«Друкер сделал мне большой комплимент»

СФ: Как же вам удалось собрать деньги? Для наших бизнес-школ это большая проблема.
ДП: Это был престижный проект для страны, люди хотели иметь к нему какое-то отношение. И потом, мы выбрали самые лучшие компании страны – фармацевтические фирмы Lek, КRКА и др. А как только спонсорами становятся лучшие, остальные компании подтягиваются и тоже хотят присоединиться. Но, самое главное, бизнесмены понимали необходимость развития менеджмента.

СФ: У вас есть конкуренты?
ДП: Да, в Словении сейчас работают шесть бизнес-школ, они открылись два-три года назад. Но, по сути, только IEDC может считаться по-настоящему международной. Я сразу поставила достаточно высокую планку стандартов, а другие пытаются к ней подтягиваться и копировать. Мы осознали важность именно международного фактора, благодаря чему получили лучших профессоров. Наш преподавательский состав сейчас – это 100 человек из 40 стран.

СФ: IEDC ориентируется исключительно на приглашенную профессуру, а в России, напротив, делают ставку на собственных преподавателей. Как вы пришли к такой системе?
ДП: Это было изначально верное стратегическое решение. Мы не пытались искать какого-то одного зарубежного партнера: ни Harvard Business School, например, ни INSEAD на это не идут. Они готовы сотрудничать по отдельным проектам, но никогда не будут полноценным партнером, так как очень дорожат своим именем и своим дипломом. Мы пошли по другому пути – пригласили самых лучших профессоров мира. Штатных преподавателей у нас только шесть человек. Кстати, недавно я перечитывала отчет о заседании коллегии деканов европейских бизнес-школ. И мой друг, декан INSEAD Габриэль Хававини, как раз отметил, что число небольших школ будет увеличиваться, а профессора станут более мобильными.

СФ: Как вам удалось заинтересовать «звездных» профессоров?
ДП: Умные профессора хотят не только отдавать знания, но и что-то получать взамен. Тот опыт общения, который они получают от представителей Словении, Молдавии, Украины, Хорватии и т. д., они никогда не получили бы где-то еще. Как только у нас появились первоклассные профессора, они стали рекомендовать нас своим первоклассным коллегам.

СФ: Да, но вы же не можете им заплатить столько, сколько платят ведущие школы мира?
ДП: Гонорары ведущих профессоров в Америке начинаются от $5–6 тыс. в день. Мы же можем заплатить от $1,5–3 тыс. Но вопрос даже не в гонорарах. Нам повезло, что у нас такая небольшая, удобно расположенная страна, к тому же аэропорт находится недалеко от школы. Мы относимся к профессорам как к своим друзьям, членам своей команды. У нас они чувствуют себя полезными.

«Люди обучаются через провокацию, они шокированы»
СФ: Говорят, вы были знакомы с Друкером и много с ним общались?
ДП: Да, Питер Друкер – один из самых великих интеллектуалов прошлого века. Я дважды была у него в гостях, а в 1996 году он прочитал лекцию на десятилетии нашей школы. Когда ему исполнилось 95 лет, он попросил меня произнести речь на его дне рождения, но, к сожалению, я тогда не смогла приехать и послала видеосообщение.

СФ: Наверняка он давал вам ценные идеи для бизнес-школы?
ДП: Может быть, это нескромно, но Друкер сделал мне большой комплимент – сказал, что никогда не встречал человека с такой предпринимательской жилкой, и оценил концепцию развития школы как правильную. Мы много говорили о музыке, литературе: прежде чем прийти к менеджменту, Друкер семь лет занимался японским искусством. Он согласился со мной, что бизнес-школы в своей массе слишком коммерциализированы и придерживаются очень узкого подхода – маркетинг, бухучет... И к тому же мало говорят об ответственности лидеров. Мы же пытались нащупать ниточки развития лидерства через искусство, философию, экологию.

