«Ищите не белых ворон, а целые сообщества»

СФ: И что?
МГ: Когда открывается, скажем, новый онлайн-сервис, первые сто человек, оформившие на него подписку, разительно отличаются от последних ста человек. 10% самых ранних покупателей новой марки автомобиля отличаются от 15% поздних. Просто смотрите, кто покупает ваш товар первым. Эти люди требуют, чтобы вы их признали, обратили на них внимание. Поговорив с ними, вы принесете неоценимую пользу своему продукту.

СФ: Просто поговорить? Я рассчитывал на более изощренные способы их отлова.
МГ: В охоте на ярких и необычных личностей нужно прибегать к ловушкам. Очень удобную и простую ловушку используют производители программного обеспечения. Они позволяют тестировать программу или играть в видеоигру, которая еще не вышла. Бета-тестеры не просто исправляют ошибки. Они – мощный маркетинговый ресурс. Эти люди любят вызовы, их привлекает все новое. А то, что они готовы инвестировать свое время и энтузиазм в ваш продукт, означает, что им нравятся ваши идеи. Поверьте, такие люди – большая сила.

СФ: Еще пример, пожалуйста.
МГ: Верный признак, что лидер мнения где-то рядом,– наличие активного сообщества. Вместо стратегии поиска иголки в стоге сена лучше обратить взор на сообщества, в которых состоят ваши покупатели. Например, в мире высокой моды катализатором всех изменений являются небольшие группы людей, горячо принимающих новые идеи. Иногда последствия их деятельности выходят далеко за рамки мира моды. Так, несколько десятков завсегдатаев центра Манхэттена, которым вдруг пришло в голову, что старомодные тапочки Hush Puppies – это стильно, начали эпидемию грандиозных масштабов. Через два года Hush Puppies стали главным предметом гардероба молодого американца.

СФ: А вы уверены, что подобные сообщества есть везде?
МГ: Абсолютно. Так устроены все люди. Если вы обратите внимание на модель коммуникации, вы найдете социальные сети у любого народа, у любой группы. Поэтому ищите не белых ворон, а социально значимые сообщества.

СФ: А что делать после того, как мы нашли этих ключевых людей?
МГ: Нужно подпитывать социальную сеть. С объединителями все просто: они удовлетворяются уже тем, что вы тратите время на то, чтобы поговорить с ними. А потом разносят весть, которую вы им сообщаете, по всей группе. У экспертов – огромный аппетит на новую информацию. Поэтому необходимо постоянно кормить их новыми знаниями, вовлекать в эксперименты. Учтите, активные участники социальной сети сами готовы вовлекаться в вашу деятельность, быть частью вашего мира. Поэтому и относиться к ним нужно как к части вашего мира. Их интерес к вашим товарам гораздо сильнее, чем у остальных покупателей. Поэтому и получать они должны больше. И ключевое слово здесь – «особенное», касается ли это продукта, информации или чего-то еще. Эти люди должны получать все раньше других. Иначе они от вас отвернутся.

СФ: B книге вы приводите пример производителя спортивной обуви Airwalk, добившегося невероятных успехов, переманив на свою сторону «крутых скейтеров». Однако когда ботинки Airwalk пропали из магазинов для крутых, массовый спрос на них пошел на спад. Получается, даже развитый рынок сильно зависит от своих лидеров?
МГ: Да, я думаю, что связь между ранним и основным рынками существует постоянно, а не разрывается при «преодолении пропасти». Люди, стоящие у истоков эпидемии, не теряют своего значения на любой стадии ее развития. Покупатели на основном рынке постоянно оглядываются назад и отслеживают поведение объединителей и продавцов. Они ждут их подсказок, как найти по-настоящему крутые продукты. Те в свою очередь не теряют энергии и энтузиазма. Когда же их идеи подхватывают и начинают распространять другие, они принимаются за поиск новых. И основной рынок снова начинает смотреть на них: куда они пойдут на этот раз? Выходит, компании должны держать руку на пульсе их настроений и постоянно вовлекать их в свою деятельность.

