ITCI – третья по величине российская компания, которая занимается офшорным программированием. Ее амбиции – стать полноценным игроком международного рынка. А для этого нынешнего оборота и темпов роста недостаточно. ITCI рассматривает несколько стратегических альтернатив. Читатели СФ оценили риски, с которыми связаны эти варианты.
Программист на распутье
Подразделение американской компании ITCI появилось в России в 2002 году. Сейчас ее оборот составляет $8 млн. В московском офисе компании работают в основном менеджеры по управлению офшорными проектами. Сами же проекты для снижения их себестоимости пишутся программистами в регионах. За три года компании удалось наработать солидную клиентскую базу в финансовом и страховом секторах. Среди ее клиентов: PwC, AIG, Citigroup, S&P, Morgan Stanley. Тот факт, что ITCI смогла привлечь таких серьезных заказчиков, сам по себе ее менеджеров радует. Но в компании уверены, что они могли бы взяться за куда более масштабные проекты. Однако у клиентов своя логика: они дают заказы ровно в тех пропорциях, которые, по их мнению, ITCI как субконтрактор может выполнить без риска для их основного бизнеса. Основные критерии здесь – оборот и численность персонала.
Расти естественным путем в такой ситуации – дело слишком затяжное. А «окно возможностей» для российских компаний вскоре может и закрыться: конкуренция растет не только со стороны Индии и Китая, но и со стороны стран Восточной Европы – Чехии, Польши и Венгрии. Выход ITCI видит в консолидации. Первый рецепт роста – слиться с себе подобной компанией, которая тоже работает в области офшорного программирования. Но риск подобных слияний очень высок: до 75% из них не оправдывают ожидания, а компании-участники несут большие потери. Второй путь – договориться о стратегическом партнерстве с сетевым интегратором, особенно если у него есть активы в этом бизнесе. Правда, сетевых интеграторов в России единицы. А вероятность того, что они заинтересуются сотрудничеством с ITCI, во многом зависит от их стратегических приоритетов. Наконец, обе эти сделки можно провести с меньшими рисками, если обратиться к инвестиционным банкирам. Они помогут и финансовыми ресурсами, и экспертизой в проведении стратегических сделок. Но с участием третьей стороны переговоры могут затянуться, а банкиры, соответственно, не преминут поставить условием участие в управлении компанией.
Проблема была вынесена на обсуждение в СФ №43/2004 врамках совместного проекта «Секрета фирмы» и Сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 26 решений, из которых жюри отобрало пять лучших.
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта «Лучшие бизнес-решения». Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию «Секрета фирмы» по электронной почте editor@sf-online.ru
Владислав Шершульский, директор по развитию бизнеса российского отделения EPAM Systems:
– Для такого рода задачи вообще сложно назвать однозначно лучшие решения. Ведь их эффективность сразу не проверишь. Мне больше всех понравилось взвешенное, четко сформулированное решение Евгения Иванова.
Я дал бы ему еще более высокую оценку, если бы автор чуть глубже рассмотрел риски автономного развития. А они есть: например, может оказаться, что вскоре лидеры отрасли начнут проникать в другие сегменты и средние заказы будут доставаться тоже им. А перспективы объединения с другой компанией, наоборот, не так уж безрадостны: используя опыт и ресурсы большой фирмы, можно выполнять проекты, о которых в отдельно взятой ITCI нельзя было бы и мечтать. Хотя подобное взаимодействие возможно только ценой потери самостоятельности бизнеса.
Сергей Волчков чутьли не единственный совершенно справедливо обратил внимание на управление качеством и отношения с подрядчиками. Понятно, что для ITCI сертифицироваться формально занудно и дорого. Но учитывать и применять в управлении компанией сами принципы нужно обязательно.
А Оксана Гаврилова сформулироваласвой совет так: обратиться к одному из клиентов с предложением включить ITCI в состав их компании в качестве автономного подразделения с возможностью работать со сторонними заказчиками. Мне кажется, что в такой форме идея нереализуема, но если ее перевести в другие термины, то она заслуживает внимания. Я бы развил ее следующим образом: создать центр разработок на основе долгосрочного контракта с заказчиком, выполняя работы как его удаленное подразделение. Такое подразделение, конечно, не будет иметь возможности работать с другими заказчиками. Но с другой стороны, это будет только часть компании ITCI. Между прочим, многие российские офшорные компании прошли через этот этап. И для того, чтобы обеспечить рост на определенном этапе,– это подходящее решение.
