Бизнес больше не война. Бывшие враги выкуривают трубку мира и рука об руку идут штурмовать розничные сети. Грамотный торговый альянс оказывается куда лучше доброй ссоры.
Один лучше, чем два: компании, имеющие похожий ассортимент, иногда не видят смысла в конкуренции сбытовых служб и объединяют их. Это экономит затраты по содержанию торговых домов и делает общий брэнд-портфель более весомым.
В апреле 2006 года о создании единой дистрибутивной сети объявили лидеры рынка масложировой продукции: группа компаний «Эфко» (растительное масло «Слобода», Altero) и международная агропромышленная корпорация Bunge («Олейна», «Идеал»). В будущем они рассчитывают создать единый пул дистрибуторов и унифицировать системы скидок на свою продукцию, а пока начали с совместного мерчендайзинга в московских сетевых магазинах. По словам Владислава Романцева, директора по маркетингу и продажам группы компаний «Эфко», двойной контроль за выкладкой продукции уже принес положительные результаты: за три месяца действия программы «качество выкладки улучшилось на 30%». Как «качество выкладки» отразилось на продажах, в компании сказать затруднились. Полученный опыт планируется распространить на всю страну.
 |
К «совместному проживанию» вчерашних конкурентов могут подтолкнуть две причины: это либо дефицит торговых площадей, ведущий к ожесточению борьбы за место на полке магазина, либо консолидация производителей, когда невидимая, но суровая «рука рынка» начинает убивать игроков-одиночек, заставляя прочих искать варианты объединения. В результате таких «браков по расчету» рождаются торговые альянсы. Так, упомянутый выше союз «Эфко» и Bunge совпал с падением доли рынка последней и резким ростом показателей конкурентов (по данным исследовательского агентства «Бизнес Аналитика», Bunge в течение 2005 года проиграла 2,6% рынка компаниям «Русагро» и WJ).
Непростая ситуация, сложившаяся на алкогольном рынке, также подталкивает игроков к альянсам. В России более 350 ликероводочных заводов, которые разливают около 5 тыс. марок водки. Однако после вступления 1 января 2006 года закона о госрегулировании производства и оборота спирта количество компаний должно заметно сократиться. «Многие мелкие заводы, не имеющие достаточных финансовых ресурсов, будут испытывать сложности. Преимущества – у гигантов, у которых есть и бюджеты на переоборудование, и лоббистские возможности,– объясняет генеральный директор „Кристалл-Лефортово” Виктор Алексеев. – Соответственно, держатели водочных брэндов будут стремиться контролировать надежные заводы, которые гарантированно не встанут. А для этого им понадобится оформить более тесные отношения или даже продаваться».
Подобные рассуждения, очевидно, привели в марте 2006 года «Русскую вино-водочную компанию» (РВВК) к мысли объединить дистрибуторские мощности со своим давним партнером – подмосковным производителем водки ОСТ (водки «Богородская», «Шустов»). РВВК не имеет собственных производственных мощностей, и ОСТ с 2001 года разливает для нее водку «Флагман». По мнению президента РВВК Константина Попова, этот шаг позволит обеим компаниям сэкономить на издержках и сократить избыточные подразделения. Как будет устроен совместный сбыт ОСТ-РВВК, кто им станет управлять и прочие подробности «семейной жизни» участники альянса пока не раскрывают. «Получение доступа к дистрибуторской сети РВВК для ОСТ очень выгодно,– считает специалист по анализу рынка „Бизнес Аналитики” Павел Федюнин.– РВВК же при этом получает расширение портфеля марок».
 |
Молодожены всегда мечтают о равном браке, но встречаются таковые редко. Обычно в «семьях» угадывается лидер, чьи дистрибуторские каналы более развиты. В таком случае более сильный в плане сбыта игрок включает в свой портфель марки более слабого. Слабый в свою очередь либо берет на себя производственную функцию, либо оплачивает услуги сильного деньгами.
