Считается, что рынок с ограниченным числом участников расслабляет конкурентов. Два крупнейших производителя справочных правовых систем – «КонсультантПлюс» и «Гарант» – категорически с этим не согласны. Чтобы сохранять свои позиции, им приходится постоянно следить за каждым шагом друг друга.
«Когда на рынке много игроков, вы чаще всего выбираете из первых трех найденных, сравниваете их условия, продукт и осуществляете сделку. А когда на рынке игроков немного, два-три, пользователь про всех все знает. Тут уже только качество определяет успех»,– описывает особенности своей работы гендиректор компании «КонсультантПлюс» Дмитрий Новиков.
Alma mater «Консультанта» и «Гаранта» – факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. Будущие лидеры фирм, Дмитрий Новиков и Дмитрий Першеев, вместе учились, были приятелями; оба получили первый опыт руководства, работая командирами студенческих строительных отрядов. Вместе они начали и проект «Гарант» в НПО «Вычислительная математика и информатика» (НПО ВМИ) – Новиков был директором, а Першеев с 1990 года руководил проектом. Именно это подразделение в 1992 году выделилось в отдельную фирму – «Гарант-Сервис», а НПО ВМИ с нуля начало проект «КонсультантПлюс». «Развод» произошел цивилизованно; его причиной были не деньги, а разные взгляды бывших партнеров на развитие бизнеса.
К 1992 году «Гарант» уже был известной маркой, «Консультанту» пришлось выходить на рынок вторым. Тем не менее всего через несколько лет «КонсультантПлюс» уже вышел в лидеры и сейчас уверенно это лидерство удерживает.
По результатам различных исследований, проведенных в 2004 году, доля компании «КонсультантПлюс» на рынке справочных правовых систем оценивается в 70–80%, «Гаранта» – в 35–45% (сумма долей больше 100%, так как часть клиентов использует обе системы). Другие игроки гораздо менее значимы.
Причины такого результата конкуренции, очевидно, следует искать в том, что с самого начала, разделив бизнес, «Гарант» и «КонсультантПлюс» по-разному подошли к стратегии развития.
Продукт
Прежде всего Першеев и Новиков изначально стали по-разному работать над создаваемыми продуктами. Так, в «Гаранте» ставку делали в основном на усовершенствование имеющейся системы. «Мы выбрали относительно узкое для себя направление деятельности и тринадцать с половиной лет занимаемся одним и тем же – совершенствуем информационный продукт, справочную правовую систему»,– говорит Дмитрий Першеев. Таким образом, с одной стороны, компания работала над упрощением пользования своим продуктом, а с другой, добавляла в него все новые возможности, увеличивающие его функциональность. Как признают пользователи, имеющие опыт работы с системой «Гарант», некоторые функции в ней реализованы чрезвычайно удобно.
В компании «КонсультантПлюс» приоритеты расставили по-иному. «Мы с самого начала решили, что подойдем к вопросу комплексно – для настоящего качества продукта необходимо развивать не только технологии поиска и анализа, но и обеспечивать полноту информации, а также совершенствовать технологии обновления документов. На тот момент самым важным для клиентов была именно информация, и особенно своевременное пополнение системы новыми документами,– рассказывает глава „КонсультантПлюс”.– Главное, чтобы документ быстро доходил до пользователя, а то, насколько красиво оформлен интерфейс – второстепенно. Поэтому мы и приняли трудное решение – пожертвовать поначалу внешними эффектами, но обеспечить полноту и оперативность информации».
В результате у «Консультанта» появилось существенное преимущество: чтобы обновить его информационную базу, не требовалось переустанавливать ее полностью. Пополнение же базы «Гаранта» первое время осуществлялось путем замены базы целиком. Компания регулярно отправляла клиентам пачку дискет (несколько десятков), на которых была записана обновленная база данных. Понятно, что такой способ был удобен не всем.
