Пережив исход клиентов и потеряв несколько крупных медиабюджетов, коммуникационная группа BBDO Russia решила сосредоточиться не на закупках рекламы, а на продаже креатива.
«Мы устали от разговоров о том, что в BBDO кризис»,– говорит Элла Стюарт.
У председателя совета директоров BBDO Russia Group было достаточно времени, чтобы устать – разговоры начались еще полтора года назад, когда от подразделений BBDO, размещающих рекламу, ушли крупнейшие клиенты – Wrigley и SABMiller. Потеряв более $50 млн оборота, BBDO Russia оказалось единственной из шести крупнейших коммуникационных групп, у которой объем медиазакупок в 2005 году упал на 10%.
И на этом неудачи не прекратились – в этом году медиабюджеты увели из BBDO Avon и совсем недавно – «Лебедянский». Вместе эти компании лишили агентство еще как минимум $50 млн. Сумма значительная, если учесть, что общий биллинг главного медийного подразделения BBDO – OMD Media Directon – в 2005 году составил, по экспертным оценкам, $140 млн. Получается, что в целом за полтора года компания потеряла больше половины бюджетов на закупку рекламы.
BBDO переживает не лучшие времена. Впрочем, агентство уже разработало программу выхода из сложившейся ситуации. И даже знает, что делать, если она не сработает.
 |
Гарри Делба, президент страховой компании НАСТА:
– Потеря любого клиента всегда повод задуматься и проанализировать состояние дел. Конечно, при этом потеря одного-двух-трех клиентов может не быть критичной, поэтому говорить о кризисе агентства BBDO не стоит. Прежде всего, BBDO Russia входит в глобальную сеть рекламных агентств, и часть его клиентского портфеля находится на сетевом обслуживании. Таким образом, проблемы с уходом клиентов могут не быть связаны с российским агентством.
Российский рекламный рынок сейчас переживает период бурного роста, на нем постоянно появляются игроки, остро нуждающиеся в рекламном обслуживании. Например, финансовые институты еще несколько лет назад не помышляли о таких глобальных рекламных кампаниях, занимаясь развитием корпоративного бизнеса. Сегодня же рекламными предложениями банков, управляющих компаний и паевых инвестиционных фондов переполнены эфиры телеканалов и радиостанций. В таких сегментах преимущества тех специалистов, которые могут воспользоваться западным опытом рекламы услуг, очевидны.
Еще одна ниша для развития рекламного агентства уровня BBDO Russia – мода на ребрэндинг. Об этом можно говорить с иронией, но факт увлечения многих российских компаний перепозиционированием брэндов отрицать бессмысленно. Компании, решившиеся на масштабные инвестиции, будут искать самых именитых партнеров. Более того, сейчас у крупных компаний нет строгого ограничения на сотрудничество с рекламным агентством, которое обслуживает прямых конкурентов. Наоборот, многие приходят к выводу, что агентство, один раз осуществившее успешный проект в какой-либо отрасли, может этот успех повторить.
Однако трудно поспорить и с тем, что потеря крупных клиентов с большими бюджетами – повод проанализировать свои подходы к бизнесу. Возможно, требует корректировки тарифная политика агентства – BBDO всегда считалось «дорогим удовольствием». Возможно, стоит пересмотреть политику продаж. Ранее клиентов во многом привлекало имя агентства, его принадлежность к крупному международному холдингу. Наверняка, многие компании с иностранным участием или представительства «иностранцев» принимали решения о сотрудничестве с BBDO почти автоматически, поэтому в агрессивной политике продаж у этого агентства не было необходимости. Сейчас рынок серьезно изменился: в России появились и набрали вес молодые агентства, не такие дорогие, как BBDO, и активно привлекающие клиентов.
BBDO было первым крупным западным агентством, вышедшим на российский рынок: в 1989 году американцы отправили в СССР «десант» для рекламной поддержки завода PepsiCo. Конкуренты появились только в середине 1990-х годов, когда другие западные игроки начали выкупать доли в российских рекламных агентствах.
Фора во времени позволила агентству занять сильные позиции на рынке. Достоверных данных о размерах контрактов на креатив у российских агентств не существует, но признано, что BBDO, делая рекламу для Mars, IKEA, PepsiCo и многих других крупных заказчиков, входит в число лидеров рекламного рынка. «BBDO – одно из лучших креативных агентств в России»,– считает Сергей Коптев, президент Starcom Mediavest Group.
