Научно-исследовательский департамент всегда будет стремиться играть по своим собственным правилам. Но можно сделать его игру интересной для всей остальной компании.
В кабинете Юрия Симонова удивительно пусто. Скудная мебель, компьютер и одинокий диплом на стене. Компания-производитель телекоммуникационного оборудования, в которой 56-летний бывший сотрудник советского НИИ отвечает за научно-технический прогресс, получила этот диплом на очередной отраслевой выставке в категории «Лучшая инновация года». Победой Симонов, похоже, не гордится. И вообще рассказывает о работе неохотно – с горькой улыбкой интеллектуала, окруженного варварами. «Вот дьявол!» – реагирует он на телефонный звонок – судя по ответам, из отдела маркетинга. Симонов не любит маркетинг, равно как не любит звонки, стуки в дверь и вообще все, что отвлекает его от серьезной работы.
Год назад в компании был издан приказ, согласно которому Юрий Симонов и несколько его задумчивых коллег в старых свитерах стали называться «научно-исследовательским центром». Новый статус не принес облегчения. По словам Симонова, он не добавил менеджерам из департамента маркетинга такта, а формулируемым ими задачам – корректности. «Конечно, мы здесь не ядерной физикой занимаемся,– говорит он,– но находимся в зоне эксперимента, неопределенности. А они пытаются управлять сложными научными опытами на основе бюджета и данных опроса потребителей. Я этого не понимаю».
Если в минуты слабости директора компаний сетуют на нерадивых финдиректоров или менеджеров производственного департамента – все не так уж плохо: это значит, что в их структурах нет отдела R&D (research and development – исследований и разработок) с его трудным персоналом. Подобные таланты могут вносить решающий вклад в конкурентоспособность продукции своих компаний. Но они же являются источником нескончаемой головной боли для всего ее руководства. Почему именно они? «Между нами стена отчуждения»,– поясняет заместитель начальника службы управления персоналом фирмы, где работает Юрий Симонов. «Никогда не знаешь, чем закончится разговор с этими яйцеголовыми»,– поделился впечатлениями на одной из конференций Павел Антонов, финансово-экономический директор электротехнического концерна «Русэлпром».
В ходе недавнего глобального исследования корпорация IBM попросила менеджеров предприятий указать главные преграды для инноваций внутри компании. В итоге 35% из них пустились в рассуждения о таких вещах, как низкий уровень корпоративной культуры и сложный психологический климат. Нет сомнений, российские компании идут в ногу с мировым трендом.
Развал отраслевой науки советского образца оставил за бортом огромное количество специалистов, ненужных профильным рынкам. Часть из них тем не менее нашла место в бизнесе, инвестирующем в исследования – прежде всего в пищепроме, машиностроении, химической отрасли и микроэлектронике. Но приоритеты этих новых, корпоративных ученых часто идут вразрез с установками работодателя. «У нас еще жива субкультура НИИ и преобладает лабораторная наука,– говорит генеральный директор компании „Техноконсалт” Сергей Симаранов.– Случайный прорыв на уровне вещества в пробирке владельцу завода неинтересен. Ему интересно работающее производство, выпускающее востребованный на рынке товар».
Очевидно, что компании нужны сфокусированные разработки. Причем желательно, чтобы их горизонт простирался не дальше трех-пяти лет. «Мир вечных НИР канул в лету вместе с СССР,– уверен заместитель директора по науке и развитию компании ИВК Валерий Андреев.– Сейчас у нас рынок, а главные показатели проектов – деньги и время».
 |
Научно-технический персонал именно себя (и, как уже было замечено, не без оснований) считает главной движущей силой компании. Следует ли из этого, что предоставление департаменту R&D абсолютной творческой автономии – лучшее, что может сделать менеджмент для стимулирования инноваций?
Вера менеджмента в самодостаточность R&D-специалистов довольно часто тянет компанию назад, полагает Игорь Альтшулер, независимый консультант по управлению и соавтор книги «Основы инженерного консалтинга». «В массе своей конструктора и технологи – люди не очень рыночные, хотя и считают себя белой костью,– говорит он.– Они не вполне представляют жизненный цикл изделия. Для них он заканчивается отгрузкой у проходной, исключая стадии эксплуатации, ремонта и утилизации. Как будто на дворе даже не 1990-е, а 1980 год».
Своеобразие суждений научно-технических экспертов о маркетинге проявляется не только в отставании, но и в опережении естественного хода событий.
