Чтобы выжить, некоторые компании резко меняют стратегию, а иногда и сферу бизнеса. Но проблема в том, что начинать новую деятельность им приходится со старыми людьми.
Новым курсом
В конце прошлого года основатель и
генеральный директор обувной сети «Ж» Илья Буздин удивил
бизнес-общественность. Посчитав, что рентабельность обувного
бизнеса падает, он решил сменить сферу деятельности и начал
продавать одежду под маркой Sultanna Frantsuzova. Через два месяца
появилась и вторая марка одежды – Evgenia Ostrovskaya. Впрочем, для
компании Буздина это не первая масштабная перепланировка: обувной
дискаунтер «Ж» появился несколько лет назад в результате
ребрэндинга сети «К+С», которая продавала европейскую обувь
высокого ценового сегмента.
«Смена направления бизнеса происходит двумя путями,– говорит руководитель направления консалтинговой фирмы „Альт” Вадим Гусаков.– Либо компания активно развивает непрофильный актив, либо открывает совершенно новое направление». В конце концов владелец получает кардинально обновленную бизнес-модель, переходит к производству нового продукта или услуги либо вообще меняет отрасль. Например, в 2005 году «Томилинская птицефабрика» полностью отказалась от выращивания кур и превратилась в один из крупнейших в России логистических центров (см. СФ № 12/2005). В свое время на крутой вираж решилась компания «Арбат Престиж» – она приняла решение о переходе из ниши дистрибутора косметики в нишу розничного продавца. История российского бизнеса знает массу других примеров, когда компании кардинально менялись под давлением рынка.
Резкая смена курса – это всегда волевое решение собственников и менеджеров, которые рискуют активами предприятия. Но драматизм ситуации заключается еще и в том, что старый персонал не всегда готов заниматься новой для себя работой. Между тем новая деятельность требует новых умений, которых у сотрудников, как правило, нет. К тому же многим людям трудно отказаться от тех компетенций, которые они нарабатывали годами, а руководители вынуждены ломать голову, как научить сотрудников работать по-другому. Нервы могут не выдержать ни у тех, ни у других. Компании лихорадочно меняют персонал, а люди из страха неизвестности уходят сами. Так, по некоторым сведениям, перепрофилирование «К+С» и «Арбат Престижа» сопровождалось значительными кадровыми потерями.
«Уход сотрудников из компании имеет определенную динамику»,– утверждает управляющий партнер компании RQlab Павел Буков. По его мнению, первыми всегда вступают в конфликт эксперты по старым продуктам – их навыки оказываются невостребованными. Вторая волна увольнений вызвана внедрением новых ценностей – часть сотрудников не могут освоить модель поведения, которую диктует новый продукт. Наконец, третий этап – конфликт на уровне навыков. Люди должны овладеть конкретными технологиями производства и продажи нового продукта.
Но увольнения – это крайний случай. По словам Павла Букова, компании могут управлять конфликтом с помощью внутреннего PR и обучения. На практике это получается далеко не всегда. Возможно, сеть «Ж» ожидает такая же эпопея, какую выдержала компания R2.
 |
Президент и совладелец компании R2 Сергей Санько собрал всех сотрудников на складе, но сам на митинг опаздывал. Неожиданно в зале прогремело несколько взрывов. Началась паника, некоторые упали в обморок. Из шокового состояния людей вывел окрик президента: «Ну что, ребята, приехали?» Одетый в военную форму, он держал в руках автомат. «В Россию идут глобальные брэнды, наступают китайцы с дешевым ширпотребом,– сказал он.– А куда движемся мы?»
Милитаристский спектакль понадобился Санько для подготовки персонала к радикальным изменениям в компании. В 2001 году его фирма называлась «Руссо», она шила и оптом продавала мужские сорочки под десятью различными марками. Осознав, что у этого направления нет перспектив роста, Санько задумал превратить компанию в монобрэндовую розничную сеть R2 и переориентировал персонал с опта на розницу. Правда, оптовое подразделение совсем закрывать не стал.
Переход с опта на розницу обычно требует от менеджера значительного расширения компетенций: деятельность маркетингового отдела фокусируется на конечном потребителе, а в продажах доминирует фактор сервисного поведения. Но работники не желали переучиваться. «Менеджеры не хотели уходить далеко от того, что их кормит, от того, что они знают и умеют делать»,– вспоминает Сергей Санько.
Порой возникали тревожные, но показательные ситуации. «Я говорил директору по закупкам: „Мы должны сначала завозить наши коллекции в магазины”,– вспоминает господин Санько.– А они первым делом отгружали товар для оптовой продажи».
Санько пытался обучать людей новым подходам к бизнесу, объяснять, насколько важна для компании розница, и даже переводил статьи из журналов о тенденциях индустрии fashion retail, которые рассылал на почтовые ящики сотрудников. Раз в три месяца он проводил собрания, где рассказывал, куда движется бизнес компании. А еженедельные совещания топ-менеджеров начинал с разбора полетов. «Компания „Руссо” когда-то брала заказы и шила одежду под чужими марками,– говорит Сергей Санько.– И вот на днях приходит ко мне менеджер и просит разрешения выпустить две тысячи пар носков под маркой белорусского заказчика. Я ему: „Стоп! Я только вчера на собрании подчеркивал, что наш главный приоритет – розничная сеть R2. Как ты еще можешь думать о каких-то носках для заказчика из Белоруссии?”».
