Российский производитель подсолнечного масла «Милора», торговый дом WJ, на днях объявил о намерении потратить на рекламу рекордные для отрасли $10 млн. О том, чем это обусловлено, «Секрету фирмы» рассказал генеральный директор компании Алексей Коломин.
«На рынке телерекламы сложилась прелюбопытная ситуация»
«СЕКРЕТ ФИРМЫ»: Зачем понадобилось выделять на рекламу такой
бюджет?
АЛЕКСЕЙ КОЛОМИН: Я бы хотел сразу сказать, что $10 млн – это
бюджет, заявленный из расчета максимальных рекламных расценок. С
учетом скидок, я думаю, наши фактические затраты на рекламу
составят около $6 млн. Впрочем, и эта цифра является рекордной для
рынка растительного масла. Такой бюджет объясняется заметно
выросшей ролью брэндов в жизни нашей компании и всего рынка в целом
и напрямую связан с ростом объема наших продаж. Кроме того, на
рынке усиливается конкуренция, и поэтому свой товар необходимо
активнее выделять на фоне других.
СФ: Эти деньги будут потрачены только на телерекламу?
АК: В реалиях нашего рынка, если речь идет о национальных
брэндах и их годовой рекламный бюджет превышает $1 млн, то, как
правило, его основная часть идет именно на телерекламу. Ведь
посредством телевидения мы можем наиболее эффективным образом
установить рекламный контакт с нашей целевой аудиторией. Прочие СМИ
выполняют в этом плане роль поддерживающих коммуникаций.
СФ: Стало быть, вы не разделяете мнение большинства
рекламодателей, что эффективность телерекламы падает, при том что
цена на нее стремительно растет?
СФ: Сейчас многие рекламодатели увеличивают свои рекламные
расходы как раз из-за медиаинфляции, чтобы за счет больших бюджетов
выбивать себе крупные скидки.
АК: Да, большой бюджет, безусловно, позволяет добиться
оптимизации рекламных затрат. Хотя, понятное дело, бюджет нельзя
увеличивать до бесконечности. Кстати говоря, в этом году на рынке
телерекламы ожидается прелюбопытная ситуация. Для крупнейших
рекламодателей цены на рекламу росли гораздо быстрее, чем для более
скромных. Таким образом, у них несколько уравнялись права.
Телереклама может стать более доступной для тех компаний, которые
раньше просто не могли пробиться сквозь рекламные аппетиты
гигантов. Заодно, возможно, несколько снизится давление крупнейших
рекламодателей, захвативших львиную долю отечественного телеэфира.
За счет этого рекламное пространство станет для потребителя более
разносторонним и менее раздражающим. В результате реклама будет
лучше восприниматься аудиторией.
РЫНОК
По информации Всероссийского научно-исследовательского института
жиров, на российском рынке растительного масла работает 350–400
предприятий. В число лидеров рынка входят около 10 компаний.
Первенство уже несколько лет подряд удерживает агрохолдинг «Юг
Руси» (ключевой брэнд «Золотая семечка»). Другими крупнейшими
игроками считаются американская корпорация Bunge (марки «Олейна» и
Ideal), торговый дом WJ («Милора» и «Раздолье»), ГК «Эфко»
(«Слобода» и Altero) и «Русагро» («Аведовъ» и «Злато»).
По данным Института конъюнктуры аграрного рынка, общий оборот
российского рынка растительных масел в 2004 году составил примерно
0,85–1 млн тонн в натуральном выражении и $1–1,3 млрд в денежном.
Более 85% сырого растительного масла выпускается в Южном и
Центральном федеральных округах России. Основные производственные
мощности сосредоточены в Краснодарском и Ставропольском краях,
Белгородской, Воронежской, Волгоградской и Ростовской областях.
СФ: А вы не боитесь, что рекордными инвестициями можете развязать на своем рынке гонку рекламных бюджетов?
