Двор без планировки

Розничная сеть «Южный двор» живет вне канонов современного бизнеса вообще и своего рынка в частности. Это не мешает ей оставаться в числе ведущих продавцов косметических товаров и бытовой химии.

«Раньше так в сельпо тряпки на входе стелили»,– жалуется коллеге на пороге офиса сотрудник «Южного двора». «Нельзя, что ли, ковролин постелить?» – отзывается тот. «Нету у компании денег. Плохи дела, наверное»,– отвечает первый.

Небольшое помещение, в котором располагается маркетинговый отдел «Южного двора», напоминает забытое Минфином бюджетное учреждение: обшарпанные стены, истертый линолеум, кресло для посетителей, заботливо примотанное скотчем к лестничным перилам.

Посмотрев на все это хозяйство, ни за что не догадаешься, что «Южный двор» – один из самых крупных в России продавцов косметических товаров и бытовой химии. Компании принадлежит более 130 магазинов в Москве и крупнейших городах страны, не считая палаток на рынках. Оборот компании вместе с оптовым направлением в прошлом году превысил $190 млн. Скупость в отношении офисной обстановки не мешает президенту и совладельцу «Южного двора» Михаилу Матлису делать рискованные ставки, открывая новые магазины буквально наугад.

«Если из трех магазинов закрывается один, это нормально,– считает Матлис.– Определить рентабельность в самом начале очень трудно. Мы стараемся учитывать ряд критериев, но чаще всего приходится ориентироваться на интуицию и собственные ощущения. Это как в лотерее: повезет – не повезет». Его «голубая мечта» – заменить в магазинах кассиров на кассовые установки, способные без помощи человека на расстоянии до двух метров опознать товары, находящиеся в корзине покупателя, принять оплату и выдать чек (такие аппараты только-только начали выпускаться в США). И при этом «Южный двор» не отказывается от маленьких точек в подземных переходах, где человек за прилавком – кассир, консультант и кладовщик одновременно.

Шаг влево, шаг вправо
Основатель «Южного двора» – бывший ученый, кандидат химических наук с богатым опытом работы в одном из столичных НИИ («Госхлорпроект», сейчас ОАО «Синтез»). Возможно, поэтому так любит экспериментировать.

«Наука и бизнес – сферы родственные,– уверяет Михаил Матлис.– Потому что и ученый, и предприниматель открывают что-то новое. Представьте: ничего не было, и вдруг появилось. Разница лишь в том, что в науке все новое появляется из молекул, а в бизнесе – из людей».

Науку он оставил в конце 1980-х годов, когда страна ждала больших перемен и Матлис почувствовал, чем грозит смена экономических ориентиров его карьере ученого. В апреле 1989 года вчерашний химик, найдя партнеров, открыл в Москве оптовый магазин бытовой химии «Южный двор» – на Южнопортовой улице, где располагался «Госхлорпроект». Личный стартовый капитал Матлиса, как он говорит, сложился «за счет сдачи в аренду собственной квартиры». Кто и чем помогал ему делать первые шаги в бизнесе, предприниматель не раскрывает.

Если на оптовом направлении дела компании пошли в гору довольно быстро, то на розничном успехи поначалу были невелики. Долгое время магазин «Южный двор» существовал, так сказать, в единственном экземпляре. А львиную долю прибыли Михаил Матлис и его партнеры получали с двух параллельных бизнесов. У «Южного двора» на семи товарно-сырьевых биржах были брокерские отделения, торговавшие каустической содой, хлоркой, хлорамином и другой химической продукцией. Компания Матлиса также активно занялась сдачей московского жилья в аренду приезжим на несколько дней – по принципу гостиниц. В обороте у «Южного двора» насчитывалось до 200 квартир, прибыль доходила до 100%. «От аренды квартир мы перешли к их продаже, потом к продаже нежилых помещений, в том числе магазинов»,– рассказывает Михаил Матлис. Но в 1994 году от операций с недвижимостью он отказался, поскольку снизилась рентабельность краткосрочной аренды, да и занимавшиеся ей сотрудники стали «работать на свои карманы».

Начиная с этого момента «Южный двор» увлекся созданием собственной розничной сети. В середине 1990-х годов у компании насчитывалось уже около 500 розничных точек по России, работавших под вывеской «Южный двор». Правда, все это были рыночные палатки. «Тогда основным местом для повседневных покупок являлись рынки, поэтому мы не могли обойти их стороной»,– поясняет директор по маркетингу «Южного двора» Андрей Козловский. «Южный двор» открыл также несколько полноценных розничных магазинов (первый – в 1995 году). Как отмечает глава компании, нужные помещения удалось приобрести «благодаря опыту работы с недвижимостью».

