Один из самых продаваемых в России водочных брэндов – «Флагман» – едва не пошел ко дну. В 2005 году его производство снизились на треть. Чтобы восстановить уровень продаж, РВВК начала ребрэндинг, к которому готовилась три года.
«В этом году „Флагману” исполняется восемь лет,– говорит Виктор Алексеев, генеральный директор ТД „Кристалл-Лефортово”, эксклюзивного дистрибутора московского завода „Кристалл”.– Это весьма солидный возраст для российского водочного брэнда. У каждой торговой марки есть свой срок. Не исключено, что у „Флагмана” наступила, скажем так, вторая половина жизни».
«Флагман» и в самом деле успел пройти долгий путь. Сейчас идея РВВК запустить этот брэнд в среднем ценовом сегменте именно в 1998 году кажется логичной. Благосостояние потребителей росло. Тем не менее инициатива компании для того времени была революционной. «Когда мы запускали „Флагман”, рынок крутил пальцем у виска,– вспоминает Константин Попов, вице-президент РВВК.– Дело в том, что на рынке были только два сегмента – дешевые водки и дорогие. „Флагман” первым пришел в сегмент low-premium».
Однако когда после всесторонней подготовки пришло время выводить брэнд, грянул августовский дефолт. Тем не менее компания от своего замысла не отказалась. Запуском руководил Андрей Скурихин, ныне президент и совладелец SPI (водка Stolichnaya), а тогда – гендиректор РВВК.
ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Революционные метаморфозы водочных брэндов
неприемлемы»
Андрей Охлопков, глава российского представительства компании
«Союз-Виктан»:
 |
Брэнд можно смело сравнить с человеческим организмом: время от времени даже успешная и популярная торговая марка испытывает насущную потребность в «омоложении». Однако следует осознавать, что ребрэндинг – это не только эффективный маркетинговый инструмент, но и весьма болезненный для бизнеса компании процесс. Владельцу брэнда так или иначе приходится в течение как минимум нескольких лет приучать рынок к новому образу. Ребрэндинг – это всегда палка о двух концах: освежив свой брэнд, компания может не только привлечь внимание новых потребителей, но и отбить интерес у прежней целевой аудитории. Очевидно, именно поэтому на полномасштабную и комплексную смену образа своих торговых марок решились далеко не многие российские компании. Большинство ограничивается лишь изменением отдельных деталей (например, просто добавляют новые штрихи к традиционному облику).
К тому же следует учесть, что водка – это напиток, который, как правило, предполагает некую общность интересов, коллективный дух. Это гораздо более «компанейский» алкогольный продукт, чем, к примеру, коньяк или виски. Поэтому при обновлении водочных брэндов так или иначе необходимо ориентироваться на определенные стереотипы. Какие-то революционные метаморфозы в отношении водочных брэндов почти неприемлемы. Кроме того, стоит четко понимать, что несмотря на все перемены в жизни и внешнем облике брэнда у него обязательно должен сохраняться внутренний стержень, идеологическая платформа.
При этом очевидно, что на фоне уменьшения доли рынка, которое наметилось в прошлом году, ребрэндинг «Флагмана» может стать тем самым свежим импульсом, который позволит РВВК достаточно быстро улучшить ситуацию с продажами. Для нашей же компании тема ребрэндинга не будет актуальна еще как минимум ближайшие несколько лет. Наши брэнды еще достаточно молоды, выглядят свежо и ярко. Энергетическая и эмоциональная составляющая торговых марок «Союз-Виктана» позволит им еще долгое время оставаться востребованными целевой аудиторией.
Ликеро-водочные заводы в конце 1990-х имели общую особенность: практически вся их водка выпивалась в том же регионе, где и производилась. Виной тому «водочный сепаратизм». Власти поощряли своих производителей и всячески препятствовали проникновению в регион «чужой» водки. РВВК, владевшая долей в калининградском заводе СПИ-РВВК, доказала, что договориться с регионами можно. Артур Перепелкин, основной владелец и президент РВВК, в 2000 году затеял структурную реформу: компания отказалась от дистрибуторских функций, ведь являясь одновременно и производителем, и дистрибутором «Флагмана», РВВК на местах конкурировала со своими же торговыми партнерами.