АК: На самом деле она и так происходит – независимо от того, увеличиваем мы свои рекламные расходы или нет. И до нас на рынке на рекламу выделялись немалые средства. Так, в 2005 году наш рекламный бюджет составил около $3 млн. Насколько мне известно, сопоставимые расходы на рекламу были и у наших крупнейших конкурентов – «Русагро» и «Юга Руси». Но при этом WJ всегда была инновационной для своего рынка компанией. Я считаю, что именно нам удалось первыми найти некий баланс между объемом рекламных расходов и необходимостью позиционировать свой продукт. Так, представьте себе, что по каким-то причинам вы не смогли приобрести тот объем рекламы, к которому привыкли. Зависимость компании от крупного рекламного бюджета несет ей большие риски. Жертвой этой зависимости стал такой известный брэнд подсолнечного масла, как «Злато». Как только его экс-владелец, компания «Русская бакалея», снизила финансирование рекламы, у нее произошел серьезный спад продаж, от которого она не смогла оправиться. Найти баланс между рекламными затратами и позиционированием брэнда непросто, и я считаю большой удачей, что нам это удалось еще в момент запуска рекламной кампании «Милоры» в 2004 году.
Увеличение нашего рекламного бюджета на этот год не обусловлено желанием взорвать рынок и произвести впечатление на конкурентов. Это стало следствием роста наших продаж в прошлом году, составившего 40%. Никто из наших конкурентов даже близко не смог подойти к этим показателям. Мы поднялись с четвертого места на рынке на второе. Именно рост и позволил нам выделить более крупный рекламный бюджет. Однако это не значит, что все свободные ресурсы мы бросим на рекламу. У нас не прорывной, а поддерживающий рекламный бюджет.
СФ: По мнению некоторых ваших конкурентов, тратить $6 млн
только на телерекламу – это чересчур.
АК: Разумеется, наша маркетинговая активность отнюдь не
исчерпывается телерекламой. На нее приходится только большая часть
наших финансовых расходов. При этом у WJ – одна из самых развитых
дилерских сетей в России. По этому показателю мы намного опережаем
большинство конкурентов. Дистрибуция – следующая по величине статья
наших затрат.
СФ: Осенью прошлого года торговый дом WJ начал производство растительного масла класса премиум под брэндом «Рацио 4». Почему вы решили пойти в премиальный сегмент?
АК: Мы считаем, что этот запуск знаменует собой новый закономерный этап развития нашего рынка, ведь сегодня настоящего премиального сегмента на нем нет.
СФ: Как это нет – а оливковое масло?
АК: По этому поводу есть определенные разногласия среди
маркетологов. Некоторые из них, действительно, относят к
премиальному сегменту еще и оливковое масло. Мы с этим мнением
категорически не согласны. Оливковое масло – это совершенно
отдельная песня. Использование оливкового масла характерно прежде
всего для средиземноморской кухни. Этот продукт не особо
распространен в России, и здесь сегмент растет довольно слабо. Да и
вообще его модель потребления сильно отличается от российской
модели потребления растительного масла. Это просто другой продукт,
и выделять его в премиальный сегмент некорректно. К тому же
оливковое масло само по себе бывает и среднего, и премиального
классов.
Поэтому мы считаем, что на нашем рынке растительных масел, к которым относятся соевое, рапсовое, подсолнечное и кукурузное, однозначно необходимо создавать премиальный сегмент. Такова логика развития любого потребительского рынка. Эта ниша до сих пор была потому не занята, что при производстве растительного масла очень сложно найти уникальное торговое предложение (УТП), которое обязательно должно быть у премиального продукта и выделять его на фоне остальных.
СФ: Вы нашли это УТП?
АК: Мы его создали. «Рацио 4» – это наше уникальное ноу-хау.