СФ: Значит, можно потерять весь рынок из-за того, что несколько человек изменили поведения?
МГ: Смысл эпидемии в том, что рынок невероятно волатилен. Это живой, постоянно обновляющийся организм. При этом он может резко пойти вверх и так же резко обрушиться. Проблема в том, что компании не могут отказаться от эпидемий и выбрать другую стратегию. Они вынуждены играть в эту игру, потому что так устроены рынки.

СФ: А все ли рынки одинаково уязвимы для эпидемий?
МГ: Думаю, что эпидемии могут возникать только на рынках инновационных и сложных товаров и услуг. И, напротив, вы не увидите их на зрелых потребительских рынках. Эпидемии не возникают вокруг прачечных. Они свирепствуют на рынках электроники, ИТ, высокой моды. Эпидемия может возникнуть там, где есть массовая потребность поговорить о товаре.

СФ: Можно ли подобную стратегию использовать в конкурентных войнах? Например, чтобы сбить интерес к чужому продукту?
МГ: Почему нет? Проблема лишь в том, что каждый раз, когда вы используете социальную сеть для достижения негативных целей, вы берете на себя огромный риск. Вестники очень влиятельны, и, посылая им отрицательные сигналы, вы угрожаете и собственной репутации. К тому же, вполне вероятно, это сыграет дурную шутку и с самими участникам социальной сети. Эпидемия может умереть в зародыше, а вы навсегда запомнитесь как сплетник. Главная причина, почему люди прислушиваются к лидерам мнений: они ждут хороших новостей. И если лидеры начнут распространять дурные вести, то их влияние резко упадет.

СФ: А что делать, если этот прием конкурент применил против тебя?
МГ: Важно выяснить, насколько рынок вообще зависит от распространения информации. Если опасность велика, то нужно обязательно обратить внимание, какая сеть распространяет информацию. Как она выглядит? Кто играет ключевую роль? А потом обезвредить лидера. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Мне кажется, очень хорошее средство в борьбе с негативными слухами применила Toyota Motor с маркой Lexus. Когда Toyota только выводила марку на американский рынок, в машинах было много дефектов. Японцы подумали: «Если мы не сможем найти общий язык с первыми покупателями, они разнесут дурные вести о качестве и надежности автомобилей по всему свету. Но если мы сможем переманить их на свою сторону, они смогут остановить эпидемию дурной молвы». Что сделала компания? Ее сотрудники находили самых ранних покупателей, приезжали к ним домой, забирали машины, чинили, чистили, мыли – и после возвращали владельцам. Тактика сработала: Lexus избежал дурной молвы и вскоре получил свое место под солнцем.

СФ: Каким образом?
МГ: Здесь нет общих принципов: нужно пробовать разные подходы, а затем смотреть на результат. Он обязательно будет. Вспомните еще один классический эксперимент со средой в США – определение размера школьного класса. Люди просто пробовали разные размеры, и это привело к радикальным изменениям в системе образования. Всего лишь изменив размер класса, удалось значительно снизить число отклонений в поведении школьников и значительно поднять успеваемость.

СФ: А не могут ли попытки вызвать эпидемию привести к обратному результату – возникновению иммунитета?
МГ: Проблема иммунитета по большей части связана с традиционным маркетингом. А устный маркетинг, создающий эпидемию,– это как раз средство, разрушающее всеобщий иммунитет. Многие компании пытаются общаться со своими покупателями с помощью знаков и посланий. Это подавляет людей. Пожалуй, самое ценное в эпидемическом маркетинге – в нем эта проблема снимается. Я открываю дверь тому, кого я хорошо знаю. И закрываю дверь, когда кто-то пытается достучаться до моего сердца из телевизора. Именно в этот момент и возникает эпидемия. Всеобщее недоверие к экранным посланиям растет, возникает массовый иммунитет. Однако, пытаясь опереться не на рекламу, а на мнения друг друга, люди сами делают себя уязвимыми. Это отличный ресурс для компаний. Впрочем, маркетинг при этом становится все сложнее и сложнее.

Дмитрий Лисицин