Еще одной удачной находкой РВВК, «подкупившей» местные власти, стали совместные проекты по разливу водки «Дядя Ваня» (брэнд РВВК в сегменте недорогих водок): компания предлагала местному заводу выступить в качестве ботлера. Такие проекты РВВК удалось внедрить примерно в 10 регионах.
Но главным козырем в переговорах с местными властями о продаже в регионах «Флагмана» была ценовая категория. Как правило, в более дорогом по сравнению с продукцией местных заводов «Флагмане» власти не видели прямого конкурента для «своих».
Удачное попадание в нишу и грамотная политика дистрибуции позволили «Флагману» быстро нарастить продажи. Если в 1999 году компания продавала 140 тыс. дал этой водки, то в 2000-м – уже 545 тыс. дал.
 |
Конкуренты, разумеется, не могли спокойно смотреть на победное шествие «Флагмана». «Только мы раскачали долю, пришла „Гжелка”,– рассказывает Константин Попов.– Она существовала на рынке с середины 1990-х, но долгое время была незаметна. Как правило, ее давали дистрибуторам в нагрузку к другим брэндам „Кристалла” („Привет”, „Завалинка”). Но в 2000 году „Кристалл” установил на „Гжелку” пробку „гуала” (дозатор). В тот момент это было новшеством, потребителю идея понравилась, и „Гжелка” рванула».
Одновременно «Кристалл» нанес РВВК еще один удар: отнял права на эксклюзивную дистрибуцию водки «Кристалл» с черной этикеткой. «Этой маркой мы занимались с 1996 года, только в 1999-м в раскрутку вложили более $1 млн,– говорит Попов.– Но в „Кристалле” сменился менеджмент (завод вошел в государственный „Росспиртпром”.– СФ)».
В тот момент на «черную этикетку» приходилось до 50% оборота компании, так что решение «Кристалла» было для компании очень болезненным. Однако Константин Попов убежден, что это обстоятельство пошло бизнесу РВВК на пользу: «Если бы мы не потеряли этот контракт, возможно, и успеха „Флагмана” не было бы. Мы сконцентрировали на нашем брэнде все усилия».
 |
 |
В 2001 году объем продаж «Флагмана» перевалил за 1 млн дал, и в Калининграде водочному производству стало тесно. Артур Перепелкин договорился с Владимиром Пекаревым, владельцем подмосковного завода «ОСТ-алко», о розливе «Флагмана» на мощностях в Черноголовке.
Константин Попов называет еще одну причину переезда – логистику: «„Плечо” от завода до склада дистрибутора в Москве составляет шесть часов в случае с ОСТ и 12 дней – в случае с Калининградом. Логистика в случае с ОСТ обходится в $0,15 за ящик, а доставка из Калининграда будет стоить более $1. В ОСТ мы могли плотнее контролировать качество. Мне кажется, надо всегда стараться приблизить производство к основному рынку, каковым для нас являются Москва и Северо-Запад. В Калининграде мы продолжаем разливать „Флагман” для Северо-Западного региона».
Однако у переезда в Черноголовку была и оборотная сторона. «Падение продаж у водки в нашем регионе началось одновременно с переносом основного производства на завод „ОСТ-алко”,– замечает Сергей Рубцов, директор компании „Септима”, новосибирского дистрибутора РВВК.– Мне кажется, это чисто психологическая проблема. Потребитель, покупая водку, всегда смотрит, где она произведена. Поклонники „Флагмана” привыкли к тому, что на этикетке указывается калининградский завод СПИ-РВВК. И когда они увидели, что водка разливается на другом заводе, сразу и вкус начал казаться резким, и вода жесткой… С похожей историей столкнулась в нашем регионе одна крупная табачная компания: она продавала сигареты под одним и тем же брэндом, но произведенные на разных заводах. Сигареты одного завода нравились, а другого – нет. Ситуацию удалось исправить только после того, как производитель пролоббировал разрешение не указывать на пачке завод-изготовитель. С этих пор вкус сигарет в сознании потребителя стал одинаковым».
