Судьба пионера

Факторинг в современной России появился все-таки раньше, чем этим бизнесом занялся Михаил Трейвиш. Но дитя сразу родилось недоношенным. В 1988 году, в год поступления Михаила Трейвиша в МАИ, слово «факторинг», как и «лизинг» с «форфейтингом», звучало неземной музыкой. И практически никто, кроме сотрудников внешнеторговых фирм, не понимал, что это такое. Но именно в октябре 1988 года Ленинградское областное управление Промстройбанка (ПСБ) СССР (а с 1989-го несколько других банков) стало предлагать факторинг своим клиентам. Под этим в ПСБ понимали дисконтирование платежных требований (долговых обязательств) поставщиков, причем банку переуступалась только просроченная дебиторская задолженность.

В одном из старейших советских банков явно недооценили масштабы перемен в народном хозяйстве. Банки тут же столкнулись с проблемой возврата средств. В результате к 1 июля 1991 года только прямые потери банков от этих операций оценивались в 12,3 млрд советских еще рублей. Даже если считать, что доллар стоил не 60 копеек, как было установлено официально, а рубля четыре, как давали на рынке, все равно банки потеряли $3 млрд. В прошлом году весь российский рынок факторинга оценивался в $5 млрд. Комментарии излишни.

У цивилизованного факторинга тогда просто не было никаких шансов, что и подтвердила попытка, предпринятая в декабре 1991 года Токобанком. Клиентов на такую услугу не нашлось.

Следующий всплеск интереса к факторингу относится к 1994 году – тогда его «продвигал» Тверьуниверсалбанк (ТУБ). Банкиры стали гораздо осторожнее: они занялись международным, или экспортным факторингом (в этом случае банк выступает перед зарубежными компаниями-факторами гарантом платежей со стороны российских импортеров). Главным достижением ТУБ стал договор с турецкой факторинговой компанией на $10 млн, который, однако, специалисты не склонны признавать полноценной факторинговой сделкой, поскольку ТУБ брал с российских компаний залог.

В 1996 году пришло время Михаила Трейвиша. По его словам, факторингом он заинтересовался совершенно случайно. Но так как других заинтересовавшихся было немного, он тут же возглавил отдел факторинга в банке «Российский кредит». Банк тогда занялся классическим внутренним факторингом (регулярным обслуживанием торговых операций российских компаний). И уже летом Трейвиш рапортовал о подписании договоров о передаче в постоянное и бессрочное управление банку дебиторской задолженности 48 торговых предприятий столицы. Начиналось все, как видим, оптимистично. Уже в 1997 году от этого рынка ждали триллиона рублей (около $200 млн) оборота. Но дело не пошло. К кризису 1998 года «Российский кредит» пришел с 21 клиентом (с объемом денежных требований в несколько сотен тысяч долларов) и сильно отставал от лидера – Московского международного банка (ММБ) с $70 млн. Правда, ММБ, занявшийся факторингом в 1994 году, принципиально работал только с экспортными сделками.

Люди, знающие Трейвиша, говорят, что ему помогло другое его качество. «Михаил – великолепный переговорщик. У него просто сумасшедшие коммуникационные навыки. Он очень хорошо и доходчиво объясняет. Говорят, грош цена тому ученому, который не может объяснить свое ноу-хау пятилетнему ребенку. Михаил это умеет»,– рассказывает Игорь Владимиров. Владимир Емельянов, бывший директор НФК по развитию бизнеса в Центральном федеральном округе, подтверждает: «Он хороший оратор и человек, способный убеждать. Люди его слушают с открытым ртом».

Правда, очевидно, что никакие коммуникационные навыки Трейвиша не заставили бы Николая Цветкова шесть лет сидеть с открытым ртом. «Говорили, что Цветков очень ценит Трейвиша за живые, нестандартные, очень гибкие мозги»,– припоминает Владимир Емельянов, но оговаривается, что и сам Николай Цветков достоин всяческих похвал за постоянство в финансировании своего факторингового бизнеса. Как отмечено в обосновании кредитного рейтинга Standard & Poor’s, присвоенного НФК в конце 2005 года, через шесть лет существования этот бизнес приносил корпорации «Уралсиб» лишь 2% ее прибыли. «Несмотря на то что в прошлом и группа, и банк „Уралсиб” оказывали НФК поддержку, мы не считаем, что компания представляет для группы стратегическую важность»,– подтверждают мнение Емельянова эксперты S&P.

Весь вред – от универсалов
Рынок факторинга на самом деле невелик. По данным агентства «Эксперт РА», его объем в 2005 году составил около $5 млрд, а вознаграждение факторов – приблизительно $62 млн. При этом рынок очень фрагментирован: за эту сумму сражаются более сотни банков и семь факторинговых компаний, не являющихся банками.

