«Контрольный пакет – это скорее плохо»

«Компания, растущая быстрее, чем индустрия в среднем» – лишь такие объекты инвестиций интересуют фонд «Ренова Капитал» и его управляющего директора Олега Царькова.

«Мы не любим проекты, которые не предусматривают IPO»
«Секрет фирмы»: Каким критериям должна соответствовать компания, чтобы заинтересовать «Ренова Капитал»?
Олег Царьков: Ничего нового не скажу. Индустрия должна расти быстрее, чем ВВП. А компания – быстрее, чем индустрия в среднем. Сделки меньше $10 млн мы не рассматриваем. Целевой размер – $30–50 млн.

Хотя есть исключения. Фонд «Ренова Капитал» проинвестировал в логистическую компанию Relogix менее $10 млн. Но с логистикой было полное отступление от правил. В greenfield, по идее, мы вообще не должны были инвестировать. Однако, проанализировав отрасль, мы выяснили, что там есть только Национальная логистическая компания (НЛК), с которой, как с лидером рынка, вели переговоры как западные стратегические инвесторы, так и фонды прямых инвестиций и западные операторы. Все остальные складские операторы либо небольшие и зачастую непрозрачные компании, либо проблемные с точки зрения менеджмента. А если все равно придется нанимать новых людей, то лучше уж greenfield. Особенно в сфере услуг. Здесь можно сразу оговорить все правила. И не будет «косяков» из старой жизни. Вторгаться в отношения менеджмента, в корпоративную культуру всегда очень тяжело и болезненно.

А вообще отказываться от работы в такой «сладкой» индустрии, как логистика, глупо. И потом, в России, если действовать по шаблонам, мало что получится. Не работают шаблоны.

СФ: Но вам же вряд ли удастся обогнать НЛК?
ОЦ: Хорошо, НЛК – это номер один. Наша Relogix станет номером два или даже три. Все равно в логистике русские компании будут в числе лидеров и, как следствие, будут представлять интерес для стратегических инвесторов.

СФ: Почему?
ОЦ: Сейчас в Пушкине строится складской комплекс на 200 тыс. кв. м. Там три арендатора – DHL, Relogix и НЛК. Строители, как обычно, уже на полгода опаздывают по отношению к первоначально заявленным срокам. Как может западник жить с этим? У него же все запланировано: клиенты, встречные обязательства и т. д.

Все зависит от того, сколько рисков ты можешь взять. Мы можем больше по определению. Мы – инвестиционный фонд, а не отраслевой игрок, и относимся к риску лучше, иначе не занимались бы тем, чем занимаемся.

СФ: А существуют ли для вас какие-то отраслевые ограничения?
ОЦ: Индустриальных запретов у нас нет. Хотя особое внимание уделяем отраслям, чей рост прямо или косвенно стимулируется ростом покупательной способности населения. Тем не менее есть отдельный класс инвестиций, в случае которых индустрия не имеет основного значения при принятии решения о сделке. На золото мы специально не смотрели. Покупка пакета в канадской Eurasia Gold, владеющей активами в Казахстане, например,– это чистая предбиржевая история. Мы поучаствовали в private placement, рассчитывая, что в течение года компания проведет IPO.

В этот раз мы смотрели не на рост отрасли и самой компании, а на то, сколько она сегодня стоит и как потенциальные инвесторы ее оценят завтра. Нас интересовала ресурсная база, возможности по ее наращиванию и опыт компании в запуске технологически сложных проектов. Качество бюджетного процесса меня мало интересовало.

СФ: Выход через биржу предусмотрен только в случае с Eurasia Gold или в других проектах тоже?
ОЦ: Мы не любим проекты, не подразумевающие IPO. Мы рассматривали несколько проектов, которые по размеру компании делали возможным исключительно продажу стратегу. К примеру, в одном из предложений через три года компания имела бы выручку $60 млн, что, конечно, закрывает для нас публичные рынки как механизм выхода. А это очень большая зависимость от стратегии международных корпораций в России. У них есть альтернатива: покупать существующее предприятие или строить новое. И не всегда решение зависит только от прибыльности потенциального объекта поглощения. Скажем, технология, используемая на предприятии, отличается от технологии, используемой международной компанией. Не хуже или лучше, а просто другая. Поэтому биржа предусмотрена во всех наших проектах, за исключением, может быть, Relogix, которая еще «маленькая».