Так, группа компаний «Эфко» одобрила разработку заменителя какао-масла с пониженным содержанием трансизомеров, доверившись специалистам из своего отдела R&D. Исследователи в свою очередь смотрели на Европу, где развернулась кампания по борьбе с этими «мутировавшими» молекулами жирных кислот, полученных в процессе гидрогенизации (прогонки водорода через растительные масла под высокой температурой).
После нескольких месяцев исследований «Эфко» удалось создать заменитель, в котором процент содержания трансизомеров был снижен с обычных 30% до 5%. Как утверждает начальник управления инновационных разработок «Эфко» Евгения Панова, у западных коллег работа получила высокую оценку, но в России она «не пошла». Килограмм обычного заменителя какао стоил на 7–10 руб. дешевле, а потенциальные российские покупатели – среди которых крупнейшие российские производители кондитерской продукции – не пожелали переплачивать. Инновацию попытались вывести на рынок, который оказался к ней не готов.
Пять райских уголков для R&D
1. В середине 1990-х годов немецкий концерн BMW столкнулся с проблемой серьезного отставания в дизайне своих автомобилей. Процессом выпуска новых моделей всецело завладели инженеры, которые думали в первую очередь о технологических новшествах. Когда главе центра разработок BMW Крису Бэнглу поручили разработать замену спортивному автомобилю Х5, он сформировал группу под совместным руководством инженера и дизайнера. Проект получил название Deep Blue. Его участников Бэнгл отправил в творческую командировку подальше от центра разработок автомобильного концерна в Мюнхене. Для этого BMW арендовала виллу в Малибу, некогда служившую резиденцией Элизабет Тейлор. Конечным результатом работы группы Deep Blue стала модель BMW Х3 SUV. За несколько месяцев она буквально взорвала рынок полноприводных автомобилей для активного отдыха.
2. Фармацевтическая компания Eli Lilly нашла неординарный способ выйти из сложной ситуации, в которой оказалась пять лет назад. В 2001 году должен был закончиться срок действия патента на препарат Prozac, приносивший Eli Lilly около 30% прибыли. Разработка лекарственного препарата требует в среднем от $500 млн до $1 млрд и занимает более 10 лет. Вместо того чтобы вкладывать огромные средства в развитие собственного R&D отдела, Eli Lilly создала в интернете виртуальный исследовательский центр InnoCentive. На его сайте компания разместила описание научных проблем, указала крайний срок подачи предложений, а также размер вознаграждения за наилучшее решение: от $5 тыс. до $100 тыс. Сейчас на сайте зарегистрированы десятки тысяч ученых из более 100 стран мира, в том числе из России. |
4. Политика компаний в области управления научно-техническим персоналом иногда проявляется уже на этапе поиска этого персонала. Так, Google установила на одном из калифорнийских шоссе (недалеко от Силиконовой долины) рекламный щит с загадочной надписью-головоломкой. Расшифровав послание (а для этого требовались программистские навыки), человек мог узнать адрес интернет-сайта, на котором ему предлагалось решить еще одну задачку. Решив и ее, он получал приглашение на работу в Google. Найденные таким образом кандидаты гарантированно знали основы математики и программирования, а также являлись людьми любопытными, готовыми решать нестандартные проблемы. Одним словом, обладали качествами хороших разработчиков.
5. Компания Samsung обеспечивает сотрудников офиса в Сеуле квартирами в «умных домах». В этих сверхсовременных апартаментах вся техника может управляться через интернет или с помощью мобильного телефона. В качестве ключа к входной двери выступают планшетный компьютер или биометрические данные хозяина квартиры. Снаружи дом оборудован видеокамерами: родители, не выходя из квартиры, могут наблюдать за детьми во дворе. Таким образом сотрудники Samsung, от которых зависит принятие решений о выборе тех или иных направлений перспективных исследований, получают возможность испробовать самые передовые разработки компании в условиях повседневной жизни.
Актуальность исследований – во многом вопрос правильной встройки R&D-отдела в управленческую вертикаль. Центры координации разработок могут быть следующие:
– Департамент маркетинга. «Отдел R&D должен находиться к нему ближе всего»,– утверждает Сергей Симаранов. Так, техническое задание, составленное маркетологами компании «Русский продукт» для своих разработчиков, должно содержать максимум полезной информации: характеристики будущего продукта, предполагаемое ценовое позиционирование, продукты-конкуренты, желательная себестоимость сырьевой части продукта, ожидаемая экономическая эффективность проекта, плановые сроки запуска в производство.
 |
Департамент исследований предложил на выбор несколько вариантов вкусов – они были протестированы на фокус-группах. В итоге остановились на четырех: копченых колбасках чоризо – испанский вкус, васаби – японский, перчик халапеньо – мексиканский, оливки с чесноком – итальянский. По данным компании, за семь месяцев продаж экзотическая линейка чипсов заняла 6% оборота в своей товарной группе – причем фактически без затрат на продвижение.