Положение в факторинге напоминает ситуацию трехлетней давности в лизинге – рынки имеют много общего. Уже несколько лет факторинг показывает сумасшедшие темпы роста: в 2003-м и в 2004-м он увеличивался на 200%, а в 2005-м вырос вдвое. С одной стороны, такие темпы говорят о неразвитости: утраивать за год можно только микроскопический рынок, с другой – здесь явно есть перспективы. По словам Михаила Трейвиша, рост на порядок через пять лет вполне вероятен. Тогда факторинговое вознаграждение, объем которого по этой логике составит $500 млн, будут делить два десятка компаний – аутсайдеры гонки не выдержат.

Но НФК, которая сейчас, по оценкам «Эксперта РА», занимает треть рынка, первое место никто не гарантировал. Сразу несколько источников, утверждающих, что знакомы с ситуацией в компании, говорят, что в последнее время из НФК начался исход сотрудников. Персонал будто бы дезориентирован, люди не получают ожидаемого вознаграждения по итогам работы и уходят едва ли не целыми отделами.

Согласно Михаилу Трейвишу, в реальности картина прямо противоположная. Он утверждает, что текучесть кадров составляет 2%. И совершенно справедливо отмечает, что это на самом деле обозначает другую проблему – отсутствие притока свежей крови, которое заботило компанию еще года два назад. Впрочем, он согласен с тем, что НФК стала кузницей кадров для конкурентов. Это обратная сторона всеобщего убеждения в том, что НФК построила рынок. Такова судьба пионеров в любом бизнесе: они обречены торить дорогу и тащить за собой конкурентов.

Ситуация сейчас сложная. Специалисты «Эксперта РА» в своем исследовании рынка особо отметили, что из-за возросшей конкуренции резко снижаются темпы роста маржи, вознаграждения компаний-факторов. Михаил Трейвиш винит во всем универсальные банки. По его словам, в мире в этом бизнесе участвуют специализированные компании. На крайний случай – специализированные банки. А универсальные банки воспринимают факторинг как разновидность кредитования, что, по его мнению, абсолютно неправильно. Ольга Гришина, аналитик «Эксперт РА», соглашается: «То, что предлагает множество наших банков под видом факторинга,– это зачастую просто финансирование под залог денежных требований. Факторы же предлагают мониторинг дебиторов, оценку риска по клиентам, коллекторские услуги, и финансирование – это не главное. Если рассматривать только финансирование, то факторинг, конечно, проиграет по цене».

Именно две специализированные компании – НФК и «Еврокоммерц» – занимают 50% рынка. Но сейчас они испытывают жесткое ценовое давление со стороны универсальных банков. На рынке называют имена продавливающих рынок игроков – это НОМОС-банк и Промсвязьбанк (правда, как говорят, последний пересмотрел свою позицию по цене). Трейвиш соглашается с тем, что эти банки портят рынок. По его словам, многие универсальные банки называют факторингом совсем другую услугу, которая, например, в Англии и США называется invoice discounting: по сути, это кредитование, при котором дебиторская задолженность играет роль залога. Такая услуга действительно более дешевая и не содержит обязательных составляющих факторинга. В результате страдает потребитель, которого дезориентируют, предлагая под одним названием два совершенно разных продукта.

Михаил Трейвиш говорит, что в НФК даже задумывались над тем, чтобы отказаться от именования своих услуг факторингом и тем самым предотвратить путаницу между их комплексными предложениями и упрощенным подходом универсальных банков. Но пока на такой решительный шаг не пошли. «Мы придумали термин „коммерческий факторинг”, вернее, мы его выдвинули на первый план, подчеркивая, что факторинг как таковой решает не финансовые проблемы предприятия, а коммерческие: в первую очередь помогает увеличить объем продаж»,– говорит Михаил Трейвиш. Замечают ли разницу в акцентах клиенты – большой вопрос.

Смена источников
Борьбу с жестко атакующими конкурентами НФК приходится сочетать с перестройкой на марше. Сам факт получения рейтинга от S&P в 2005 году говорит о том, что взгляды «Уралсиба» на способы развития НФК изменились. О том, что цель НФК – увеличение рыночных источников финансирования, говорилось на совместной пресс-конференции Цветкова и Трейвиша весной 2004 года. Но все же получение рейтинга и проводимое преобразование НФК в ЗАО сразу породили слухи о продаже бизнеса. Михаил Трейвиш это категорически отрицает, возможность появления в компании новых акционеров комментирует более осторожно. Неоспоримо то, что НФК теперь жестко переориентирована на финансирование со стороны. С октября прошлого года НФК заняла уже около 3 млрд руб. на рынке и у банков.

Михаил Трейвиш демонстрирует оптимизм. Он уверен, что НОМОС-банк и Промсвязьбанк повторят судьбу Пробизнесбанка. Тот почти догнал НФК по объемам бизнеса в 2000 году, но в последующие годы сильно упал в рейтинге. Однако сегодняшние конкуренты могут и «дотерпеть», перекроив рынок в свою пользу – ситуация серьезно отличается от той, что сложилась шесть лет назад. А вот собственному персоналу НФК дождаться того момента, когда сыграет ставка на финансирование с рынка, терпения может и не хватить.

Сергей Кашин, Владимир Лапцевич