Характерный изъян

Пути к успеху преграждают не только конкуренты. Главный враг менеджера – его собственные слабости, или деструкторы.

Анти-компетенции
«Чтобы позвонить клиенту, нужно снять трубку, убедиться, что есть гудок. Затем набрать код города, номер абонента, поздороваться и назвать свое имя». В этой подробной должностной инструкции для менеджера по продажам, наверное, нет ничего странного, кроме одного: ее составлял генеральный директор, как, впрочем, и все остальные должностные инструкции для всех сотрудников предприятия. Он никому не может передоверить столь ответственное дело. «Вместо того чтобы делегировать полномочия и заниматься более ответственными делами, менеджер решает все мелкие задачи сам; он считает, что лучше него эту работу никто не сделает»,– отмечает консультант компании СЭТ Лев Соколов.

Неоправданно высокая требовательность к себе и окружающим, или перфекционизм, приводит к печальным последствиям. Руководитель не дает подчиненным проявлять инициативу, так что наиболее талантливые и способные от него сбегают. Но это не единственный изъян, мешающий менеджерам быть по-настоящему успешными.

«Время от времени мы сталкивались с такой ситуацией. По результатам ассессмент-центра, менеджер получал блестящий отчет: человек амбициозен, мотивирован, умеет оказывать влияние и т. п. И вроде бы на работе у него все должно быть очень хорошо. Тем не менее на практике такие люди оказывались малоуспешны и раз за разом проваливали ответственные проекты»,– рассказывает исполнительный директор «Экопси консалтинг» Павел Безручко. В чем тут дело, ведь современные методы оценки позволяют достаточно точно предсказывать эффективность конкретного менеджера? «Мы пришли к выводу, что если выявлять и оценивать только сильные стороны человека, то мы окажемся на один глаз слепы,– продолжает Безручко.– Потому что, с одной стороны, он обладает компетенциями, а с другой – деструктивными свойствами личности».

Термин derailers (от англ. rail – рельсы, derailer – предмет, которым можно пустить поезд под откос) давно используют на Западе для обозначения качеств человека, препятствующих достижению успеха в работе. Консультанты «Экопси консалтинг» предложили свой вариант перевода – деструкторы. «Если компетенции можно сравнить с группами мышц, необходимыми для победы в том или ином виде спорта, то деструкторы – как болезнь, острый приступ которой может свести на нет месяцы, а то и годы усиленной тренировки»,– объясняет Павел Безручко.

Деструкторы, или антикомпетенции, присущи людям независимо от должности и сферы бизнеса их компаний. В большей или меньшей степени эти личностные ограничения есть практически у всех. В «Экопси консалтинг» выделяют девять деструктивных характеристик личности, с которыми чаще всего приходится сталкиваться: высокомерие, угодливость и другие (см. справку). Этот список можно продолжать. «Некоторые руководители игнорируют тот факт, что в основе решения многих задач лежат человеческие отношения, они не умеют устанавливать связи с ключевыми людьми в организации. На мой взгляд, этим формализмом нередко грешат менеджеры западной культуры»,– считает директор по персоналу ММВБ Оксана Гаврилица.

Вред, который деструкторы приносят бизнесу, сложно переоценить. Прежде всего из-за них страдают качество принимаемых решений и климат в организации. Например, эмоционально нестабильный гендиректор, который легко и без видимой причины впадает в ярость, остается без полноценной обратной связи: мало кто станет говорить ему правду. А недоверчивость и скептичность не позволят руководителю разглядеть новые возможности для бизнеса.

В отличие от компетенций, которые можно развивать, деструкторы в большинстве своем слабо поддаются коррекции: переделать взрослого человека непросто. Единственный способ борьбы с деструкторами – компенсировать их сильными сторонами, а для этого нужно ясно осознавать и те и другие.

Самолечение
«Это просто какой-то ужас!» – хватались за голову сотрудники крупного рекламного агентства, говоря о менеджере проекта. Руководитель привыкла орать на подчиненных, не особо подбирая выражения, по делу и без дела. Иногда доставалось и клиентам. Коллеги пытались с ней разговаривать, убеждали держать себя в руках. Но, похоже, менеджер даже не замечала проблему. Все вздохнули с облегчением, когда она ушла в другую компанию.

Закрывать глаза на проблемы – тактика недальновидного управленца. «Деструкторы можно назвать своеобразной красной кнопкой. Стоит ее нажать – и начинается война,– объясняет Павел Безручко.– Но если человек знает о наличии у себя таких кнопок, то со временем он может научиться владеть собой».

