Менеджеров, проработавших в одной компании более пяти лет, принято считать вымирающим классом. Эти редкие экземпляры еще встречаются в естественных условиях, однако выращивать их искусственно готовы не все.
Старослужащие
Из года в год на корпоративной
вечеринке директор дивизиона оптовых продаж компании «Комус»
Александр Серебряков видит одни и те же лица. Что, в
общем-то, неудивительно, ведь он работает в этой фирме уже девять
лет. «Впрочем, нет, какое-то время назад стало появляться больше
незнакомцев – сейчас я знаю лишь 30–40% людей»,– говорит Александр.
И добавляет, что он еще не самый главный ветеран компании: «У меня
в дивизионе таких сотрудников много. В частности, мой заместитель
по маркетингу работает в „Комусе” почти 15 лет».
Слова про девять и 15 лет работы звучат сегодня как-то странно и несовременно. «Столько уже не живут»,– шутят сами менеджеры. Активный рост бизнеса на протяжении последних лет вызвал к жизни массовую и вполне предсказуемую тенденцию: люди стали чаще менять работу, каждый раз повышая свою стоимость на рынке труда. Алексей Бордин, управляющий партнер агентства «Бордин и партнеры», рассказывает: «По рынку в целом у нас нет информации, но если судить по нашим кандидатам, то в среднем люди работают в одной компании не более 24–30 месяцев». Опрос на интернет-сайте hrm.ru (см. график) подтверждает эти наблюдения. «Рынок, особенно московский, разогрет безумно, человеку даже не надо рассылать резюме – ему рекрутеры сами звонят и делают заманчивые предложения»,– жалуется менеджер крупной фармацевтической компании.
Несмотря на общее сокращение срока службы на одном месте, во многих компаниях еще сохранились «динозавры» – люди, проработавшие пять и более лет. В «Комусе», например, костяк ветеранов, отработавших четыре-семь лет, составляет 30% всех сотрудников, в Oracle – 20%.
Тот факт, что эти люди осознанно идут против рыночных тенденций, работодателям только на руку. Как рассуждает Алексей Бордин, компании не нужно тратить деньги на подбор, обучение и адаптацию новых сотрудников, а это достаточно большие расходы: от трех до девяти месячных окладов. Кроме того, ветераны не просто работники, они поддерживают корпоративные устои, а корпоративные легенды из их уст звучат гораздо убедительнее. «Долгожители» являются хранителями особых знаний, связанных с продуктом компании, и могут передавать их следующим поколениям сотрудников. Наконец, стоимость ветеранов на рынке труда в ряде случаев может оказаться ниже цены тех, кто делал карьеру в разных фирмах. «Для работодателя это тоже плюс, лояльность таких сотрудников дополнительно растет по мере сокращения на них спроса на рынке труда»,– объясняет директор по персоналу «Комуса» Андрей Назаров.
Даже с учетом этих обстоятельств отношение к ветеранам все же двойственное. Они, безусловно, составляют гордость организации, но никак не играют роли ее фетиша. И на практике компании далеко не всегда стремятся сделать из работников старожилов.
 |
 |
Менеджеры, чей карьерный путь не совпадает с популярным сегодня трендом, остаются в своих компаниях по разным причинам. Как показывает практика, плотность ветеранов наиболее высока в западных компаниях. По словам управляющего партнера RusHunt Елены Полевой, «люди приходили на начальные позиции еще в середине 1990-х годов и постепенно обучались и росли в стенах этих корпораций. Скажем, в компаниях вроде PepsiCo, Coca-Cola, Mars довольно много сотрудников с 10-летним стажем».
Ветераны российских фирм – это в первую очередь производственники. Рабочие и инженерно-технический персонал, особенно в регионах, нередко продолжают советскую традицию: работают на одном месте, причем целыми семьями. Сотрудники со стажем более пяти лет часто встречаются и в тех сферах бизнеса, где проекты рассчитаны надолго, а цикл одной продажи довольно велик: в ИТ, финансовой сфере и т. п. А вот в рознице или агентствах недвижимости ветераны – большая редкость.
В одной компании задерживаются также те, кто не слишком востребован на рынке труда либо просто консервативен. Директор по персоналу агентства недвижимости «Домострой» Михаил Мельников полагает, что «есть люди, которым физически противопоказано „менять жизнь”. Будучи эффективными в одной среде, они не могут успешно взаимодействовать в другой».
Однако в большинстве случаев причины, превращающие обычных сотрудников в «долгоиграющих», самые что ни на есть субъективные. Опросив многих менеджеров-старожилов, почему они не уходят, мы почти во всех случаях нашли подтверждение идеи Фредерика Герцберга, выделившего интерес как основной стимул к работе. Раскладывая этот интерес на составляющие, менеджеры отмечали такие факторы, как стабильность и брэндовость своих компаний, а также постоянное повышение собственной ответственности и полномочий.