Теоретик
Наталья Горина, аналитик компании Market-Visio (Gartner):
– Вообще решения я бы разделила на три типа. Первые предлагали слияние, вторые – концентрацию усилий на российском рынке (сегментирование портфеля, уход от офшора), третьи – различные формы сотрудничества с другими игроками. Поскольку рынок очень молодой, многие авторы решений, как мне показалось, не рискнули детализировать рекомендации. Но были и исключения. Особо я бы отметила решение Дениса Урусова: очень впечатлили его глубина и системность. В качестве практического совета он подчеркивает, что для решения проблемы роста совсем не обязательно сливаться, что сопровождается большим риском, а можно просто развивать партнерские и субконтракторские отношения. К тому же он один из немногих сделал абсолютно правильный акцент на маркетинге. Примерно в том же направлении рассуждает Сергей Санкин. Он подробно озвучил вполне разумную идею развивать сбыт. И, в частности, рекомендовал разработать технологию получения заказов из других стран, продвигать услуги компании через конференции и семинары, действовать более активно и агрессивно.
Вадим Ефремов далITCI вполне практичный совет – изучить опыт слияний. А также предложил подумать над возможностью поиска партнеров в Индии. Часовой пояс – преимущество ITCI. Думаю, у них действительно найдется, чем заинтересовать индийскую компанию.
Интересно, что позиция компании – размер, компетенции, опыт и клиентская база – позволяет ей использовать стратегию субконтрактинга в двух направлениях: стать субконтрактором или нанять субконтракторов. Первый путь предлагали авторы сразу нескольких решений. Почему бы и нет? Если, например, индийская компания является поставщиком комплексного решения, вполне можно подключиться к ним и взять на себя часть работ. ITCI получит и опыт, и репутацию для дальнейшей самостоятельной работы. Другой путь рассмотрел Сергей Волчков. Я согласна с ним, что строить собственную региональную сеть вряд ли имеет смысл: и масштаб проектов невелик, и контролировать подразделения сложнее. Лучше привлечь субподрядчиков, а не открывать представительства. Но тогда возникает вопрос управления их работой. Поэтому господин Волчков и предлагает компании, несмотря на неудачу в Белоруссии, снова заняться поиском субподрядчиков в регионах.
А вот Алексей Сивошенко всвоем решении рассмотрел возможности реализации смешанной модели бизнеса. Другими словами, он рекомендует компании совместить продуктовую модель (разработка и продвижение собственных программных продуктов) и заказную (разработка уникального программного обеспечения для конкретного заказчика). Кроме того, автор обращает внимание на необходимость чаще заявлять о себе, активно участвовать в профессиональных ассоциациях.
Автор проблемы
Сергей Карась, вице-президент по развитию бизнеса компании ITCI:
– Честно говоря, я даже не ожидал такого высокого уровня решений. Особенно меня впечатлил ответ Евгения Иванова. Помимо четкого понимания проблемы, он проанализировал плюсы и минусы всех рассматриваемых альтернатив. И в результате пришел к тому, что у постепенного расширения бизнеса собственными силами есть свои преимущества. И, возможно, это лучше резких телодвижений. На самом деле автор решения так все хорошо изложил, что я даже подумал, а стоит ли вообще это все затевать: слияния, объединения? Виталий Гераськин тоже предлагает расти органически и диверсифицировать портфель клиентов. В пожелании концентрироваться на заказчиках среднего звена, у которых не такие высокие требования к капитализации компании, есть своя логика. Ведь с ними мы можем позиционировать себя как опытную компанию, которая работает с крупными заказчиками, и за счет этого набрать очки. Поиск же заказов внутри страны – идея выполнимая, но она требует перераспределения ресурсов. Мы небольшая компания. А для этого придется строить механизмы маркетинга, продаж, поддержку работы с местными клиентами.
Ответ Дениса Урусова интересен, но, строго говоря, это не совсем решение. Там отличный анализ, но конкретных рекомендаций минимум: он предложил компании идти по пути поиска инвестиций от американского банка. Если бы он хотя бы более детально раскрыл механизм, может быть, решение больше привлекло внимания. А вот Вадим Ефремов в своем анализе пришел к выводу, что самым приоритетным направлением для ITCI должен стать поиск партнера в Индии. Меня, честно говоря, перспектива продаться индусам немного смущает. Партнерство здесь не сработает: западному клиенту нужен один центр ответственности. Совет же не разглашать своих крупных клиентов я считаю непродуманным: чего нам бояться? Да и странно как-то предлагать сотрудничество и при этом скрывать собственных клиентов.
Кирилл Крючков ,наоборот, рассмотрел слияние как основную стратегию. Несмотря на лаконичность его решения, он четко выделил этапы слияния: сначала надо создать холдинговую структуру, которая будет декларировать суммарные показатели, потом наладить совместную работу и унифицировать процессы, а потом уже начать сливаться. Автор уловил и главную проблему: после декларации сделка может и не состояться в силу разных причин.