Самый простой способ выявить собственные деструкторы – написать на листе бумаги свои сильные качества и подумать, какая у них может быть оборотная сторона. Например, ярко выраженные упорство и амбициозность грозят обернуться агрессивностью и нечувствительностью. Другой вариант – прислушаться к оценкам коллег и руководителя. Подобная «диагностика» личностных качеств не всегда приятна, но без нее сложно установить контроль над ситуацией. Компании используют для этой цели специальные процедуры, благодаря которым сотрудник может получить более полное представление о своих достоинствах и недостатках. «Последние несколько лет мы проводим внутреннее анкетирование. Это круговая оценка, когда все коллеги говорят, какие у тебя пробелы в тех или иных областях. И даже если картина расходится с твоими представлениями о себе, это повод о многом задуматься»,– рассказывает гендиректор «Бейкер Тилли Русаудит» Евгений Самойлов.

Затем предстоит серьезная работа над собой. Например, коммерческий директор небольшой компании заставил себя буквально совершать подвиги. Раньше он часто брал на себя слишком много обязательств, но из-за неумения планировать время возникали проблемы с их исполнением. Чтобы исправить этот изъян, он поставил перед собой сложную задачу – делать все то, что пообещал. Через несколько месяцев колоссального напряжения менеджер стал реже давать невыполнимые обещания.

Эмоциональная сфера тяжелее поддается коррекции, но и здесь можно компенсировать свои недостатки. Так, гендиректора московской торговой сети воспринимали как человека высокомерного, поскольку он выглядел холодным и неприступным. Он мог пройти по коридору и не поздороваться с подчиненными. Из-за этого к нему лишний раз боялись обращаться. Те, кто знал гендиректора давно, уже привыкли к его манере общения, но при контактах с людьми вне организации впечатление о нем складывалось не самое благоприятное. «Зная об этой негативной особенности своего характера, он пытался сознательно ее компенсировать,– рассказывает Лев Соколов.– Например, быстрее начинать разговор, проявлять интерес и первым инициировать контакт, особенно если партнеры нерешительны и побаиваются».

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Только здоровая команда способна перековать любого»
Андрей Охлопков, глава российского представительства компании «Союз-Виктан»:

– Ясно, что получение статусной степени MBA ни в коем случае не превращает человека в универсально компетентного работника и не является панацеей от совершения им различного рода ошибок. К тому же, как правило, в процессе повседневной работы менеджера с MBA будут окружать менее «образованные» сотрудники. И заведомое, хотя и нередко только кажущееся несоответствие уровней их профессиональной компетентности всегда будет представлять собой питательную почву для возникновения конфликтов внутри коллектива.

Только наличие слаженной команды и неукоснительное поддержание в коллективе единого командного духа позволит сгладить большую часть внутренних противоречий. И поэтому при приеме на работу сотрудника, изначально позиционируемого как более компетентный, чем другие, необходимо особое внимание уделить тому, сможет ли он ужиться в этой компании, способен и готов ли он вписаться в уже сложившийся микрокосм.

Так, к примеру, ни в хоккее, ни в футболе, ни в любых других командных видах спорта невозможно добиться победы в матче только благодаря одной яркой «звезде». Успеха можно достичь только усилиями всей команды за счет слаженной и эффективной работы всех ее игроков.

Как бы банально это ни звучало, но здоровый дух может быть только в здоровом теле. Иными словами, чувство локтя, четкая мотивация и достойная компенсация каждого из сотрудников – это главные компоненты для создания общей здоровой атмосферы внутри компании, без которой бизнес может попросту начать трещать по швам. Только здоровая команда способна «перековать» любого, даже самого отъявленного индивидуалиста и сноба, кичащегося своим высоким статусом и компетенцией. И в результате его статус и компетенция будут работать на успех общего дела, а не порождать в коллективе конфликты и кривотолки.

Хотя, разумеется, «звезда» должна сама понимать необходимость не просто провозглашаемой, а реальной работы в команде. Если же приобретенный статус и какие-то особенные личные черты характера мешают такой «звезде» эффективно встроиться в общий рабочий процесс, то, на мой взгляд, от нее стоит незамедлительно избавляться – во избежание грядущих катастроф.