Штормовое предупреждениеНо если «Флагману» после переезда в Черноголовку и пришлось повторно пройти придирчивую экспертизу потребителей, то только там, где марка уже и так была популярна. В новых регионах проблема сопоставления с калининградским вариантом не стояла. Следующие два года дела у компании шли более чем хорошо. «Каждый год мы прибавляли по 60–70% объемов, а иногда они вырастали вдвое»,– вспоминает Константин Попов.
Все закончилось в 2005-м. По итогам года объем продаж упал на треть: с 3 млн дал до 2 млн дал. Такое с ударным брэндом РВВК случилось впервые. Везде доля падала по-разному. Лучше всего дело обстояло в Петербурге, где позиции РВВК были исторически сильны.
«Паники на корабле», как уверяет Попов, не было, падение было вполне прогнозируемым: «Не мы стали хуже, а конкуренты подтянулись. Раньше кто был нашим конкурентом? „Гжелка”, которая „выстрелила” за счет гуалы, да еще ее поддерживал брэнд завода „Кристалл”, известный еще с советских времен. Но интеллектуально мы были сильнее. Теперь конкуренты поумнели. Уже стало очевидно, что „заводской” (или, точнее, „кухонный”) маркетинг, когда новые марки разрабатываются „на коленке”, запускаются по наитию, не работает. Чувствуется также давление украинской водки».
Участники рынка приводят еще одну причину, которая могла потянуть «Флагман» на дно. «В 2004 и 2005 годах они закладывали в повышение цены не только рост акцизной ставки, но и увеличение своей маржи,– отмечает Виктор Алексеев.– Это привело к тому, что цена бутылки „Флагмана” 0,5 л на полках магазинов превысила 100 руб., психологически важную для российского потребителя отметку. Кроме того, РВВК недостаточно жестко контролирует дистрибуцию. В 2005 году в продаже было много „Флагмана” с „левой” акцизной маркой, более дешевого, чем у официальных дилеров. Это подрывало интерес „белых” дистрибуторов к марке». Константин Попов отрицает наличие в сетевой торговле «Флагмана» с фальшивым акцизом: «Разговоров о „левых” марках на рынке много, но по „Флагману” ни одного подобного факта не было отмечено».
Впрочем, беда не приходит одна. В том же 2005 году компания потеряла эксклюзивный контракт на дистрибуцию марок Allied Domecq (джин Befeater, текила Sauza). Это случилось после того, как компания Allied Domecq была куплена французской Pernod Ricard и американской Fortune Brands. «На эту сделку мы повлиять никак не могли, разве что свое предложение сделать,– грустно шутит Попов.– К счастью, в доходах на эти марки приходилось менее 20%. Вместо марок Allied Domecq мы взяли на дистрибуцию армянский коньяк Great Valley и довольны тем, как он продается. В чуть более низком ценовом диапазоне, чем „Бастион”: разница в цене 10%».
 |
Готовиться к падению доли «Флагмана» компания, по словам Константина Попова, стала еще в 2003 году, когда никакого падения и в помине не было. Именно тогда начались работы по обновлению внешнего вида «Флагмана». Над дизайном трудилось британское агентство Identica, за креативную часть и тестирование продукта отвечали американские McCannErickson и Qualitel Data Services. «Конечно, мы немного задержали выпуск, брэнд должен был быть перезапущен в середине 2005 года,– сокрушается Попов.– Но тут все дело в том, чего вы хотите достичь – соблюсти дедлайны или сделать качественный продукт. Нам не понравилось то, что подготовили наши партнеры к намеченному сроку, и мы несколько раз дорабатывали дизайн».