Кроме того, «КонсультантПлюс» первым стал разрабатывать системы, ориентированные на пользователей-бухгалтеров. «Мы поняли, что наши пользователи – это не только юристы, хотя это и основная группа, но еще и бухгалтеры. И специальный продукт для них мы сделали лет на пять раньше. Там было и особое наполнение в виде вопросов-ответов (разъяснения специалистов к отдельным документам, которые мы делали совместно со специализированными изданиями и представителями министерств и ведомств), ориентированное на эту аудиторию, и дополнительные сервисы. В результате мы получили огромный кусок еще никем не освоенного рынка»,– вспоминает Дмитрий Новиков.
«Я бы отнес их конкуренцию к войне амбиций» Конечно, возможно, что «смертельный» конкурент обоих еще не родился. Возможно, сама услуга по созданию справочно-правовых баз потеряет актуальность с эволюцией госинститутов. Российские брэнды вообще достаточно волатильны – десятилетие успешной работы считается у нас чуть ли не пропуском в вечность. Создание и удержание конкурентоспособного брэнда – тяжелая и затратная работа, не позволяющая расслабиться независимо от количества конкурентов. К примеру, Polaroid практически не имел конкурентов в моментальной фотографии, ну и что с того? А Coсa-Cola с PepsiCo конкурируют не один десяток лет, и обе компании живы и здоровы. Внутреннее устройство компаний вообще имеет небольшое отношение к созданию конкурентоспособного продукта, так как нет единой системы менеджмента, одинаково применимой для всех отраслей и типов компаний: каждый выбирает то, чем он лучше умеет управлять, что дает более эффективный результат на выходе. Другое дело, что при этом можно и нужно пользоваться опытом эффективной организации деятельности, накопленным десятилетиями в других странах. И на этом можно сэкономить.
Борис Щербаков, вице-президент Oracle, генеральный директор «Oracle СНГ»:
– На мой взгляд, рынок вообще не может и не должен кого-либо расслаблять. На рынке помимо конкурентов действуют еще как минимум несколько основных движущих сил – сами потребители, госрегуляторы, технологический прогресс и проч. Каждая из этих сил не дает уснуть производителю товаров и услуг, даже если вокруг вообще нет конкурентов. Всегда есть «внутренняя» конкуренция производителя – между брэндами, направлениями, департаментами. Но случай с «Гарантом» и «КонсультантПлюс» из другого ряда: здесь есть достаточно условное разделение рынка между бывшими партнерами, и я бы скорее отнес их конкуренцию к войне амбиций – они вполне могли бы достичь «картельного соглашения», если бы хотели. Однако что-то мешает вернуться к состоянию партнерства, с которого владельцы этих компаний начинали. Но даже в случае объединения им бы все равно пришлось конкурировать за качество продукта, логистику, цены с появляющимися агрессивными молодыми компаниями, не стесненными синдромом чинопочитания, экспериментирующими с технологиями. Их появление – неизбежно. И с кем на самом деле придется жестко конкурировать через пять лет – большой вопрос.
Совершенно по-разному строили обе компании сбытовые и сервисные структуры. Однако в выигрышном положении, как показала практика, оказался тот, кто принимал решения с расчетом на перспективу.
«Я многого не понимал тогда в бизнесе. Но интуитивно чувствовал, что рынок огромный. И одной Москвой он далеко не ограничивается. Однако сидя в московском офисе самостоятельно работу больших масштабов по всей стране не сделаешь. И мы поняли: надо привлекать партнеров»,– объясняет Новиков одно из стратегических решений, принятых его компанией.
Вместо того чтобы открывать региональные офисы и отделения, назначая туда своих людей и расходуя на это существенные средства, компания Новикова стала активно развивать франчайзинговую сеть. Партнеры «Консультанта» при этом получили беспрецедентно большую – до 80% – долю дохода от проданного ими продукта. Дмитрий Новиков: «Многие тогда считали: “Дадим дилеру 10%, этого вполне достаточно, пусть побегает”. Но мы сказали: “Наоборот, именно партнер в регионе обеспечивает успех, поэтому основная часть дохода должна оставаться у него. Именно это, а не вложения в рекламу или интерьеры офисов, обеспечило прорыв”». До сих пор фирмы-партнеры, работающие с «Консультантом» по договорам франчайзинга, отчисляют производителю лишь 20–40% дохода.