И действительно, если компания привыкла обучать и продвигать свои кадры, то и «динозавров» у нее появляется большое количество. По словам директора по персоналу Oracle Ольги Кныш (кстати, стаж ее работы в компании – восемь лет), за последние шесть лет ее компания не взяла ни одного менеджера со стороны. Учитывая, что структура компании плоская и руководящих должностей не так много, это очень хороший показатель. Андрей Назаров тоже систематически отбирает в кадровый резерв наиболее перспективных сотрудников: «Многие торговые представители, пришедшие к нам в 1990-х годах, сегодня уже стали директорами департаментов и целых направлений бизнеса. А некоторые специалисты, в свое время предложившие новые идеи развития бизнеса, сейчас возглавляют дочерние компании и производства».
Карьера менеджера-«долгожителя» Александра Серебрякова также развивалась поступательно. Сначала он пришел в «Комус» на должность начальника дилерского отдела, а когда компания решила создавать розничную сеть, возглавил торговый центр «Китай-город» – по сути, первый супермаркет компании. «Тем, кто успешно развивал одно направление, обычно давали другое, более сложное. Поэтому в конце концов мне поручили оптовую торговлю. Здесь работать еще труднее: сильнее конкуренция, надо больше внимания уделять маркетингу»,– рассказывает Александр. Однако связи с рынком труда Серебряков никогда не терял. «Один раз я даже съездил на собеседование в другую торговую сеть. Но убедился, что вопросы, которые мы уже решаем, там еще даже не задают. Хотя я тогда не бог весть какой пост занимал. Пока бизнес расширяется, предлагают новые проекты, какой смысл уходить?» – объясняет он свою приверженность компании.
Разумеется, решение остаться в компании менеджеры принимают не только из-за самурайской преданности. У каждого сотрудника возникают кризисные периоды, когда он готов уйти. Но работника можно удержать, если руководитель сумеет отследить этот момент и сделать нужные предложения.
Директор управления регионального бизнеса «АйТи» Игорь Лейпи пришел в компанию 10 лет назад в отдел карточных проектов на должность менеджера по продажам. И уже через год получил предложение от хедхантеров, работающих на прямого конкурента «АйТи». «Мне показалось некорректным принимать такое предложение, к тому же у меня здесь намечались хорошие перспективы. Сейчас я понимаю, что правильно тогда не ушел. Ведь не факт, что я сделал бы такую же карьеру в другом месте»,– вспоминает Игорь.
Через три года работы, став начальником отдела продаж, менеджер вдруг осознал, что карьера практически закончилась: все вышестоящие должности были заняты, а других вакансий не предвиделось. Наверное, если бы ничего не изменилось, то на этот раз Лейпи точно покинул бы компанию. Но в один прекрасный день к нему подошел президент «АйТи» Тагир Яппаров, пригласил встретиться, попить кофе и побеседовать. А затем предложил своеобразный тест: «У нас офис в Уфе развивать надо. Езжай туда директором, полномочия будут самые широкие – можешь полностью команду сменить, но поставь бизнес. Выполнишь – будем считать, что тест прошел. Вернешься обратно уже на руководящую позицию». Так оно и получилось. За 10 лет Игорь Лейпи сменил еще пять руководящих должностей, 11 кабинетов, каждый раз решая все более сложные задачи.
ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Ветераны достаточно странные ребята, я
бы сказал – „двуликие Янусы”»
Алексей ФРОЛОВ, генеральный директор компании
«Мириталь»:
 |
Ветераны достаточно странные ребята, я бы сказал – «двуликие Янусы». С одной стороны – это стабильные, надежные носители корпоративных ценностей, которые управляют структурами, созданными ценой собственной крови. Это люди, которые могут объединить вокруг себя команду, поддержать предприятие в трудные времена, обнаружить высокую лояльность компании, чего нельзя ожидать от новичков. Они могут поделиться с новыми сотрудниками бесценным опытом применительно к конкретной организации.
С другой стороны, ветераны являются главным фактором, препятствующим всякого рода переменам. Если компании необходимо осуществить прорыв, переход на качественно новый уровень развития, вряд ли ветераны могут быть здесь полезны. Это люди, которые боятся изменений и не хотят перемен. Профессионалы, как и компании, проходят через многоуровневый процесс роста. Кто-то не может реализовать себя на одном месте работы и переходит в другую компанию, кто-то, достигнув вершин, идет дальше в поисках новых горизонтов. Это совершенно органичный процесс как для людей, так и для компаний.