В итоге новый облик «Флагмана» обошелся компании более чем в $500 тыс. Результат творчества западных гуру появился на полках магазинов в январе 2006 года. Теперь Константин Попов доволен: «Дизайн стал более европейским. Мы убрали с бутылки орден Андрея Первозванного (оставили только контур – для преемственности). Немного поработали с оттенками цветов. Новый дизайн – воплощение нашей маркетинговой стратегии, которая ориентируется на более молодую аудиторию».
Несмотря на громкие имена разработчиков и тщательную подготовку, перезапуск «Флагмана» РВВК ведет осторожно. Пока новым дизайном могут полюбоваться только жители Москвы и Петербурга, а в регионах продается старая версия. «Это своеобразный тест,– поясняет Константин Попов.– Московского и питерского потребителя мы хорошо знаем. Регионы мы так подробно не изучали – за исключением Нижнего Новгорода и Екатеринбурга. Кроме того, в Москве и Питере, как ни парадоксально, перезапуск делать безопаснее. Даже если ты наделаешь ошибок, они поглотятся объемом. Здесь большой, развитый рынок, не понравилось одному потребителю – понравится другому. Единственный индикатор, по которому можно судить о провале акции, это если объем продаж не достигнет запланированного уровня. В регионах в случае ошибки потери могут быть невосполнимы».
Коньячно-водочный концентратВ РВВК надеются, что вернуться на утраченные позиции компании поможет также стратегия фокусировки на ключевых брэндах. В самом деле, после запуска «Флагмана» компания вывела на рынок только один серьезный брэнд – коньяк «Бастион». «Мы, по сути, русская водочно-коньячная компания,– говорит Попов.– Я не считаю, что сейчас есть смысл отягощать портфель новыми брэндами. Ни разу не видел, чтобы второй проект повторял успех первого. Для этого надо создавать отдельную компанию, нанимать туда совсем других людей, чтобы они работали только на развитие этой идеи».
Параллельно компания ведет поиск сильного союзника, с которым можно было бы объединить сбыт. Самым логичным кандидатом на роль такого партнера выглядит все тот же «ОСТ-алко», в объемах производства которого «Флагман», по данным СФ, занимает около 50%. По расчетам Попова, объединенная доля марок обоих заводов на московском водочном рынке составляла бы 20%. Однако и Перепелкин, и Пекарев – харизматичные собственники, и переговоры, очевидно, протекают непросто. Во всяком случае, первые попытки установить более тесные взаимоотношения, чем заказчик–ботлер, РВВК предпринимала еще в 2001 году, и они пока ни к чему не привели. «Сейчас рано говорить о форме объединения, его модель в разработке, компании функционируют самостоятельно»,– констатирует Попов.
 |
Помогут ли все предпринятые меры «Флагману» устоять? Сергей Рубцов уверен, что времена доминирования «Флагмана» в сегменте low-premium безвозвратно ушли: «Появились много новых игроков, да и сам сегмент растет. Думаю, восстановить долю в 80%, которую когда-то занимал в Новосибирске „Флагман”, вряд ли получится».
Однако антикризисные мероприятия уже сказались на продажах. Сейчас в сетевых магазинах Москвы «Флагман», по данным РВВК, продается на уровне ноября 2005 года. Неплохо, учитывая, что поздняя весна, в отличие от поздней осени,– не лучший сезон для водки. Тем не менее Константин Попов результатами не доволен: «Пока мы недовыполнили план на 30%». Точных объемов продаж и плановых показателей компания не раскрывает.
«Сложно сказать, поможет ли „Флагману” ребрэндинг,– рассуждает Виктор Алексеев.– Мне кажется, проблема марки не во внешнем виде, а в потере лояльности потребителей».
Восстановить продажи «Флагмана» – задача едва ли не более сложная, чем запуск этого брэнда восемь лет назад. Наверное, достичь былой славы «Флагману» действительно уже не суждено. Но сделать так, чтобы он остался заметным водочным брэндом, РВВК все еще может попытаться.