По словам Эллы Стюарт, российское BBDO на особом положении и в своей сети: оно занимает третье место среди европейских подразделений по прибыли, уступая только отделениям в Великобритании и Германии. Госпожа Стюарт даже вошла в совет директоров западной сети – BBDO Worldwide. Это был первый случай в рекламном бизнесе, когда главу российского офиса привлекли к управлению головной структурой. «Мы считаем себя номером один в России»,– не стесняется руководитель агентства.Правда, в BBDO Russia Group с медийным бизнесом – закупкой рекламы – дело всегда обстояло несколько хуже, чем с продажей креатива. На рынке неизменно лидировали агентства рекламных холдингов Publicis, Interpublic и WPP, а подразделения Omnicom, которой и принадлежит BBDO, боролись за места во второй половине десятки ведущих закупщиков – только OMD Media Direction сумела занять пятую строчку в рейтинге «Коммерсанта».
Ситуацию усугубляла сложная структура российской собственности холдинга и любовь к сепаратизму. Если в большинстве стран мира клиенты входящих в холдинг Omnicom компаний BBDO, DDB и TBWA закупали рекламу через одну структуру – представительство OMD Worldwide, то в России рекламодатели были «раскиданы» по нескольким агентствам, которые хотя и принадлежали OMD, но действовали независимо. Это не позволяло объединить закупки и получить более привлекательные для клиентов условия.
В прошлом году Omnicom удалось объединить медийные агентства DDB и TBWA/Mediaplan, вот только BBDO не стремилось присоединиться к конкурентам. BBDO полностью контролируется сетью Omnicom, а в DDB и TBWA она лишь миноритарный акционер. Найти приемлемую для всех схему объединения не получалось. Ситуация не менялась до тех пор, пока BBDO не постигла череда неудач.
 |
На рынке склонны считать, что для потерь BBDO нет каких-то особых причин и больше всего они похожи на стечение обстоятельств. «Я не думаю, что это системный кризис, скорее несколько отдельных историй»,– говорит Сергей Коптев.
Впрочем, стечением обстоятельств можно назвать только одну историю – в конце прошлого года Avon перешла к компании Starcom по всему миру. Решение было спущено «сверху», и у BBDO не было никаких шансов удержать клиента – к примеру, агентству Universal McCann в сходных условиях «всемирного перехода» удалось удержать Nestle не больше, чем на год.
А вот контракт с Wrigley группа BBDO потеряла, уступив в тендере CIA Russia (теперь Mediaedge:cia Russia). «Мы проиграли, допустив ошибки, которых можно было бы избежать»,– говорит Элла Стюарт. Подробности в компании не разглашают, известно лишь, что клиент не захотел работать с руководителем OMD Media Direction Натальей Макиенко, которая после этой истории покинула BBDO.
Компанию SABMiller потеряло другое подразделение – агентство MediaWise. Впрочем, в BBDO сами отказалась от участия в новом конкурсе клиента. Элла Стюарт считает это просчетом: «Мы отказались от участия в тендере из-за взаимной усталости. Это было не совсем верное решение, и моя ошибка была в том, что я не вмешалась». Впрочем, увольнять топ-менеджера Элла Стюарт не стала – руководитель Media Wise Татьяна Елисеева сама покинула BBDO год спустя.
На рынке заговорили о том, что BBDO переживает кадровый кризис. «Дефицит людей – наша главная проблема,– соглашается Элла Стюарт.– Люди работают в бешеном темпе – в медийных агентствах, например, очень большие нагрузки». За последний год текучка кадров у BBDO превысила 20%.
«Из-за слишком быстрого роста мы не успеваем выращивать специалистов»,– объясняет Элла Стюарт. На деле вопрос стоит не только о взращивании специалистов, но и об их удержании. Среди последних потерь помимо руководителей медиаподразделений – руководитель BTL-агентства Proximity Сергей Улубабов. Возможно, в ближайшее время компанию покинет и генеральный директор креативного агентства Instinct Светлана Петрова.
Новых людей на рынке найти сложно: в этом году, чтобы закрыть топ-менеджерскую вакансию, BBDO обратилось к услугам хедхантеров. Однако ни один из предложенных специалистов не прошел собеседований, и агентству пришлось остановиться на внутреннем кандидате. Элла Стюарт собирается открывать офисы BBDO в регионах, но пока проект под вопросом – как раз из-за кадрового дефицита.
Почему некогда безупречное агентство, куда стремились все рекламисты, столкнулось с проблемами? «Работать в BBDO больше не круто,– прокомментировали СФ в конкурирующем агентстве.– Просто у каждой компании есть жизненный цикл. Агентство вышло на рынок раньше всех, было на взлете, а теперь переживает стагнацию».
