей структуре продаж Schering – это очень неплохой результат.

СФ: Кстати, немецкий Schering иногда путают с американской Schering-Plough. Она имеет к вам какое-то отношение?
МП: Нынешняя Schering-Plough изначально была одним из предприятий, открытых создателем компании Эрнстом Шерингом в США. После второй мировой войны все немецкие активы на территории страны перешли к США, так что теперь эта компания не имеет к нам никакого отношения.

«Такие методы типичны для агрессивных компаний»
СФ: Сколько денег Schering вкладывает в развитие бизнеса в России?
МП: Конкретных цифр, к сожалению, назвать не могу. Объем инвестиций в развитие зависит от того, каковы наши продажи в регионе. Сейчас основные статьи расхода – расширение штата и обучение сотрудников. На это направляется около 25% ежегодных инвестиций в бизнес.

СФ: А на что тратится остальное?
МП: Нам необходимо обеспечивать содержание достаточно большого и технологичного склада для хранения медикаментов. Ну и конечно, на регистрацию новых фармпрепаратов и на маркетинг. На подготовку информационных материалов для врачей, проведение медицинских конференций и симпозиумов по препаратам Schering уходят достаточно солидные суммы. По каждому направлению представительство ежегодно организует несколько таких мероприятий. Скажем, по «Ярине» мы провели восемь встреч в разных городах. Очень важно, чтобы врачи точно знали, как действуют наши препараты, когда и как их необходимо применять.

СФ: Кстати, для того чтобы убедить медработников рекомендовать определенные препараты, компании нередко пользуются материальными «доводами» – не так давно на подкупе врачей поймали Schering-Plough…
МП: Такие методы скорее типичны для тех компаний, которые выбрали для себя агрессивную стратегию завоевания рынка. Но это не наш случай. Для Schering главный критерий состоит в том, чтобы работать в соответствии с принципами этики. Нормальная практика, если медицинский работник получит от нашего медицинского представителя ручку или другой сувенир с логотипом компании или названием препарата. Единственным основанием для назначения врачом препаратов Schering служат реальные преимущества лекарств.

СФ: Известные марки чаще других становятся объектом для подделок. Насколько актуальна эта проблема для Schering?
МП: Мне известен всего один случай подделки «Бетаферона», который распространялся через каналы «скорой помощи». Дело в том, что компания работает в таких областях, где заниматься фальсификациями невыгодно. Тем не менее наши сотрудники регулярно проверяют аптеки и больницы, и в компании разработан «план действия» в случае обнаружения поддельных препаратов. Мы сразу же сообщаем об этом в соответствующие ведомства, в частности в Минздрав, информируем провизоров и врачей и, конечно, руководство Schering в Германии.

СФ: Сейчас на телевидении проходит ваша рекламная кампания. Почему до этого вы не стремились популяризировать марку Schering среди потребителей?
МП: Мы не выходили на телевидение из-за того, что в основном производим рецептурные препараты, категорию, которая жестко регулируется антимонопольными органами и законом о рекламе. Та кампания, которая запущена сейчас, направлена на продвижение идеи контрацепции от Schering. Одна из задач – создать ассоциацию между качеством этой группы препаратов и маркой Schering.

Наталья Обухова