Оптимальная, на мой взгляд, стратегия – придерживаться в этом вопросе золотой середины. Хорошо иметь в штате компании как «старичков», так и целеустремленных новичков, которые заставляют ветеранов шевелиться. В некоторых ситуациях даже у руководителя иногда не хватает ресурсов, чтобы подтолкнуть топ-менеджмент к поиску новых эффективных путей развития компании, но как только кресло под старожилами начинает шататься, они просто вынуждены что-то делать: либо развиваться самим и вести компанию вперед, либо уходить.
Могу сказать, что в коммерческом отделе нашей компании недавно сменилось 90% сотрудников. Достаточно страшно было идти на такие радикальные изменения, но в результате мы получили свежую кровь и новый взгляд на наши догмы, которые стали трансформироваться на глазах. Но, как говорят итальянские мафиози, время – честный человек, так что будущее покажет, насколько правильным было наше решение.
«Мне предлагают достаточный уровень финансовой мотивации, чтобы решать свои житейские проблемы. Иначе я бы давно ушел»,– говорит руководитель с семилетним стажем.
Тем не менее компании почти не используют специальных программ и привилегий для ветеранов – опросив десяток фирм, мы не обнаружили ничего примечательного. Правда, бывают и исключения. По словам Алексея Бордина, его знакомая десять лет работает помощником управляющего партнера иностранной юридической компании. И каждый год ей повышают зарплату, в том числе и за преданность, так что сейчас ее доход составляет почти $5 тыс. в месяц. Но российские фирмы (и многие западные тоже) не привыкли считать выслугу чем-то особенным, чтобы дополнительно за нее доплачивать. «Для нас важен только результат, конкретные достижения, а не продолжительность работы сотрудника,– говорит директор по персоналу компании „АйТи” Ирина Есипенок.– Поэтому новички могут зарабатывать у нас столько же, сколько и ветераны, и это правильно по отношению к новичкам».
Как объясняет руководитель проекта «Обзор заработных плат» кадровой компании «Анкор» Наталья Жеребцова, создавать специальные бонусы для «долгожителей» не очень актуально, ведь, несмотря ни на что, очень немногие сотрудники проработают так долго. Гораздо выгоднее продумать интересный стартовый пакет, чтобы привлекать лучших кандидатов. Но если пакет льгот небольшой и блага не рассчитаны на всех, тогда стаж может сыграть какую-то роль. Допустим, ряд компаний предлагают медицинскую страховку не сразу, а лишь через год работы. Кроме того, некоторые фирмы готовы оплачивать сотрудницам ведение беременности и родов и в этом случае как раз учитывают стаж их работы в компании.
Но, по большому счету, судьба ветеранских привилегий незавидна: как только у компании возникают сложности, их отменяют в первую очередь. В частности, Лу Герстнер, проводя реформы в IBM, пересмотрел систему вознаграждения сотрудников. Он отказался от всех льгот и надбавок за преданность и стал платить только за результат.
 |
Текучка считается нормальной, если составляет 10–15% в год (зависит от индустрии, например, в ритейле – 20–30%). Но даже если люди с удовольствием и надолго задерживаются в компании, их не должно быть слишком много, иначе компания рискует превратиться в болото. «Я где-то читал, что Siemens выделил в общей сложности 2,6% ключевых сотрудников, за которых стоило бы бороться,– говорит Алексей Бордин.– Эта цифра произвела на меня сильное впечатление. Существуют те, кого необходимо удерживать, они обладают ключевыми компетенциями и способны создавать большую добавленную стоимость. Но их процент очень мал». «Пытаться удержать все 100% кадров – задача, не отвечающая интересам развития компании,– согласен Михаил Мельников.– Это слишком дорогое удовольствие».
Так что если естественная текучка персонала не обеспечивает компании приток свежей крови, его надо создавать искусственно, изгоняя слишком засидевшихся ветеранов. Например, во многих организациях готовы без сожаления расставаться с теми, у кого, как говорят в «АйТи», «ордена потускнели». «Моей фирме четыре года, у меня работает 20 человек. И я считаю, что вполне могу в год увольнять двух худших сотрудников. Так что если в этом году не найдется тех, кто уйдет добровольно, наверное, так и поступлю. „Священные коровы”, которые будут просто высиживать стаж, мне не нужны»,– делится своими планами директор небольшой фирмы.
Похоже, в «ветеранском вопросе» все больше компаний становятся прагматиками: они ценят не преданность, а результат. И когда в число ветеранов будут попадать самые достойные кадры, чтобы их удержать, потребуются более серьезные меры, нежели те, что работодатели используют сейчас
.