Закон дополнения
Директор по персоналу крупной производственной компании перессорилась со всеми своими коллегами и в результате потеряла их поддержку. Разозлившись, она пришла на прием к владельцу компании и предложила сменить команду, добавив, что уже начала подыскивать новых людей. Владелец хорошо знал своих подчиненных, поэтому решил не раздувать конфликт и избавиться от неуживчивой сотрудницы, предложив ей хорошую компенсацию. «После этого я слышал еще четыре аналогичных истории, происходившие с этим человеком в других компаниях,– говорит Павел Безручко.– Видимо, ей не удалось справиться со своими деструкторами».

Между тем, если проблема «не лечится», то недостатки одного человека можно скорректировать с помощью достоинств других людей, правильно подобрав команду. Скажем, рядом с взрывным руководителем поставить спокойного зама. В одной компании так и поступили: директор был человеком мягким и не умел давить на окружающих, а его первый заместитель, приехавший из Узбекистана, обладал азиатским деспотическим характером. Они прекрасно уживались вместе, и организация была управляема.

Директор управляющей компании «Киномакс» Александр Макаров осознает, что в его характере – форсировать события, стремиться максимально быстро добиться оптимального результата. При этом он не всегда делает адекватную поправку на сопутствующие факторы, например, на особенности того или иного исполнителя и т. п. Кроме того, директор «Киномакса» – человек динамичный и требовательный. Он сам признает: «Возможно, я даю сотрудникам сильный импульс чаще, чем следовало бы». Чтобы все эти свойства характера не мешали бизнесу, Макаров специально подбирает себе заместителей, чьи качества дополняли бы его собственные. Например, он ищет людей более инертных и мягких, чем сам. «Когда меня только назначили на эту должность, я уже представлял себе, что моим заместителем точно будет женщина,– рассказывает Макаров.– Потому что прекрасно понимаю: мужчины видят ситуацию в целом и привыкли смотреть на проблему широко, а женщинам более свойственно углубляться в детали».

Кстати, слаженные команды нередко образуются сами собой. «Например, с руководителями-перфекционистами могут уживаться в основном только угодливые сотрудники, с агрессивными – слабые и безразличные, с высокомерными – люди с низкой самооценкой. Так что в этом смысле личность менеджера и его набор деструкторов способствуют созданию комплементарного окружения»,– отмечает Павел Безручко.

Воспитание подчиненных
«Я ценю твой критический ум, но был бы также признателен, если ты станешь высказывать по крайней мере столько же позитивных идей, сколько и критических замечаний». Примерно так опытный руководитель пытается воздействовать на своего гиперкритичного сотрудника.

Деструкторы подчиненных требуют такого же пристального внимания, как и свои собственные. Важно не закрывать глаза на эти недостатки и не ждать, что они сами собой рассосутся. Менеджеру не стоит быть снисходительным или выступать в роли психотерапевта. «Путь только один: говорить, что у нас в компании так делать не принято,– говорит Евгений Самойлов.– Конечно, беседовать с сотрудником о его проблемах неприятно, трудно, но, по моему мнению, это более конструктивно, чем ждать, когда в конце концов переполнится чаша терпения».

У одного из менеджеров по работе с клиентами была серьезная проблема: на ответственных переговорах он начинал вести себя неадекватно, заискивать и во всем соглашаться с другой стороной. Его начальник решил исправить ситуацию. Перед подобными переговорами он отрабатывал с менеджером возможные модели поведения, заставлял его отстаивать свою точку зрения. На ряд встреч они ходили вместе, а потом руководитель комментировал и оценивал действия подчиненного. Постепенно сотрудник приобрел больше уверенности в своих силах. «Естественно, это потребовало определенных усилий со стороны менеджера, и, по сути, он провел персональный тренинг. Но кто сказал, что это не входит в обязанности руководителя?» – говорит Павел Безручко.

Но если деструктивное поведение не удается взять под контроль, сотруднику придется обратиться к психотерапевту или коучу. Некоторые (в первую очередь западные) компании даже компенсируют ключевым людям затраты на эти консультации. Когда перемены к лучшему не происходят, а возиться уже надоело, выход один – уволить. «В свое время у меня был в подчинении аналитик, неспособный общаться с другими людьми,– вспоминает Лев Соколов.– И я как руководитель был вынужден служить ему переводчиком в общении с внешним миром. Но когда понял, что ресурсы для этого исчерпаны, пришлось с ним проститься, несмотря на остальные его достоинства». Так что наличие у сотрудников серьезных деструкторов – это зона риска не только для компании, но и для самого человека.

Юлия Фуколова