 |
К таким стратегическим направлениям относится проект выпуска микросхем по 0,25-микронной технологии и смарт-карт. Для этого на «Микроне» создается полная производственная цепочка: от разработки микросхемы до выпуска интеллектуальных карт. Это позволяет компании выйти сразу на несколько перспективных рынков. К примеру, новые чипы будут использоваться в высокотехнологичной военной технике. В частности, в самолете пятого поколения (его запуск запланирован на 2007 год, а общие инвестиции в проект превышают $1,5 млрд) и космических спутниках глобальной навигационной системы (ГЛОНАСС). Система, в разработку которой вложено около $150 млн, должна появиться через один-два года. Другим рынком сбыта чипов, выполненных по новой технологии, станет госпрограмма «Электронный паспорт России». «Микрон» выиграл тендер на разработку микросхемы для документов нового образца и теперь участвует проекте, бюджет которого оценивают в $10 млрд.
– Независимый инновационный департамент. Такое решение характерно для крупных (зачастую транснациональных) компаний. Они, как правило, выделяют R&D в отдельное подразделение с собственным бюджетом и управленческим аппаратом. Подобные исследовательские центры работают с другими предприятиями материнской компании на контрактной основе. К примеру, Инженерно-технологический центр (ИТЦ) «Русала» в Красноярске обслуживает все алюминиевые заводы, входящие в состав холдинга. В ИТЦ работают 350 человек. Подчиняется он руководителю инжинирингово-строительного дивизиона, а его годовой бюджет составляет более $10 млн.
Естественно, в отсутствие разумного механизма финансирования удачная модель управления будет полумерой. «Создав в свое время единый фонд научных разработок, финансируемый семью департаментами, General Electric допустила ошибку ценой в миллионы долларов,– вспоминает Сергей Симаранов.– Ученые получили полную свободу и сфокусировались на проектах, интересных главным образом им самим». Впоследствии GE пересмотрела схему. Подразделения компании начали заключать с отделом R&D контракт на каждую разработку.
Эстетика экспериментаВ то же время найденный организационный статус R&D не исключает склонности научно-технического персонала к некоторой изоляции по отношению к другим подразделениям компании. В южноуральской фирме «Трек», выпускающей автокомпоненты, эту проблему решили снять путем интеграции проектных менеджеров, технологов и конструкторов обеих специализаций (по основному изделию и оснастке) в рамках единого проектно-инжинирингового процесса.
«Творческие противоречия между конструктором и технологом естественны, они будут всегда,– отмечает заместитель генерального директора по маркетингу и инновациям „Трека” Олег Саулевич.– Но недопонимание только возрастает, если происходит между людьми из разных подразделений компании».
Структурные преобразования явились вторым этапом программы «Трека», направленной на повышение эффективности инженерных разработок. Первым стало возведение пристроенного к производству просторного инженерного центра со специальной планировкой и дизайном внутренних помещений. Вдохновившись опытом Volvo (в свое время менеджеры «Трека» побывали в R&D-центре шведского концерна), компания вознамерилась создать у себя нечто вроде творческой лаборатории – этакий улей, в котором будут непрерывно роиться перспективные идеи. Интерьер верхних этажей здания был выполнен в корабельной стилистике: с трюмами и кают-компаниями, где, по замыслу руководства, сотрудники за чашкой кофе могли бы увлеченно вести узкопрофессиональные разговоры.
«Мы еще не вышли на целевой уровень общения,– отмечает Олег Саулевич.– Пока больше говорят о женщинах и спорте, однако нужная нам тематика уже прослеживается».
Остается вопрос, как поддерживать контакт между «технической интеллигенцией» и коллегами с производства. Эту задачу в «Треке» попытались решить, разместив в непосредственной близости от цеха столовую. Конструкторы, технологи, производственники – все регулярно встречаются друг с другом по пути на обед. «Самая развитая информационная система не заменит живого общения»,– полагает Саулевич.
Инновационная самодеятельность
Выстраивая систему
управления инновациями, российские фирмы часто настаивают на
уникальности своей ситуации. «Отсюда поиск собственных, самобытных
решений в организации НИОКР, и это проблема»,– считает президент
консорциума «Инфорус» Андрей Масалович. Стоило бы поучиться
у зарубежных коллег, полагает он, а уж потом привносить местный
колорит. В России бизнес вынужден строить современные
исследовательские центры практически с нуля. Это дает шанс с самого
начала использовать передовой опыт западных компаний, потративших
на поиски формул управления наукой не один десяток лет.