С 2004 года «Нидан» стал разливать на своем подмосковном заводе соки PepsiCo под маркой Tropicana. За это Pepsi Bottling Group взялась распространять наиболее продаваемые марки российского производителя – «Моя семья» и «Чемпион» – в столичном регионе. Тогда «Нидан» уже занимал четвертое место среди производителей соков в России, а PepsiCo только начинала заниматься этой категорией напитков. Однако именно ее мощнейшие дистрибутивные и маркетинговые возможности сыграли решающую роль. К весне 2005 года объем продаж соков «Моя семья» и «Чемпион» в московской рознице, по данным «Нидана», увеличился более чем на 30%, в то время как весь рынок – лишь на 15%.
Вдохновившись результатом, компании перешли ко второму этапу: PepsiCo начала торговать соками «Нидана» в Северо-Западном регионе и на Урале, в первую очередь в Екатеринбурге. Программа дистрибуции сопровождалась активной маркетинговой поддержкой (участники альянса не раскрывают, в каких пропорциях они оплачивали маркетинговые расходы), сочетающей рекламную кампанию и промоакции на федеральном и региональном уровнях. В результате, согласно исследованию агентства «Бизнес Аналитика», в 2005 году доля «Нидана» возросла на 1,3 процентных пункта, а Tropicana – на 1 процентный пункт (см. диаграмму). И это на фоне стагнации или даже уменьшения рыночной доли их основных конкурентов – «Лебедянского», «Мултона» и «Вимм-Билль-Данна».
Неравный торговый альянс – хороший способ начать экспансию на зарубежный рынок. Вместо того чтобы ввязываться с украинскими водочниками в жаркий бой, крупнейший в России петербургский производитель крепкого алкоголя «Веда» в конце прошлого года протянул руку дружбы крупнейшему украинскому производителю «Союз-Виктану». Российская компания рассчитывает, воспользовавшись его 30 тыс. представительств по всей стране, к 2008–2010 годам добиться 5% рынка для своей водки «Русский размер» (сейчас суммарная доля всей российской водки на Украине оценивается в 0,32%). «Группа компаний „Союз-Виктан” никогда не была нашим конкурентом,– утверждает вице-президент по маркетингу холдинга „Веда. Объединенные компании” Дмитрий Барсуков. – Мы были и остаемся партнерами. На нынешнем этапе освоения украинского рынка создавать свою собственную сеть дистрибуции нерентабельно. Мы поступили гораздо эффективнее». За вхождение на прилавки «Веда» заплатила компании «Союз-Виктан» порядка $5 млн. Работа с нуля потребовала бы гораздо больше времени и средств. «„Союз-Виктан” занимает прочные позиции на украинском рынке, и такие расходы, на мой взгляд, оправданны»,– считает <В>Павел Шапкин,<В> президент Национальной алкогольной ассоциации.
Но кто сказал, что в альянсе обязательно должно быть два участника? «Европейская медиагруппа», образованная в марте 2006 года на базе радиостанций «Европа плюс» и «Ретро FM», принадлежащих французскому холдингу Lagardere, создала настоящую «шведскую семью». С первых дней существования она заявила об альянсе с громким названием «Тотальное радио», в который вошли радиостанции Next, «Попса», «Тройка» и «Сити FM», входящие в «Газпром-медиа», а также «Милицейская волна». Суть проекта заключается в том, что рекламодатель получает возможность купить комплексный пакет эфирного времени сразу на нескольких радиостанциях. За счет этого, по мнению генерального директора «Европейской медиагруппы» Александра Полесицкого, он получает рекламную площадку, по охвату аудитории сравнимую с телевизионным каналом. Хотя у начинания есть своя сложность: многие потенциальные рекламодатели привыкли использовать радио как раз для точечного воздействия на потребителей и при медиапланировании рассматривают аудиторию конкретной радиостанции, а не альянса вещателей.
 |
Брэнды на полку
«Если портфели с сильными марками объединяются, то сила складывается. Это как в физике,– считает Виктор Алексеев из „Кристалл-Лефортово”.– Востребованные брэнды федерального уровня дают влияние, чтобы давить на дистрибуторов, выкручивать им руки. И наоборот, объединение со слабым брэндом оттягивает силы».