Но, видимо, эти воспитательные меры не дали результатов, и в 2003–2004 годах Сергею Санько пришлось расстаться с командой менеджеров. Остались лишь те, кого смена формата коснулась в меньшей степени – ИТ- и финансовый отделы. «Планка изменений, заданная руководителем, была выше возможностей людей,– считает Павел Буков.– Было бы целесообразно не тратить впустую силы, пытаясь переубедить команду».
Вторая попытка
Для развития розничной сети и брэнда
классической одежды R2 Сенько набрал новых управленцев. Ведущую
роль он отвел директору по развитию брэнда немцу Тимо
Адамсу, который раньше работал в Marks & Spencer.
Однако вскоре стало понятно, что новый проект не оправдывает ожиданий, и владелец решил снова сменить концепцию. Он поставил перед командой задачу перейти от классических сорочек в сегмент повседневной одежды (casual) для молодых мужчин. И снова наткнулся на старые кадровые грабли.
Менеджмент опять оказался не готов перестраивать свою работу. Так, Тимо Адамс был экспертом именно по классической одежде и сразу сказал, что молодежный ширпотреб – это не его стихия. Разменивать свои опыт и компетенции он не захотел. Вслед за Адамсом ушел весь отдел маркетинга, а потом и большинство менеджеров по продажам. Интересно, что два ушедших менеджера вскоре открыли компанию, которая полностью копирует бизнес «Руссо»: продает оптом классические мужские сорочки.
Жертвой перехода с классической одежды на casual стала не только вторая управленческая команда, но и практически весь штат продавцов розничной сети. На этот раз причиной был конфликт установок: продавцы просто не могли найти общий язык с молодыми покупателями. «Они не были плохими специалистами,– говорит директор по продажам R2 Анушаван Гевондян ,– просто привыкли работать с возрастной аудиторией, и в значительной части сами принадлежали к ней».
Наученный горьким опытом, Санько решил не набирать новых людей, а присмотреться к оставшимся. И заметил, что средний менеджмент легче воспринимает его инициативы. Президент стал постепенно вовлекать средних менеджеров в управление компанией. Затем сотрудники начали изучать технологии продажи casual одежды на тренингах и семинарах, а специфическим навыкам обучали через наставничество.
Когда-то древние римляне, победив в Третьей Пунической войне, сровняли Карфаген с землей, вспахали территорию города и посыпали ее солью, настолько он им был ненавистен. Сергей Санько, завершив перепрофилирование R2, специально снял для своей компании новый офис, чтобы он не ассоциировался у сотрудников с прошлым компании. В прежнем офисе было много комнат, и люди объединялись в разные группы, в новом – открытое пространство, ветераны и новички работают вместе. «У сотрудников было много воспоминаний о прошлом, о том, как хорошо жилось в „Руссо”,– говорит Сергей Санько.– Теперь они о тех временах больше не вспоминают».
Конец «Ж»
«К нам сейчас часто подходят покупатели и
спрашивают: „Когда же вы, наконец, закроетесь? Уже три месяца
ждем”. А мы отвечаем: „Через месяц”. Хотя и сами толком не знаем»,–
говорит сотрудник обувной сети «Ж». Несмотря на объявленное более
полугода назад закрытие, магазины «Ж» пока продолжают работать, а
их персонал размышляет над своей дальнейшей судьбой. «Что
происходит?– саркастически переспрашивает один из сотрудников „Ж”,
пожелавший сохранить анонимность.– Ситуация давит психологически,
люди предполагают худшее».
Между тем увольнения компания не планирует, в каждом магазине провели собрания, на которых заверили сотрудников, что никого сокращать не будут. Но руководитель отдела по работе с персоналом «Ж» Наталья Попова признает, что даже при трепетном отношении руководства к своим сотрудникам реструктуризация – очень непростой процесс. Пока проект «Ж» не закрыт, компания не может до конца использовать его как источник кадров для одежных магазинов, и 40% сотрудников новой сети – это вновь набранные люди. Тем не менее ротация уже началась. По словам Натальи Поповой, и в обувных магазинах, и тем более в одежных от продавцов ждут, чтобы они разбирались в новых тенденциях и направлениях моды, подбирали обувь и одежду так, чтобы было красиво и удобно. По этим критериям и ведут отбор. А для переучивания старых сотрудников в компании сейчас действует разветвленная система подготовки. Их ждут тренинги продаж, лекции по тенденциям моды, встречи с создателями коллекций и т. п.
Но некоторые сотрудники испытывают вполне естественное беспокойство. К примеру, в одежных и обувных магазинах разный подход к оплате труда. Магазины «Ж» – это супермаркеты, работающие большей частью по принципу самообслуживания. В них принята индивидуальная система оплаты, которая зависит от личной активности продавца. По словам одного из сотрудников, сеть ориентирована на агрессивные продажи. В одежных магазинах сотрудников меньше, модель сервиса более мягкая, а вознаграждение больше зависит от работы команды. По словам источника СФ, некоторые продавцы не смогли на новом месте достичь прежних результатов и ушли. Существует и пресловутая гендерная проблема. Основная часть одежды в Sultanna Frantsuzova и Evgenia Ostrovskaya женская, и логично, что продавать ее будут девушки. Найдется ли место мужчинам-продавцам в новых магазинах, тоже вопрос.
Возможно, эксперименты российских предпринимателей окажутся удачными. Успех же во многом будет зависеть от правильной политики по отношению к «старому» персоналу.