СФ: А сроки?
ОЦ: Все распродать должны до 2009 года.

«Теория „финансового пассажира” в России не работает»
СФ: Самый на сегодня давний ваш проект – Natur Produkt. Что там происходит?
ОЦ: Когда мы стали акционерами, компания представляла собой холдинг, где каждая региональная «дочка» занималась и оптовой продажей, и имела аптеки. При этом в региональных дочерних компаниях были миноритарные акционеры. Такая структура резко снижала инвестиционную привлекательность.

Мы провели реорганизацию. Создали две бизнес-единицы, соответствующие основным направлениям деятельности компании: «Собственные препараты» и «Розница». Практически во всех регионах ликвидировали оптовый бизнес. Перешли от региональной структуры организации компании к структуре бизнес-линий. Сейчас заканчивается работа по ребрэндингу аптечной сети.

Избавляемся от недвижимости. Благо с развитием проектов по строительству торговых центров появилась возможность на длинных договорах арендовать правильные помещения в правильных местах. Впервые компания живет по бюджету. Сейчас собираемся рефинансировать все кредиты. Ведь при прежней структуре каждая региональная «дочка» кредитовалась как могла, под какие-то чудовищные проценты, каких в Москве давно нет.

Планируем размещение облигационного займа. Выпустив облигации, Natur Pordukt сэкономит как минимум $1 млн в год. Я уже не говорю о том, что компания таким образом начнет формировать нормальную кредитную историю.

Когда я говорю «мы», я не имею в виду «Ренова Капитал» или ее сотрудников. Мы – это команда менеджеров предприятия совместно с нашими специалистами. Как правило, в компании имеются люди, очень хорошо понимающие бизнес, рынки, стратегию развития. Роль наших людей – помочь компании и ее менеджменту в областях, где у нас больше опыта,– например, финансы, отношения с инвесторами и банками, бюджетные процессы.

Интересный был год. Можно сказать, на кошках потренировались. Теперь понятен формат взаимодействия с компаниями. А самый главный вывод, что теория «финансового пассажира» в России не работает. Либо необходимо выбирать другую модель. Выбирать 20 объектов. В каждый вкладывать по $1 млн и ждать, кто выстрелит, а кто нет.

А если вкладываешь $30–50 млн, надо принимать активное участие в управлении, но при этом не подменять собой менеджмент. Нам удалось удержаться от назначения собственных сотрудников в операционный менеджмент.

СФ: Вне зависимости от размера пакета?
ОЦ: Абсолютно. Мы, когда садимся за стол переговоров, говорим: «Мы провели due dilligence, мы видим, какие у вас слабые места. Мы знаем, что в перспективе может создать проблемы при IPO. Поэтому давайте до сделки обсуждать, как с этим бороться».

Одно из обязательных условий – совместные рабочие группы. Это не значит, что мы заменяем собой руководство компании и что наши люди получают право подписи, полномочия и т. д. Мы никогда так не делаем и не будем делать.

Просто вместо того чтобы нанимать McKinsey для «причесывания» компании, мы можем делегировать нашего человека, который там работал. Он придет, проведет диагностику. Напишет, что надо делать и как. А когда рабочая группа будет создана, он станет отслеживать, чтобы в нужные сроки выполнялись поставленные задачи.

А контрольный пакет – это скорее плохо, нежели хорошо. Выход из проекта осложняется. С 15% акций после IPO можно выйти легко и непринужденно. А если у тебя 60%? Сколько времени «легко и непринужденно» ты будешь выходить?

«Из таких инвестиций нет выхода, пока весь рынок не обелится»
СФ: То есть к сделке с «Корбиной Телеком», которая состоялась на днях, вы уже подходили во всеоружии?
ОЦ: К «Корбине» мы достаточно давно присматривались. И когда корпорация IDT решила все-таки продавать бизнес, мы уже неплохо знали компанию. И мы заранее знаем, с какими проблемами мы столкнемся.

СФ: С какими?
ОЦ: Да все с теми же. У «Корбины» очень талантливые отцы-основатели. Люди, создавшие такую компанию, по своей сути предприниматели. У таких людей может быть гениальное чутье, они могут жить в той среде, которая есть. Но когда компания вырастает, ею уже невозможно управлять по принципам семейного бизнеса. Нужно менять методы.