«Нидан» и PepsiCo решили действовать по-другому. Российский производитель принес в «семейный котел» самое ценное – сок «Моя семья», занимавший летом 2005 года, по данным ACNielsen, 11% рынка. А «в нагрузку» к нему добавил и «Чемпиона», доля которого всего 1%.
Но даже «звездный» портфель торговых марок не всегда способен изменить расстановку сил на полках магазинов. По мнению заместителя директора Управления маркетинга торгового дома «Копейка» Андрея Николаевского, чтобы по-настоящему диктовать свои условия торговле, альянс должен иметь совокупную рыночную долю в 30–40%. Только при таком условии несговорчивые ритейлеры будут понимать, что им не обойтись без продукции этих производителей, и пойдут на уступки. Ни один из существующих ныне в России дистрибуторских альянсов пока что подобной «массой» не обладагает.
 |
«Физика» рынка подсказывает еще одну закономерность: сильные торговые марки могут демонстрировать заметную неуживчивость. А значит, синергетический эффект объединения дистрибуции может быть минимальным.
«Когда во главе альянса два хозяина, пересечения интересов в любом случае не избежать,– убежден Виктор Алексеев.– Одни будут стремиться, скажем, продвигать «Флагман» (марка РВВК.– СФ), а другие – «Богородскую» или «Стольную» (марки ОСТ.– СФ). Возможно, конкуренция перестанет быть открытой, но внутренняя, подковерная борьба сохранится».
Таким образом, альянсы эффективны только в том случае, когда торговые марки не просто имеют вес, но и позиционируются в абсолютно разных ценовых категориях и предназначены разным целевым аудиториям. «„Эфко” и Bunge, а также „ОСТ-алко” и РВВК являются производителями торговых марок, конкурирующих между собой (я имею в виду подсолнечные масла „Слобода” и „Олейна”; водки „Шустов” и „Флагман”),– рассуждает Андрей Николаевский.– Как и почему сейлз-менеджер объединенного дистрибутивного канала будет определять, какую из двух торговых марок ставить на единственное свободное место на полке?»
Неудачные примеры того, как стороны так и не сумели найти ответ на эти вопросы, в практике российского бизнеса также имеются. В июле 2002 года издательский дом «Бурда», выпускающий в России знаменитый Playboy, занялся распространением схожего по концепции мужского глянцевого журнала GQ, принадлежащего издательскому дому «Конде Наст». По прошествии полутора лет сотрудничество прекратилось. Сегодня «Бурда» отказывается комментировать причины разрыва отношений. Впрочем, по мнению Александра Оськина, председателя правления Ассоциации распространителей печатной продукции, подобные ситуации типичны для издательской индустрии. «Издатель теряет объективность, начинает делать преференции своим изданиям и ущемляет конкурентов, поэтому часто через какое-то время стороны отказываются от подобных проектов,– говорит Оськин.– Мы считаем, что дистрибутор должен быть нейтрален, находиться на равном удалении от всех издателей».
Сами участники альянсов упирают на то, что их торговые марки уникальны и вполне независимы. Как рассказывает Владислав Романцев из «Эфко», были проведены исследования, которые продемонстрировали, что серьезных противоречий между брэндами «Эфко» и Bunge нет. «Марки обеих компаний – „Олейна”, „Идеал”, „Слобода”, Altero – лежат в разных сегментах карты потребности. Вывод с рынка существующих марок не планируется»,– подводит итог топ-менеджер. А, например, в «Союз-Виктане», который пока является дистрибутором только одной марки «Веды» – «Русский размер», ссылаются на то, что эта водка относится к среднему ценовому сегменту, тогда как продукция украинского производителя лежит в субпремиальном сегменте. Удачно сочетаются и соки «Нидана» и PepsiCo: «Моя семья» предназначена для потребителей с невысоким доходом, «Чемпион» позиционируется в среднем ценовом сегменте, а Tropicana по цене приближается к дорогим сокам.
 |
Шаги к поглощению
Скрытая конкуренция между брэндами и двоевластие, если речь идет о создании единой структуры управления, могут привести к неустойчивости торговых альянсов. «Их перспектива сомнительна, скорее объединение продаж этих компаний – первый шаг к сделкам по слиянию и поглощению»,– считает Андрей Николаевский.
