«Моя стратегия – win-win»

СФ: Какую же великую задачу поставили перед вами?
МК: Компания выходила на принципиально другой уровень, и это требовало тотальной перестройки всех бизнес-подходов, технологий и команды. В первый же год у нас поменялось где-то 30% среднего менеджмента.

СФ: Выгнали?
МК: Ну почему же выгнали? Когда набирается критическая масса сторонников перемен, некоторые люди понимают, что больше не вписываются в организацию. Могу честно сказать, что я тоже пришел не на 100% готовым менеджером, и многие вещи приходилось осваивать на ходу. Если оглянуться назад, то за четыре года мы сделали большой шаг в развитии. Сегодня у нас такие же технологии, как и в мировом ритейле. Мы сумели создать передовой формат магазинов, внедрили систему категорийного менеджмента и считаем, что она является основным драйвером нашего бизнеса. Наш бизнес – это более 150 товарных категорий, и в каждой из них что-то можно сделать лучше. Я, кстати, совмещаю должности и веду одну небольшую категорию как категорийный менеджер.

СФ: Какую?
МК: Портативные DVD-плейеры. Большую категорию я бы себе не доверил.

СФ: А зачем вы этим занялись – из чисто спортивного интереса?
МК: Нет, на самом деле это очень важно. В моей категории присутствуют все наши основные поставщики. Я начал эту работу с 2006 года, а хорошо разобравшись изнутри, легче управлять и повышать эффективность. И на самом деле я лучше понимаю существующие проблемы на собственном опыте.

СФ: Судя по тому, как вы сейчас разговаривали по телефону с поставщиком, вы, наверное, жестко торгуетесь?
МК: Не знаю, мне со стороны тяжело судить. Моя стратегия – win-win, чтобы выиграл каждый.

СФ: Это был глубокий расчет или случайность?
МК: Мы, конечно, рассчитывали на серьезный рост продаж, но 70% превысили наши самые оптимистичные ожидания. Хотя если бы я проводил акцию сейчас, то вложил бы больше ресурсов и сделал бы все 100%. Но тогда это действительно была фантастика, хотя рынок еще и не был так насыщен. А само решение было принято очень быстро, буквально несколькими людьми, в их число входил и я. И мы сумели еще и правильно его реализовать. Это был случай, который называют first mover advantage – мгновенное преимущество. Конкуренты, которые позже запускали что-то подобное, делали это уже для того, чтобы не потерять свои продажи, о росте уже речи не шло.

СФ: А с чем был связан такой грандиозный эффект кредита – дело в магии цифр?
МК: Магия цифр состояла в том, что это была максимально простая коммуникация, максимально простой месседж. На него было тяжело решиться, потому что по тем временам это было беспрецедентное снижение ставок для населения. Тогда покупатели с некоторым недоверием относились к кредитам, а мы им предложили специальный продукт, я бы сказал, хорошо брэндированный. Дивиденды от слова «суперкредит» мы получали в течение следующих двух лет.

СФ: Но въедливые потребители рассчитали, что эффективная ставка была гораздо больше, чем процент, объявленный в рекламе.
МК: Мы никогда и не говорили, что эффективная ставка составляет 10%. Эта цифра – сумма переплаты за товар, и подавали ее именно так. А эффективная ставка составляла 23%, ее очень легко рассчитать.

СФ: Получается, что одна, пусть даже суперкреативная, акция способна вывести компанию в лидеры?
МК: Тогда рынок был такой. В первые дни проведения акции возник такой ажиотаж, что даже появились очереди на получение кредита. Но в течение нескольких дней мы решили эту проблему и увеличили количество консультантов.

СФ: Но у вашего основного конкурента «Эльдорадо», который к тому времени вышел в Москву, все равно цены ниже.
МК: В каких категориях у «Эльдорадо» цены ниже, чем у нас? Мне кажется, что это ваше личное мнение, потому что глобально у нас цены примерно одинаковы. Цена – это вопрос гигиены.

СФ: Значит, мы не заметили, как «М.Видео» превратился в дискаунтера?
МК: Вы не заметили, что в «М.Видео» доступный уровень цен. Судя по маркетинговым исследованиям, которые мы проводим, наши потребители это прекрасно понимают. У «Эльдорадо» четкое позиционирование – низкие цены, но это не более чем грамотный маркетинговый ход. Не может какая-то компания продавать существенно дешевле, чем другая. Просто основой нашего ассортимента является техника среднего ценового сегмента, в отличие от «Эльдорадо».

СФ: Да, но на самом деле многие до сих пор считают, что в «Эльдорадо» дешевле, особенно когда видят их агрессивную рекламу. Видимо, вам надо прикладывать особые усилия и убеждать аудиторию, что у вас цены низкие.
МК: Согласен, поэтому у нас так много коммуникаций – и ежедневная газета, выходящая семимиллионным тиражом, с лучшими ценовыми предложениями, и телевизионная реклама. Мы имеем хороший контакт с нашими покупателями.

СФ: А случайно ли получилось, что ваш слоган «Всегда низкие цены» напоминает эльдорадовскую «Территорию низких цен»?
МК: Это была разовая рекламная кампания, а не постоянный слоган. В тот момент мы как раз добились новых условий от поставщиков и смогли опустить цены ниже, поэтому хотели привлечь к этому факту внимание покупателей. Кроме того, в новых регионах, куда мы приходим, у нас цены ниже, чем у местных игроков. Например, мы открыли магазин во Владимире, и могу сказать, что я лично объехал все местные магазины – там цены были до 20% выше, чем у нас. Это огромная разница.

СФ: Рынок бытовой техники быстро насыщается, темпы роста оборотов у сетей постепенно падают. Пора придумывать новые маркетинговые инструменты?
МК: Сейчас конкуренция будет разворачиваться главным образом между форматами. К тому же многое зависит от качества обслуживания. Мы сейчас огромные усилия тратим на поддержание высокого уровня сервиса, потому что покупательские тенденции будут развиваться именно в этом направлении. Тем не менее мы постоянно используем новые маркетинговые ходы.

СФ: Это слишком интимно?
МК: Нет, просто не получается разложить все по полочкам. Для «М.Видео» нет идеалов. Идеал – это «М.Видео» через три года. Так и запишите.

СФ: А лично вам близки какие-то концепции?
МК: Для меня лично… Я считаю, нельзя прожить всю жизнь по книгам. У меня нет классического бизнес-образования, я, как сейчас говорят, self-made. И так получилось, что у меня всегда больше было практики, а теория – тренинги, консультации – это скорее теоретическая поддержка практических достижений. Мы сначала делали какие-то вещи на практике, а потом аналоги того, что сделали, находили в теории. Поэтому я считаю, что очень много книжек – это даже вредно.

СФ: Но какие-то теории вы все-таки уважаете?
МК: Мне очень нравилась книга Акио Мориты, основателя Sony,– «Сделано в Японии». Или «Сделано в Америке» Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart. Это хорошие мотивирующие книги. А из маркетинга запомнилась «Диффренцируйся или умирай» Траута, которую мне подарил мой руководитель, глава Samsung, в 2001 году. Тогда я увидел в ней много нового и свежего.

СФ: А что сейчас для вас является свежим взглядом? С какой книжкой вы засыпаете?

МК: Нет такой. Я с любимой женой засыпаю.

Юлия Фуколова