Командные сборы

А чем же еще он мог быть? Так рассуждают наблюдатели, по оценкам которых уход команды так или иначе должен отразиться на бизнесе. «Для компании, ориентированной на привлечение клиентов с рынка, потеря ключевых менеджеров – тяжелый удар,– считает президент УК „Пиоглобал” Андрей Успенский.– Ее капитализация может сократиться в несколько раз».

Кризис? Кто вам это сказал, недоумевают в самой компании «Альфа-капитал». Как сообщил СФ анонимный источник в компании, УК заранее знала об уходе Милюкова и членов его команды. Более того, готовилась к нему. «Мы обзванивали клиентов и предупреждали их, что Милюков уходит»,– утверждает источник. И все же компания понесла определенные потери. «По плану к концу года под нашим управлением должно было быть $540 млн активов, а на текущий момент эта сумма составляет около $400 млн,– говорит председатель совета директоров УК „Альфа-капитал” Андрей Косогов.– Частично это следствие того, что Милюков увел клиентов на $50 млн».

Но ущерб от потери специалистов, имеющих вес на рынке, возможно, даже больше. Что могло так быстро разрушить крепкую команду, долгие годы сохранявшую лояльность своему работодателю?

В конце 2005 года Милюков получил предложение от Газпромбанка, от которого не смог отказаться. Прежде всего речь шла о солидном вознаграждении – значительно более высоком, чем $500 тыс., составлявшие, по словам попросившего об анонимности хедхантера, годовую компенсацию Милюкова в «Альфа-капитале». К тому же в Газпромбанке ему предложили высокий пост исполнительного вице-президента и пообещали многократное увеличение портфеля. Например, уже после прихода Милюкова Газпромбанк получил в управление от «Магнитки» свыше $420 млн.

Словом, шансов удержать Милюкова в «Альфа-капитале» практически не было. Другое дело – команда: ведь, как Анатолий Милюков заявил СФ, уводить за собой подчиненных он не планировал (компания, естественно, придерживается противоположной точки зрения). В свою очередь явного желания следовать за бывшим шефом не выражало и большинство менеджеров. Они, по словам Сачера, «присматривались к действиям компании и ждали ее реакции на уход Анатолия».

В ситуации неопределенности люди инстинктивно ожидают новостей – хороших или плохих. От того, какие ожидания в итоге возьмут верх, зависит их поведение: сплотятся они ради достижения новой цели или разбегутся кто куда. Акционеры вполне могли бы создать у работников позитивное представление о будущем, разыграв вакансию руководителя среди сотрудников. «Выключение лидера из команды может иметь положительный эффект, если оставшиеся поднимаются по иерархической лестнице»,– согласен генеральный директор «Экопси консалтинг» Марк Розин. Подобная ротация могла бы повысить конкуренцию внутри команды и стимулировать сотрудников повышать профессиональный уровень. Но главное – дала бы людям понять, что акционеры компании им доверяют.

В тандеме руководителей компании, в котором Анатолий Милюков отвечал за российских клиентов, а Бернард Сачер – за зарубежных, последний казался акционерам «слабым звеном». В компании считали, что он проводит слишком много времени за границей, и не верили, что ему хватит сил в одиночку справиться с бизнесом компании в России. «У Сачера было много поездок, которые не имели отношения к бизнесу, например в совет по инвестициям „Россия-Америка”,– поясняет Андрей Косогов.– Я ему много раз говорил: „Берни, если ты готов каждый день сидеть на работе и управлять командой, то добро пожаловать”. Но он отвечал, что не хочет»».

В конце концов акционеры решили помочь Сачеру и пригласили на должность Милюкова заместителя генерального директора ММВБ Валерия Петрова. Именно это решение запустило механизм кадрового кризиса.

Нового начальника назначили, не посоветовавшись с сотрудниками, чего прежде никогда не случалось. «Раньше все значимые решения у нас принимались коллегиально,– поясняет Сачер.– После приглашения Петрова сотрудники увидели, что порядков, которые были при Милюкове, больше нет, что новый руководитель – это не выбор Берни и не их выбор». В любом другом бизнесе это, возможно, не имело бы столь важного значения. Но, как известно, на инвестиционном рынке, и в частности, в asset management работают люди с большими амбициями, и не считаться с этим опасно. «Управление активами – очень капризный бизнес»,– отмечает Андрей Успенский, подчеркивая особую важность взаимного доверия руководителя и портфельных менеджеров. «Обычно люди не уходят из управляющей компании, построенной на основе партнерства,– считает президент Renaissance Investment Management Андрей Мовчан.– Например, из нашей компании за четыре года ушло всего три менеджера».