Эта смесь из подсолнечного, высокоолеинового подсолнечного,
рапсового и кукурузного масел по своим потребительским свойствам
намного превосходит любое растительное масло. Так, к примеру, в
процессе жарки масло подвергается химическим реакциям, в результате
чего его свойства серьезно видоизменяются. Короче говоря, в ходе
приготовления еды оно становится вреднее для организма. В случае с
«Рацио 4» эти химические реакции протекают гораздо медленнее. Кроме
того, как известно, потребляя растительное масло, человек получает
необходимые для поддержания нормальной жизнедеятельности организма
жиры и кислоты. Но в масле не просто должна содержаться высокая
концентрация этих жиров и кислот. Для хорошего усваивания они
должны присутствовать в масле в правильной пропорции. В «Рацио 4»
как раз и соблюдена такая пропорция.
 |
СФ: Внешне «Рацио 4» ничем не отличается от обычного подсолнечного масла, а название этого брэнда и вовсе ассоциируется со средствами бытовой химии.
АК: Именно его упаковка и должна рождать ассоциации исключительно с растительным маслом и никак не коррелировать с оливковым. Кроме того, по своей цене – 53–60 руб. за литровую бутылку – «Рацио 4» гораздо ближе к категории других растительных масел, чем более дорогое оливковое. Те брэнды растительных масел, которые их производители называют премиальными, по сути, отличаются от менее дорогих только дизайном упаковки и ценой. Никаких уникальных преимуществ у них нет. И это довольно рискованный для производителя подход, поскольку рано или поздно потребитель захочет разобраться, за что же он переплачивает. Когда он поймет, что ничего особенного взамен не получает, то просто откажется от этих брэндов. В случае с «Рацио 4» покупатель получит продукт, который ему не может предоставить на сегодняшний день ни один другой производитель масла.
Что же касается оценок того, насколько удачными или неудачными являются внешний вид и название этого брэнда, то пока нам просто его не с чем сравнивать. Мы выводим «Рацио 4» методом «разведка боем». Объем продаж у него пока еще очень небольшой, но это и не удивительно – мы запустили его всего несколько месяцев назад. При этом он присутствует во всех тех местах продаж, где мы и предполагали: магазины и торговые сети класса премиум. Согласно нашим планам, в 2006 году на «Рацио 4» придется меньше процента от общего объема наших продаж. Но мы уверены, что у продукта большие перспективы. Эта уверенность основана на законах развития нашего рынка и подтверждается интересом к подобным продуктам за рубежом. Просто необходимо время, чтобы и в России сформировалась потребность в таких продуктах, культура их потребления. Для этого должна произойти эволюция во вкусах и взглядах российских потребителей.
СФ: Выделенных на продвижение брэнда $1,5 млн будет
достаточно для воспитания вкусов?
АК: Разумеется, объем средств, необходимых для
общеобразовательной подготовки огромного числа потребителей, трудно
себе представить. Именно поэтому мы даже не стремимся заниматься
таким воспитанием. И как-то ускорять этот процесс мы не намерены –
он должен идти естественным путем. Мы просто ориентируем продажи
«Рацио 4» на узкий круг людей, готовых к потреблению такого
продукта уже сейчас. Поэтому мы пока и не осуществляем огромных
вложений в проект, а застолбили себе участок на рынке и теперь
готовим почву для развития.
СФ: Намереваетесь ли вы выводить новые брэнды в других нишах
– по примеру «Юга Руси», в конце 2005 года запустившего марку «Сто
рецептов» в дешевом сегменте?
АК: Для нас этот ценовой сегмент не интересен ни с точки зрения
перспектив, ни с позиций текущей ситуации – хотя бы потому, что он
уменьшается в объемах. Кроме того, в нем можно конкурировать только
за счет цены. Мы эту стадию уже давно переросли. Так что нам
интересны только среднеценовой и премиальный сегменты.
СФ: На рынке говорят, что вы имеете возможность вкладывать большие суммы в рекламу прежде всего благодаря очень дешевому сырью и низкой себестоимости масла в связи с тем, что в прошлом году был собран рекордный урожай семян подсолнечника.