Когда рыночная торговля стала терять свою актуальность, а покупатели начали обращать внимание на качество сервиса, руководство «Южного двора» решило сосредоточиться на развитии сети торговых точек в формате дрогери – то есть магазинов самообслуживания, ориентированных на жителей конкретного городского квартала и продающих косметическую продукцию, бытовую химию и сопутствующие товары. К началу 2000-х годов количество рыночных точек «Южного двора» по городам России сократилось в семь раз, а число магазинов столь же резко выросло. «Мы выкупали или снимали в аренду помещения в регионах и отправляли туда менеджеров из Москвы или других хорошо работающих филиалов»,– рассказывает Михаил Матлис.

Расширяясь, компания совершенно спокойно отклонялась от генеральной линии. Например, в Москве «Южному двору» сейчас принадлежит 62 магазина дрогери, 20 торговых точек в подземных переходах и на рынках и шесть продуктовых магазинов, которые помимо еды и напитков торгуют профильными для компании товарами.

По воле ветра
Как ни странно, «Южный двор» судя по словам Михаила Матлиса, развивается без какого-либо четкого плана. Бизнесмен уверен, что строить планы в условиях «взрывной экономики» неразумно. Количество магазинов в сети, считает он, должно определиться в процессе естественного отбора, в зависимости от степени рентабельности. И желаемых показателей оборота в «Южном дворе» также не устанавливают.

Менеджеры компании разделяют настрой своего шефа. «О каких планах может идти речь, когда в этом году 25 января у нас на складе на Южнопортовой улице вспыхнул пожар, в результате которого сгорело товара на 90 млн руб. А вы говорите, планы»,– восклицает Андрей Козловский.

Конкурентов такой фатализм шокирует. «Развитие розничной сети должно происходить согласно бизнес-плану, где четко прописаны стратегия и идеология, финансово-экономические показатели проекта»,– настаивает Наталья Аллотей, директор по маркетингу холдинга «Мак-Дак». Эта компания тоже когда-то начинала с оптовой торговли косметическими товарами и бытовой химией, а с 1997 года открывала магазины под вывеской «Каприз-М» – разной площади и формы торговли, как и у «Южного двора». В 2004 году в «Мак-Даке» решили, что розничной сети так не построить, и часть «Капризов» закрыли, а другие переоформили в едином стандарте и назвали по-западному – «Ол!Гуд». Сейчас у «Мак-Дака» 27 магазинов в Москве и пять в регионах. Компания рассчитывает продавать франшизы и увеличить масштабы сети до 60 магазинов.

«Без системного подхода и четкой политики единых стандартов любой проект, в том числе и розничный, обречен на кратковременное существование»,– подчеркивает Наталья Аллотей. У «Южного двора» единство обеспечивается, по сути, только единой вывеской. При этом цены в точках в разных районах города могут отличаться на 30%.

«Для Москвы у нас принято три ценовых формата, которые устанавливаются исходя из местоположения магазина, на основании анализа ценовой политики местных конкурентов и средних цен по району в принципе»,– говорит Андрей Козловский. Он указывает не только на разную покупательскую способность потребителей в центре и на окраинах, но и на различную посещаемость: у магазинов в спальных районах основные продажи приходятся на вечерние часы и выходные дни, а у расположенных в центре – на период обеденных перерывов в соседних офисах. За счет разного уровня цен «Южный двор» удерживает прибыльность всех магазинов примерно на одном уровне: магазин в центре, который продает меньше товаров, зарабатывает столько же, сколько его «собрат» в отдаленном районе.

Поставщиков, обычно следящих за стабильностью розничных цен на свои товары (а «Южный двор» работает с ведущими производителями – «Невской косметикой», «Калиной», «Свободой», Unilever, Procter & Gamble, Schwarzkopf & Henkel, L’Oreal, Nivea и другими), такая политика, очевидно, не смущает. Как и отсутствие у «Южного двора» сбытовых ориентиров. «Да, у нас нет собственного плана продаж, но для поставщиков это не главное»,– уверяет Андрей Козловский. По его словам, производителей в первую очередь интересует площадь покрытия конкретного региона розничной сетью.

Аппаратные предпочтения
Говоря о нелюбви к планированию, Матлис все-таки кривит душой. Иначе как объяснить, что «Южный двор» – весьма технологичная компания. Причем в самом прямом смысле: инженерные разработки там внедряются на всех уровнях. Потому что Михаил Матлис очень любит контроль и учет.