Виртуальный союзПотеря «Лебедянского» стала последней каплей, подтолкнувшей BBDO к переменам. По официальной версии, крупный российский клиент ушел из-за того, что BBDO работает с конкурентом – компанией PepsiCo. Впрочем, версия выглядит неоднозначной – PepsiCo закупает рекламу через BBDO с 1990 года, а продвигать сок Tropicana, конкурирующий с марками «Лебедянского», начала еще два года назад. Конечно, «Лебедянский» в последнее время активизировался и на смежных рынках, где присутствует PepsiCo (холодный чай и вода), но по-прежнему эти направления не выглядят стратегическими для компании.
 |
Цель не только в том, чтобы за счет консолидации добиваться больших скидок. Объединение позволит решить еще одну задачу – в последнее время на повестке дня само попадание в прайм-тайм, где становится все теснее и приоритет будет отдан самым крупным закупщикам.
Цели вполне достижимые – российская Opera с биллингом свыше $400 млн займет твердое третье место в рейтинге крупнейших медиаагентств. «Объединение, конечно, усилит позиции агентства, и мы ожидаем, что это даст нам лучшие условия размещения»,– говорит Анастасия Бондарева, директор по рекламе и связям с общественностью «АльфаСтрахования» (клиент BBDO/MediaWise).
Впрочем, другие участники рынка уже поспешили поставить преимущества объединения под сомнения. «Мы завоевали „Лебедянский” не столько лучшими условиями по закупочным ценам, сколько продуманным подходом к медиапланированию»,– утверждает Ирина Белозерцева, PR-директор Aegis Media/OKS. Кроме того, есть сомнения в том, что участники объединения смогут создать альянс не на словах, а на деле: Opera – по сути виртуальный союз закупщиков, не оформленный юридически. «Многое будет зависеть от того, насколько BBDO и DDB консолидируют закупки в действительности, а не формально»,– комментирует директор по закупкам Group M Ольга Барская.
Но на этом BBDO не останавливается. Возродить проблемное подразделение должен помочь новый продукт Omnicom OMD Metrics, рассчитывающий эффективность рекламы как инвестиций с помощью анализа статистических данных. «Еще пару лет назад мне казалось, что расчет влияния погоды на дистрибуцию – это из области фантастики, а теперь – это реальность»,– говорит Элла Стюарт. Пока воспользоваться OMD Metrics могут только самые крупные клиенты BBDO, регулярно проводящие подробные исследования: для расчетов необходимо слишком много исходных данных.
В BBDO надеются, что за подобными продуктами будущее – они увеличат падающую маржу медиазакупок и лояльность клиентов. Если сейчас основным критерием для медиазакупок является цена, то скоро цены будут одинаковыми – решающую роль приобретет качество медиапланирования и дополнительные услуги.
Креативный прорывВпрочем, сама компания, похоже, не совсем уверена в том, что предпринятые меры смогут переломить ситуацию. Во всяком случае, сейчас агентство заявляет, что быстрее всего будет развиваться креативное и брэндинговое направление. Похоже, что именно на нем BBDO и намерено сосредоточиться. В последнее время медиакомиссия постоянно снижается (за последние два года с 4% до 2%) и «прокачка» рекламных бюджетов через агентство уже не выглядит столь привлекательной. По крайней мере она не столь привлекательна для теряющей клиентов BBDO.
Группа уже работает в сфере креатива, интернет-рекламы, event-маркетинга, PR и только что вывела на рынок брэндинговое агентство BBDO Consulting, одним из первых проектов которого стало создание брэнд-платформы и фирменного стиля для «Ренессанс капитала». «Брэндинг – перспективное направление; приходит время, когда российские марки выходят на международный уровень и им необходимы качественные коммуникационные решения»,– считает Наталья Нарышкина, CEO группы Partnership Russia.
О том, что BBDO растеряло амбиции на медийном рынке, свидетельствует один факт: в альянсе Opera BBDO уступило лидерство более успешному конкуренту – президентом Opera стал не человек BBDO, а бывший генеральный директор Optimum Media OMD Дмитрий Дмитриев. «У них не все получилось так, как хотелось, и поэтому тон в переговорах задавали мы»,– комментирует президент DDB Russia Group Сергей Кривоногов.
Очевидно, отдав свои медийные структуры «под крыло» материнского холдинга, BBDO Russia Group сможет бросить все ресурсы на свой основной бизнес – креатив и брэндинг, которые приносят группе больше половины дохода. И не только доход, но и репутацию одного из самых креативных российских агентств. По крайней мере и Wrigley, и SABMiller, и Avon по-прежнему заказывают креатив в BBDO.