В России наблюдается ипотечный бум, и число банков, желающих к нему приобщиться, ежегодно увеличивается на 15%. Однако главная борьба за клиентов развернется в первой десятке.
Рынок ипотечных жилищных кредитов растет по экспоненте. Согласно данным Центробанка, в 2002 году было выдано займов на 3,3 млрд руб., в 2003-м – на 9,5 млрд руб., в 2004-м – уже на 30 млрд руб. А в прошлом году объем рынка ипотеки составил около $3 млрд. Факторы роста: увеличение числа игроков и, как следствие усиления конкуренции, либерализация требований к заемщикам. Потенциал рынка по-прежнему огромен. По показателю объема ипотечных кредитов на душу населения Россия ($21) далеко отстает не только от Западной Европы ($17–25 тыс.), но и от Восточной: в Польше, например, на одного человека приходится $300 ипотечных кредитов.
Ипотечный рынок можно назвать олигополистическим: доля первой пятерки, куда входят Сбербанк России, «Дельтакредит», Райффайзенбанк, Внешторгбанк и Городской ипотечный банк (ГИБ), достигает 70% от общего объема ипотечных кредитов. Остальную его часть делят почти 200 банков. В десятке лидеров – государственные Сбербанк и Внешторгбанк (ВТБ), зарубежные универсальные банки «Райффайзен» и «Сосьете Женераль Восток», а также специализированные ипотечные – «Дельтакредит» и ГИБ.
Наиболее спокойно ведет себя Сбербанк: это в его стиле. Внешторгбанк, напротив, придерживается агрессивной стратегии, его дочерняя компания «ВТБ Розничные услуги» наращивает объемы кредитования, в том числе на базе розничной сети купленного в 2004 году Гута-банка, который обладал сильными позициями в регионах. Специализированные же ипотечные банки не могут тягаться с гигантами по объему собственного капитала, поэтому основное внимание уделяют снижению издержек и налаживанию каналов. Девиз «Дельтакредита» – аутсорсинг по максимуму, а в активе ГИБ – филиальная сеть его акционера «Росгосстраха».
Но самые интересные события разворачиваются в группе универсальных западных банков. В прошлом году иностранцы перешли к классическим методам захвата рынка – приобретению готовых банков (ипотечных или же розничных с региональными сетями) и переманиванию клиентов у конкурентов (путем скупки ипотечных портфелей у других банков). Например, австрийский «Райффайзен», приобретя Импэксбанк, получил готовую розничную сеть, а французский «Сосьете Женераль» купил игрока номер два на рынке – банк «Дельтакредит».
В ближайшее время между крупнейшими игроками ипотечного рынка развернется жесткая борьба за платежеспособных клиентов. Ведь на карту поставлен миллион российских семей, а это рынок как минимум в $50 млрд.
 |
Возник на базе малоизвестного Сибирского крестьянского банка, купленного в 2004 году МИАНом и Собинбанком, акционерами РИБ. Двигатели роста – агентская модель продаж через сотню агентств недвижимости, весьма конкурентоспособные условия выдачи кредитов.
Объем ипотечных кредитов в 2004 году: $854 тыс.
Объем ипотечных кредитов в 2005 году: $37,1 млн
Стратегия: отобрать долю рынка у небольших
специализированных ипотечных банков, сделав ставку на перспективную
аудиторию молодых клерков со средним уровнем доходов. Ближайшая
цель на текущий год – набрать ипотечный портфель в $120 млн.
Тактика: использование риэлтерских связей акционеров,
привлечение клиентов значительными кредитными лимитами (при
среднерыночных ставках) на первом этапе.
Проблемы: ограниченные возможности для привлечения длинных и
дешевых кредитных ресурсов (синдицированных кредитов, выпуска
облигационных займов), доступных иностранцам и крупным российским
банкам.
Результат: банк, занимавший, по данным ЦЭА «Интерфакс», в
2005 году 630-е место по размеру собственного капитала, вошел в
двадцатку крупнейших ипотечных кредиторов.
Новые цели: войти в десятку лидеров, обзавестись надежными
источниками длинных и дешевых денег, чтобы беспрепятственно
наращивать кредитный портфель,– это главное условие выживания
ипотечного банка, не говоря уже о лидерстве.
 |
Первое место Сбербанка России в ритейле неизменно, как восход солнца. Он лидирует во всех розничных секторах, где фактор качества обслуживания и инноваций не имеет решающего значения, в том числе и в ипотеке. Козырь Сбербанка – лояльность клиентуры с невысокими доходами, которая пока не слишком привлекательна для большинства конкурентов.
Объем ипотечных кредитов в 2004 году: $250 млн
Объем ипотечных кредитов в 2005 году: $1,7 млрд
Стратегия: консервативная, заключается в органическом росте
с упором на повышение рентабельности активов.
Тактика: использование преимуществ огромной сети из 20 тыс.