АК: В этом есть доля правды, ведь нельзя забывать, что наша компания одной ногой стоит на развитом потребительском рынке, а другой – в агропромышленном секторе. Однако серьезные колебания цен характерны для многих сегментов агропрома, к примеру, зернового. Я как-то не замечал, чтобы компании, работающие в этих сегментах, в благоприятные периоды на рынке бросались заниматься брэндингом своей продукции.
В прошлом году сырьевая конъюнктура на рынке подсолнечного масла, действительно, была благоприятной. Но извлекать реальную выгоду от этой конъюнктуры мы можем прежде всего благодаря тому, что у нас есть сильный брэнд, который позволяет нам продавать нашу продукцию по достаточно высоким ценам. Компании, не имеющие сильного брэнда, ее не извлекают и продают свое масло по низким ценам, притом что конкуренция в низкоценовом сегменте рынка намного выше, чем в среднеценовом. Но говорить, что мы увеличиваем наши рекламные издержки только за счет благоприятной конъюнктуры, безусловно, нельзя. Наш бюджет растет главным образом за счет валового увеличения оборота.
СФ: Между тем серьезное падение цен на рынке семечки
заставило многих сельхозпроизводителей забить тревогу. Как долго,
на ваш взгляд, оно может продлиться?
АК: В вопросах ценообразования на семечку эмоции преобладают
над здравым смыслом. Никакой трагедии не происходит. Был собран
рекордный урожай, что привело к традиционному в таких случаях
снижению цены. Но это снижение не было таким уж критичным. Кроме
того, семечка активно экспортируется, что опять-таки уменьшает
давление на внутренний рынок. Поэтому снижение цен на подсолнечное
масло в текущих условиях мы считаем неактуальным и необоснованным.
Последние три года динамика роста цен на масло отстает от
потребительской инфляции. Цены на масло не завышены, и ко всему
прочему у рынка нет резерва роста потребления. Что будет дальше,
покажут новый урожай и ситуация на потребительском рынке. Очевидно
только то, что за падением цен на сырье последует неминуемый их
подъем, который приведет к активизации процесса консолидации на
нашем рынке.
СФ: На вашем рынке уже участились сделки слияний и
поглощений. В октябре появилась информация о том, что группа
«Букет» и холдинг «Русагро» планируют объединить свои масложировые
активы. Немногим раньше Bunge приобрела 25% «Эфко». WJ не
собирается создать альянс или приобрести в России новые
активы?
АК: WJ уже консолидировала достаточно масложировых активов и в
России, и в странах СНГ. Помимо двух маслоэкстракционных заводов и
десятка элеваторов в России компания владеет двумя заводами в
Молдавии, а также портовым терминалом на Украине. Число активов,
безусловно, будет расширяться, но это не вопрос сегодняшнего
дня.
Что же касается сделки между «Эфко» и Bunge, то очевидно, что она обусловлена желанием последней побыстрее получить хоть какие-нибудь производственные активы в нашей стране.
СФ: То есть вы согласны с мнением ряда аналитиков, что со
временем Bunge доведет свою долю в «Эфко» до контрольной?
АК: Это было бы логично: если процесс пошел, то его надо
доводить до конца. Как известно, Bunge также объявила о намерении
построить завод в России. Но это дело долгое и требующее больших
финансовых затрат. Быстрее и целесообразнее приобрести готовый
актив.
СФ: А вы собираетесь строить новые производственные
объекты?
АК: Безусловно, не за горами тот день, когда нам станет тесно в
нынешних производственных рамках. Но этот вопрос находится
исключительно в компетенции наших акционеров.
СФ: Как вы считаете, транснациональным компаниям постепенно
удастся вытеснить отечественных игроков с рынка масла?
АК: Роль транснациональных компаний на нем велика, но
переоценивать ее все же не стоит. Разумеется, на двух ногах
чувствуешь себя гораздо устойчивее, чем на одной. Но сам факт
транснациональности компании не является решающим для завоевания
успеха на рынке. Все большее значение в этом плане переходит к
брэндингу. В любом случае целенаправленное вытеснение каких-то
крупных игроков с рынка потребует слишком больших и трудноокупаемых
затрат.