Более того, компания Новикова полностью отказалась от идеи продавать свои системы клиентам напрямую, стремясь привлечь как можно больше партнеров и повысить их доверие. «То, что у нас не будет ни одного прямого клиента, было принципиальным решением. И его мы придерживаемся до сих пор,– рассказывает глава „КонсультантПлюс”.– Ни одному клиенту, даже если он придет к нам прямо в офис, мы не продадим нашу систему. Мы предоставим ему список адресов наших партнеров, дав со своей стороны гарантии, что там он получит и системы, и сервис отличного качества. И только если наш партнер сам просит помочь ему с обслуживанием крупного клиента, зачастую нуждающегося в дополнительных услугах, наши специалисты ему помогают». Столь бережное отношение к франчайзи принесло свои плоды, утверждает Новиков: «Партнерам очень важно иметь уверенность в том, что они могут спокойно вкладывать ресурсы в качество сервиса на длительную перспективу. Если же производитель работает на рынке напрямую, фактически конкурируя с ними, эта уверенность немедленно теряется».
В результате сбытовая и сервисная сеть «Консультанта» стала стремительно расти. «Гарант» начал отставать от конкурента и решил сменить тактику. Дмитрий Першеев: «Мы выходили на рынок с очень мягкими методами, а потом увидели, что вокруг работают энергичные и агрессивные люди, которые забирают у нас клиентов. Мы терпели, терпели, а потом решили, что нужно работать точно так же».
В 2000 году он решил изменить политику продвижения и сделать ставку на развитие региональной сети по франчайзингу, фактически скопировав стратегию «Консультанта». Однако принципиальное отличие между конкурентами в тактике продаж все же сохраняется: наряду с использованием франчайзинга «Гарант» продолжает продавать свои системы и напрямую, а «Консультант» весь сбыт ведет только через партнеров.
Персонал
Люди – третий ключевой элемент в основе бизнеса каждого из конкурентов. И работа с персоналом в обеих компаниях также ведется по-разному.
В «Консультанте» принята демократичная форма управления. «В основе нашей политики уважение к людям и их интересам,– говорит Дмитрий Новиков.– Инструкции написать не очень сложно, и они у нас, конечно, есть, но это не главное. Требования к сотрудникам могут быть и весьма серьезными, но они должны быть обоснованы, справедливы и предсказуемы. Такой же тактики мы придерживаемся как по отношению к сотрудникам головной фирмы, так и к партнерам в регионах. Ключевая формула нашей политики – взаимное уважение интересов».
У Першеева позиция существенно отличается. Система управления в «Гаранте» серьезно регламентирована и формализована. Каждому поступающему на работу в компанию выдается специальный документ «Положение о персонале», в котором на 56 страницах новичку рассказывают о его правах и обязанностях. Например, среди прочего, сотрудник «Гаранта» обязан «поддерживать и повышать имидж компании», «содержать свое рабочее место в чистоте и порядке», «повышать деловую и производственную квалификацию». Также персоналу «не рекомендуется в стенах компании „за глаза” обсуждать личные качества руководителей и сотрудников». Кроме того, правила предписывают «поддерживать чистоту и порядок в здании», а также не использовать в личных целях собственность компании «без письменного разрешения непосредственного руководителя, в том числе копировальные устройства и доступ в интернет». Те же, кто не соблюдает прописанные в положении правила, считаются не выполняющими своих обязанностей. Судя по тексту документа, их наказывают так: сначала делают замечание, потом объявляют выговор, а в случае очередного нарушения увольняют.
Три «П»
Именно комплексный подход к этим трем «П» (продукту, продвижению, персоналу), на который «Консультант» сделал ставку, обеспечил компании прорыв. Поработав с одним из этих трех элементов – с продвижением,– «Гарант» смог усилить свое влияние на рынок, что признают и в «Консультанте». Но по-настоящему серьезную конкуренцию, считает Дмитрий Новиков, его компании может составить тот игрок, который будет одинаково тщательно работать со всеми тремя элементами. В случае если это произойдет, расклад сил на внешне спокойном рынке справочных правовых систем может серьезно измениться.