отделений – во многих регионах Сбербанк остается единственным
розничным банком. Это компенсирует негибкие условия предоставления
кредитов (только «белые» доходы, необходимость поручителей, одна из
самых высоких ставок по рублевой ипотеке, высокие комиссии за
обслуживание ссудного счета).
Проблемы: отставание от рынка по темпам роста клиентской
базы.
Результат: рентабельность активов в полтора раза выше
среднерыночных показателей, однако, несмотря на лидерство, доля
Сбербанка уменьшается: в 2003 году – 50%, в 2004 году – 25%, сейчас
– около 30%. Видимо, в ближайшее время он уступит еще несколько
процентов ближайшим соперникам.
Новые цели: больше «ни пяди земли» конкурентам.
 |
В 2002 году вновь назначенный председатель ВТБ Андрей Костин пообещал президенту Владимиру Путину сделать госбанк, обслуживавший крупную корпоративную клиентуру, «банком для всех». И прежде всего благодаря ипотеке. Получилось.
Объем ипотечных кредитов в 2004 году: $54 млн
Объем ипотечных кредитов в 2005 году: $139 млн
Стратегия: экстенсивное развитие, завоевание 10% рынка
ипотечных кредитов к 2010 году.
Тактика: наем команды менеджеров банка «Дельтакредит»,
первопроходца рынка; использование технологий Citigroup (западная
скоринговая система, мультисервисные центры для ипотечного и
потребительского кредитования); покупка за символическую сумму в 1
млн руб. Гута-банка и создание на его основе сети региональной
розницы.
Проблемы: недостаток капитала для реализации амбициозных
планов. Решение – убедить основного акционера, правительство РФ,
выделить 21 млрд руб. для пополнения капитала розничной «дочки»
«ВТБ Розничные услуги».
Результат: благодаря агрессивной розничной стратегии ВТБ за
три года вошел в российскую тройку лидеров по объемам ипотечного
кредитования.
Новые цели: сокращение отставания по ипотеке (да и по
рознице в целом) от Сбербанка России – не столько за счет отъема
доли рынка у «номера первого», сколько за счет банков-иностранцев;
расширение региональной сети до 68 филиалов и 279 офисов в 65
регионах РФ.
 |
Считается самым рыночным игроком и кузницей кадров для конкурентов. Кредиты ЕБРР и МФК, широкая партнерская сеть, низкие издержки и либеральные требования к заемщикам позволяют небольшому банку держаться в тройке лидеров.
Объем ипотечных кредитов в 2004 году: $67 млн
Объем ипотечных кредитов в 2005 году: $113 млн
Стратегия: использование всех резервов роста, доступных
обладающему ограниченными возможностями «нишевому» ипотечному
банку, находящемуся во второй сотне по размеру собственного
капитала.
Тактика: партнерство с 12 региональными и столичными банками
(они выдают ссуды, затем «Дельтакредит» этот пул выкупает);
перепродажа кредитного портфеля (в частности, в 2003 году
«Дельтакредит» продал пул своих ипотечных кредитов на $11 млн
Москоммерцбанку со сроком погашения 9,5 лет).
Проблемы: ограниченные ресурсы по обслуживанию выданных
кредитов, способ решения – аутсорсинг. В начале 2005 года
«Дельтакредит» передал пул ипотечных кредитов на обслуживание
СДМ-банку.
Результат: начиная с 1998 года у банка не было конкурентов в
России, и лишь в 2003 году «Дельтакредит» уступил лидерство
Сбербанку.
Новые цели: определяются новым владельцем «Дельтакредита» –
французской банковской группой Societe Generale, которая планирует
стать крупнейшим иностранным банковским ритейлером в России.
 |
Один из первых западных банков, занявшийся розничным бизнесом. За пять лет поднялся на волне потери устойчивости российскими банками в посткризисные годы. Но в конце прошлого года стало ясно, что банк нуждается в новом импульсе роста.
Объем ипотечных кредитов в 2004 году: $71 млн
Объем ипотечных кредитов в 2005 году: $99 млн
Стратегия: рост за счет «классической» клиентуры с уровнем
доходов «средний» и «выше среднего»: сотрудников иностранных
компаний и российских предприятий–клиентов по зарплатным
проектам.
Тактика: органический, постепенный рост.
Проблемы: неразвитая розничная сеть, особенно в регионах (23
точки обслуживания в пяти городах страны), что ограничивает темпы
роста кредитного портфеля (которые сегодня втрое меньше, чем у «ВТБ
Розничные услуги»).
Результат: третье место в РФ по объему выданных
потребительских кредитов, главным образом за счет Москвы и
Петербурга.
Новые цели: перейти от естественного к экстенсивному росту.
Прежде всего сделать более демократичными условия кредитования –
смягчить требования к размеру зарплаты. Во-вторых, форсировать
региональную экспансию. Сценарий экстенсивного роста уже отработан
в Восточной Европе и на Украине (где «Райффайзен» сначала строил
бизнес самостоятельно, а затем приобретал местные банки). Недавняя
покупка Импэксбанка, обладающего развитой розничной сетью,
демонстрирует, что этот этап уже начался.