Интересно, что, прежде чем компании заявили об объединении своей дистрибуции, Bunge приобрела 25% акций «Эфко». Хотя участники сделки заявляют, что «сегодня говорить об объединении преждевременно» и «каких-либо обязательств со стороны „Эфко” по продаже дополнительных пакетов акций не существует».
Информация о том, что «Нидан» готовится влиться в состав PepsiCo, появилась еще весной 2005 года, когда российская компания обратилась в Федеральную антимонопольную службу с ходатайством о реструктуризации своей имущественной схемы и выделении всех соковых активов в новую структуру – «Нидан соки». Компания объясняла этот шаг подготовкой к IPO в 2007 году, впрочем, не отрицая свою заинтересованность и в стратегическом инвесторе. А в декабре 2005 года по рынку неожиданно поползли слухи, что вместо PepsiCo в качестве покупателя может выступить «Лебедянский».
Разговоры о полном слиянии РВВК и группы ОСТ ходят уже несколько лет. Как стало известно СФ, недавно стороны активизировали переговоры. Одним из признаков грядущего слияния может быть тот факт, что директором алкогольного производства ОСТ является Владимир Самохвалов, выходец из РВВК.
Конечно, компании, которые сформировали сегодня торговые альянсы, совсем не обязательно в будущем превратятся в единое целое. Совместный сбыт может стать началом более тесного сотрудничества в производственной, маркетинговой и других сферах. Но руководство компаний–участников альянсов предпочитает не афишировать дальнейшие планы «личной жизни» раньше времени.
ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Я не верю в союзы для выживания»
Алексей ФРОЛОВ, генеральный директор компании
«Мириталь»:
 |
Не надо далеко ходить за примерами. Не так давно компания «Инко» приобрела питерскую дистрибуцию фирмы МБК. Сделка была декларирована как объединение. Но какое же это объединение, когда бизнес «Инко» в десять раз больше? Конечно, можно наблюдать и иные примеры. Объединение может стать для двух крупных компаний выгодным шагом с точки зрения инвестиционной привлекательности. Пример – слияние «Перекрестка» и «Пятерочки». Показатели единой компании улучшатся хотя бы за счет существенного увеличения оборота.
Большая часть слияний и поглощений происходит на более поздних этапах развития рынка. У нас он еще не прошел стадию острой конкурентной борьбы. Сейчас мелкие компании только-только начинают сталкиваться с проблемами выживания, а крупным еще предстоит выдержать испытание в высококонкурентной среде на фоне понижения доходности. После того как эта стадия будет пройдена, выжившие начнут поглощать более слабых конкурентов.
В ближайшие годы все придут к специализации: производители будут производить продукцию, дистрибуторы превратятся в логистов и будут доставлять товар, а сети или просто магазинчики будут продавать. Залог эффективности в том, чтобы каждый развивал ключевой для себя вид деятельности, именно это будет нужно для выживания.
Проблема дистрибуторских сетей заключается в высоких расходах на их содержание, а на фоне падающей маржи это вообще приносит убыток. В случае с компанией «Союз-Виктан» производитель, возможно, испытывает как раз эту трудность, не окупая свою украинскую сеть собственным продуктом. Украинский рынок еще очень плохо структурирован. Это касается и розницы, поэтому на Украине окупить дистрибуцию сложнее, чем в России. Примеры того, как компании объединяют сбыт, можно найти и в других отраслях. Так, например, производитель мороженого компания «Инмарко» и производитель пельменей «Сибирский гурман» объединили свои дистрибуторские сети и продают продукцию «из одного холодильника».