СФ: И поэтому искусство и философия стали неотъемлемой частью вашего учебного процесса?
ДП: Мы всегда приглашали деятелей искусства выступать перед нашими студентами – сначала эпизодически, а сейчас постоянно. У нас это называется «обучение через параллели». Например, они видят картины, где художник пытается показать свои отношения с природой, людьми и т. д. Поначалу у слушателей возникает ощущение, что это никак не связано с бизнесом. Но постепенно они начинают проводить некоторые параллели между природой и теми отношениями, которые являются основой менеджмента. Или, скажем, приезжает труппа актеров из Дании. Они задают студентам вопрос: «Какая у вас дилемма?» Те отвечают: баланс частной жизни и работы. И актеры начинают проблему визуализировать. Люди обучаются через провокацию, они шокированы. Это часть учебного процесса.

СФ: Что это дает?
ДП: Студенты MBA не всегда восприимчивы к таким методам, они хотят получать конкретику. Но им не хватает именно того, что мы им даем. А мы хотим добиться, чтобы будущие лидеры стали более рефлексивными, думающими людьми. Как-то раз к нам приехал дирижер, директор датского оперного театра, и вместе с ним философ. Философ рассказывал об основах лидерства с точки зрения своей науки, а дирижер – сквозь призму искусства. Очень трудно объяснить, но для слушателей это был серьезный удар по психике. Некоторые действительно не замечают эти параллели, но чувствуют их. Кстати, с тем дирижером мы потом сделали фильм. Я задавала ему вопросы о том, как он работает со звездами, добивается командного духа. Мы были оба удивлены, поскольку увидели параллели в наших профессиях.

СФ: Российские слушатели, наверное, были бы очень недовольны, если бы вместо лекций им предлагали слушать Баха.
ДП: Я думаю, что это предрассудки, которые моментально исчезают, когда, например, выступает известный словенский скрипач Миха Погачник. На примере фуги Баха он показывает слушателям дезинтеграцию, конфликт и, наконец, выход, становление гармонии. И параллельно все это еще и рисует на доске. Самый важный урок, который получают студенты: менеджеры должны учиться слушать. Изначально человек настроен говорить, но чтобы добиться гармонии, надо все-таки учиться слушать: это то, чего не хватает руководителям. Думаю, что люди из России как раз более восприимчивы к таким методам образования. Вклад России в развитие менеджмента должен во многом базироваться на искусстве.

«Российские школы слишком восхищены Западом»
СФ: IEDC в этом году исполняется 20 лет, почему же ее до сих пор нет в международных рейтингах?
ДП: Все очень просто. В рейтингах слишком большое внимание уделяется размеру зарплат. Многие школы дискриминируют абитуриентов из менее развитых стран, где более низкие зарплаты. Несколько лет назад мы один раз участвовали в рейтинге, но вопросы касались не качества обучения, а, скажем, работают ли выпускники на мультинациональные компании и т. п. Но если человек уже занимает достаточно высокую позицию, то после учебы резкого скачка зарплаты быть не может. Знаю также одну итальянскую школу, у которой вдруг резко снизилось количество слушателей. Оказалось, что они погнались за интернациональностью и перестали набирать своих соотечественников, поэтому вместо 60 человек у них стали учиться 35. И все для того, чтобы соответствовать критериям рейтингов. Я считаю, эту систему надо корректировать.

СФ: Восточноевропейским школам довольно сложно тягаться с мировыми брэндами. Вы создали ассоциацию восточноевропейских школ CEEMAN, чтобы отвоевать собственную нишу?
ДП: Уже треть членов нашей ассоциации – западноевропейские школы, например IMD. Есть школа из Сингапура. Мы потихоньку раздвигаем границы. Мы предлагаем свою аккредитацию и как раз учитываем факторы креативности и инноваций в обучении. Гранды уже воспринимают нас как серьезного конкурента, они признают, что у нас есть чему поучиться.

СФ: Вы хорошо знакомы с российскими бизнес-школами. Что из вашего опыта им стоило бы перенять?
ДП: Во-первых, уважать себя. Кроме того, есть проблема поддержки школ российским бизнесом. Российские бизнесмены всегда смотрят, что можно получить с Запада, вместо того чтобы развивать свои собственные учебные заведения. Ваши школы тоже слишком восхищены Западом. Но не обязательно быть лучше западных школ, можно чем-то отличаться и просто быть другими.

Юлия Фуколова