Например, в «Южном дворе» практикуют видеонаблюдение за рабочими местами сотрудников и регулярные проверки на детекторе лжи (Михаил Матлис сокрушается, что когда-то, во времена квартирного бизнеса, «оказался слишком либеральным руководителем»). При малейшем подозрении в нечестности любой работник «проходит» через полиграф. А если случилась недостача в магазине, испытанию подвергаются все – от продавца до директора. Помимо Москвы полиграфы установлены во всех региональных филиалах компании. Аппараты новейших моделей «Южный двор» закупал в США и в результате сам однажды нарвался на подозрения: в прошлом году в Москву прибыли представители американского конгресса, чтобы выяснить, зачем одной компании так много детекторов лжи. Связей с террористами они не обнаружили и были весьма удивлены столь широким применением полиграфов в торговле.

В «Южном дворе» честно признаются, что чаще всего молодые и перспективные уходят из-за суровой кадровой политики. Но рассуждения на этические темы в компании считают излишними. «Это проверка на прочность,– считает Михаил Матлис.– Слабые отсеются, а сильные останутся».

Детекторы лжи – пожалуй, самые банальные технические установки в компании. Недавно все склады «Южного двора» компании были переведены на так называемую сканерную погрузку, которая позволяет вести максимально строгий учет и контроль передвижения товара. А оборудовать магазины полностью автоматизированными кассовыми аппаратами Михаил Матлис намерен в течение полутора лет, сразу же после того, как они появятся в продаже. Пока же их нет не только в России, но и в Европе.

Иметь и не иметь
Достигнутые «Южным двором» масштабы определяют все: поставщики рады сотрудничать, потому что крупнейшая сеть, а покупатели приходят, потому что широкий ассортимент. В результате текущая доходность позволяет компании развиваться, как угодно ее руководству. «Прибыль от правильных решений перекрывает убытки от неправильных»,– замечает Матлис.

«Южному двору» уже предлагали «продаться». Как говорит его президент, предложение поступило от гонконгской Watson Group (осенью прошлого года эта корпорация приобрела 24 магазина питерской сети «Спектр»). «Поскольку мы сразу отказались, то цену не обсуждали»,– скромно замечает Михаил Матлис. Тем не менее он подумывает о привлечении сторонних инвесторов и даже об IPO. И это при том, что в компании до сих пор не удосужились заняться брэндингом, как положено крупной розничной сети.

«Для нас большая реклама – это количество наших магазинов в Москве, количество вывесок, которые можно увидеть на улицах города»,– утверждает Андрей Козловский. По его словам, вся реклама, которую компания размещает на придорожных билбордах, в районных газетах и на кабельных телеканалах, нацелена на конкретный розничный магазин, а не на продвижение сети в целом. По мнению Натальи Аллотей, это слишком легкомысленный подход: при продвижении розничной сети нельзя полагаться только на количество вывесок и не использовать другие возможности (у «Ол!Гуд», к слову, помимо слогана есть и «рекламный герой» – белка Гуди). «Сама по себе вывеска не может являться и никогда не являлась брэндом»,– подчеркивает Аллотей. Но главный маркетолог «Южного двора» спокоен: реклама брэнда компании «есть в перспективе». «Мы давно уже планируем этим заняться, но пока не получается»,– замечает Козловский. Да и зачем, если «в среднем наша столичная сеть расширяется на два-три магазина в месяц, и это еще не предел. В регионах развитие идет несколько медленнее, хотя и там наши позиции очень прочны».

Как бы это ни противоречило принципу «никаких планов», руководство «Южного двора», по словам директора по маркетингу, от каждого подразделения требует работы «на результат». Например, нужно стремиться к увеличению количества магазинов в сети. Однако сколько их будет открыто за квартал или за год, заранее не знает никто. Как и того, сколько будет закрыто. Андрей Козловский отмечает, что небольшие точки на рынках и в переходах сейчас находятся на грани рентабельности: «Прибыль от них незначительна, поэтому не исключено, что в скором времени мы вообще откажемся от этого формата, а средства пустим в развитие сети дрогери».

Президент «Южного двора» хвалится: «Сейчас, накопив опыт, мы закрываем один из семи-восьми магазинов». Он предпочитает не принимать никаких мер по реабилитации низкодоходного или убыточного магазина. «Если положительные прогнозы не совпадают с реальностью, думать над вопросом „иметь или не иметь?” нет смысла,– рассуждает Михаил Матлис.– Конечно же, „не иметь”!»

Анна Шпак, Елена Перминова