Впрочем, сомнения вызвал не только подход к выбору нового руководителя. Выбирая кандидата, акционеры как будто нарочно стремились спровоцировать недовольство коллектива: Валерий Петров обладал более скромным опытом работы в asset management, чем его подчиненные. Неудивительно, что с его приходом в «Альфа-капитал» стали преобладать «чемоданные настроения». Единственной причиной остаться для менеджеров мог бы стать опцион, но его не было. В итоге последовала череда прощальных вечеринок.

Однако нельзя утверждать, что из столь непростого положения у «Альфа-капитала» не оставалось выхода. Коллективное обсуждение, которое было принято в команде Милюкова-Сачера, как минимум позволило бы снять напряжение. Но «молчание» акционеров недвусмысленно указывало менеджерам на то, что их, в сущности, никто не держит.

В конце марта одним из первых о возможном уходе заявил Бернард Сачер. Узнав о готовящейся отставке шефа, покинуть компанию решили и ключевые менеджеры. В результате, по оценкам Сачера, ушла почти треть персонала «Альфа-капитала» (примечательно, что половина из этих 20 человек впоследствии оказалась в Газпромбанке). Самого Сачера акционерам, у которых события в компании уже вызывали нешуточное беспокойство, на время удалось удержать.

Сачер был нужен как антикризисный менеджер, способный остановить отток людей и залатать кадровые дыры. «Ему было предложено уйти после того, как в компании появятся нормальные менеджеры»,– поясняет Андрей Косогов. Сачер, которому, по его словам, была небезразлична судьба компании, согласился найти новую команду и нового гендиректора. Но он не знал том, что параллельно акционеры уже искали нового главу для «Альфа-капитала». К началу сентября они остановили свой выбор на бывшем генеральном директоре компании «РОСНО Альянс» Михаиле Хабарове. Сачеру было неприятно узнать о решении, принятом за его спиной. И он подал в отставку, закрыв последнюю страницу в пятилетней истории команды, с которой ассоциировалась сама компания «Альфа-капитал».

Перекупка отдельных специалистов, похоже, уходит в прошлое. Ее сменяет круговорот команд. Чтобы повторно не менять весь персонал, акционеры «Альфа-капитала» объявили о разработке опционной программы для топ-менеджеров и выделении на эти цели 25% акций. Ожидается, что соответствующие договоры на пять лет будут заключены более чем с 20 сотрудниками уже в начале следующего года.

Впрочем, опционы – отнюдь не панацея. Как полагает Марк Розин, не стоит рассматривать долгосрочный опцион как фактор удержания сотрудника, по крайней мере в первые два года его работы. «В этот период опционы не могут снизить риск ухода менеджера,– уверен Розин,– а между тем это самое трудное время, в течение которого нужно адаптироваться к новой компании». Если вдруг новые менеджеры решат перейти к конкуренту, пятилетние опционы едва ли им будут помехой (ведь конкурент всегда может предложить более короткую опционную программу).

Другая возможная опасность для «Альфа-капитала» в том, что участники команды Хабарова, знакомые друг с другом еще по РОСНО, могут оказаться более лояльными друг другу, нежели компании. Они могут с легкостью уйти из «Альфа-капитала» в полном составе при первом же выгодном предложении со стороны.

Наконец, компании придется поломать голову над тем, как избежать конфликтов новых менеджеров с бывшими членами команды Милюкова и Сачера. В больших организациях задача «растворить» новую команду среди старых сотрудников решается, к примеру, с помощью создания смешанных проектных групп. Но для небольшой УК, где каждый клиент – отдельный бизнес, а каждый управляющий – его глава, в сложных HR-построениях нет особого смысла.

Означает ли все это, что, едва решив одну кадровую проблему, «Альфа-капитал» рискует нажить себе другую? Излучающий оптимизм Михаил Хабаров с этим не согласен. «У нас есть бюджет и возможности для привлечения лучших специалистов»,– говорит гендиректор. Решить задачу акционеров – за пять лет стать лидером российского рынка с 10-процентной долей – Хабаров надеется силами одной-единственной команды, в прочности которой, похоже, не сомневается.

Дмитрий Лисицин