Очень часто получается так, что не расписаны полномочия по принятию решений. Я могу в «ручном режиме» управлять коллективом в 11 человек, потому что у меня пять проектов, и я знаю в деталях, что происходит. В случае с компанией, в которой работает 1200 человек, у которой несколько видов бизнеса и которая стремительно растет, это невозможно.

Предприниматели смотрят на компанию с точки зрения бизнеса, мы же смотрим еще и на то, как она должна выглядеть, чтобы быть продаваемой.

Любой private equity fund смотрит главным образом на новые секторы экономики. А там работают компании, как правило, созданные частными предпринимателями. Они выжили, вырастили бизнес вопреки окружающей среде. И это был их главный приоритет – выжить, вырасти. Им в этот период развития было не важно, красиво ли выглядит бюджет и как будут смотреть на компанию через пять лет мифические инвесторы. Но, к счастью, все меняется к лучшему. Не везде, правда. Когда я смотрю на некоторые компании, например, из строительного сектора, я понимаю, что не стал бы в них инвестировать.

СФ: Почему?
ОЦ: «Чернота» рынка, коррупция. И из таких инвестиций нет выхода, пока весь рынок не обелится. Скажем, общеизвестно, что строительные компании используют нелегальную рабочую силу. И вот вы решили, что ваша компания будет «белой и пушистой», вы будете нанимать только легальных рабочих, платить им «белую» зарплату. А все остальные так не решили, и ваши цены на работы стали на 20–30% выше, чем у конкурентов. Что произойдет с вашим бизнесом?

«Если крупный проект рухнет, то мы вообще похороним всю идею»
СФ: В «Корбине» и Международном логистическом партнерстве (МЛП) вашим партнером является Александр Мамут. Как вы делите сферы влияния?
ОЦ: МЛП – это проект по строительству складских комплексов класса А. Там кроме Александра Мамута, менеджмента и «Ренова Капитал» есть еще один акционер – украинская группа «Приват». МЛП планирует строить логистические центры на Украине.

Что же касается сфер влияния, то их попросту нет. Мне с Александром Леонидовичем абсолютно комфортно еще со времен «Тройки Диалог». Надеюсь, что и ему со мной. У нас одинаковое понимание того, что мы делаем и зачем. Он такой же частный инвестор. Только у него одни деньги, а у нас другие. Есть объем работы, который должен быть выполнен на разных стадиях проекта: входе, управлении и выходе. Мы просто делим между собой то, кто и что делает, за какие направления отвечает.

СФ: А в согласовании назначений Александр Мамут тоже будет участвовать?
ОЦ: Обязательно. Во-первых, он назначает своих представителей в совет директоров компаний. Во-вторых, если в компанию нанимается топ-менеджер, то, естественно, акционеры утверждают кандидатуру. Сейчас «Корбина» ищет юридического директора. Может быть, Александр Леонидович с ним встретится, а может, доверит нам решение этого вопроса. Но если бы утверждался CFO, то Мамут принял бы в этом процессе самое непосредственное участие.

СФ: Как строятся ваши взаимоотношения с руководством группы «Ренова»?
ОЦ: Мы – кэптивный фонд. Есть только одно отличие между публичным фондом, привлекающим деньги с рынка, и нами. В любом случае существует механизм контроля за деятельностью управляющего со стороны инвесторов. Но в фондах, поднимающих деньги с рынка, контроль обеспечивается за счет участия в инвестиционном комитете независимых членов. В кэптивных фондах члены инвестиционного комитета назначаются акционером. Так как у нас инвестор один, то он сильнее контролирует процесс принятия решений.

Готовя сделку, мы согласовываем ее с руководством группы в соответствии с процедурой, которая не сильно отличается от процедур одобрения, принятых в публичных фондах. Были сделки, куда «Ренова Капитал» отказался инвестировать после due dilligence. Неутвержденных сделок еще не было.

СФ: Почему в сделке с «Корбиной» вы решили привлечь внешнее финансирование? Ведь у вас и собственных средств хватило бы.
ОЦ: Если есть возможность прокредитоваться, почему этого не сделать? Это же увеличивает доходность. К тому же многое зависит от того, сколько мы сами готовы инвестировать в один проект. Допустим, мы заплатим эти $150 млн из собственных средств. У нас получится портфель из пяти проектов, один из которых стоит столько же, сколько четыре других. И дальше, если крупный проект, не дай бог, рухнет, мы вообще похороним всю идею.

Александр Бирман