 |
Профильный рынок: печатные СМИ
Год создания: 1990
Аудитория газеты «Мегаполис-экспресс» в 2002 году: 965 тыс. человек
Основные владельцы на момент кризиса: Владимир Волин
Руководитель: Ольга Волина
Причины кризиса: недостаточные инвестиции в контент, ставка на скандалы, вплоть до подсудных, неудачное репозиционирование
Нынешнее состояние: активная издательская деятельность не ведется
БУЛЬВАРНАЯ ОСЕНЬ
Газета «Мегаполис-экспресс» прославилась дважды. Первый раз, когда
стала российским образцом успешной «желтой» прессы. Второй – когда
ушла с растущего рынка. Текст: Анатолий Казаков
Еженедельник «Мегаполис-экспресс» – пионер «желтой» прессы в СССР – вышел в свет в 1990 году. 15 лет спустя, не выдержав конкуренции с новыми изданиями, газета закрылась. «А ведь на момент создания „Мегаполис-экспресс” был одной из самых крупных газет России»,– вспоминает генеральный директор «Комсомольской правды» Владимир Сунгоркин.
По данным TNS Gallup Media, аудитория «Мегаполис-экспресса» в 2002 году была почти 1 млн чел. При этом в издательском доме были и другие издания, в том числе еженедельник «Мегаполис-новости». Их общий тираж, по данным ИД, достигал 4 млн экз. Однако в июле 2005 года выпуск «Мегаполис-экспресса» был прекращен.
В самом «Мегаполис-экспрессе» настаивали, что проблемы вызваны распространителями. Мол, завышенная торговая наценка на газету привела к тому, что потребитель переключился на другие издания. Среди причин также фигурировала неудачная рыночная конъюнктура и отсутствие интереса со стороны инвесторов. Впрочем, пример газеты «Жизнь» доказывает обратное. По данным «Комкон-медиа», издание сумело увеличить аудиторию с 543 тыс. человек в 2002 году до 2311 тыс. в 2005 году. Минувшей весной фонд UFG Private Equity приобрел 50% минус одна акция ИД «Ньюс-медиа», издающего «Жизнь». А владелец фонда Борис Федоров заявил, что готов инвестировать в издание еще $40 млн.
Конкуренты уверены, что проблемы «Мегаполис-экспресса» связаны с тем, что ее содержание не соответствовало запросам аудитории. «Читатели хотели, чтобы их повеселили, а в „Мегаполис-экспрессе” постоянно кого-то долго и тщательно убивали, насиловали,– говорит Владимир Сунгоркин.– Люди начали инстинктивно уклоняться от чтения. Для себя я эту газету определил как готический таблоид». У издания возникали проблемы и с рекламодателями, отмечает Сункгоркин: «В такой газете легче всего было представить рекламу мыла, веревки и яда». По данным TNS Gallup AdFact, совокупные рекламные доходы ИД «Мегаполис-экспресс» в 2004 году составили только $810 тыс. (а с учетом скидок – вдвое меньше).
Нельзя сказать, что владелец ИД Владимир Волин не старался исправить эту ситуацию. В 2003 году он попытался превратить таблоид, посвященный скандальной, и как считали многие, «чернушной» тематике, в издание для женщин. Но это решение не спасло газету.
Главный редактор газеты «Твой день» Тимур Мардер уверен, что уже во время смены формата дни издания были сочтены. По его мнению, проблемы начались за два-три года до закрытия и в основном были связаны с качеством газеты. «В „Мегаполис-экспрессе” экономили на контенте, замещая его выдумками журналистов»,– считает генеральный директор «Ньюс-медиа» Арам Габрелянов. Как говорит Тимур Мардер, читатели ожидали от газеты все более качественной информации, а «Мегаполис» по привычке гнался за скандалом. «В результате после каждого номера у издания было по несколько судебных процессов и очень многие они проигрывали»,– отмечает Мардер.
Сегодня от бывшего лидера рынка осталось только громкое имя и просторный особняк в центре Москвы.
 |
Профильный рынок: авиаперевозки
Год создания: 1933
Оборот в 2004 году: 1,7 млрд руб.
Основные владельцы на момент кризиса: государство
Руководитель: Вильгельм Капп
Причины кризиса: неэффективное использование авиапарка, катастрофы, в которых разбились два лучших самолета, подорожание авиатоплива, незаинтересованность местных властей в сохранении авиакомпании
Нынешнее состояние: запущена процедура банкротства
ОКОНЧЕН БАЛ
В падении «Башкирских авиалиний» можно обвинять и недальновидный
менеджмент, и злой рок, унесший два самолета и жизни 69 человек. Но
окончательный приговор перевозчику подписал главный акционер –
государство. Текст: Дмитрий Крюков
«Никаких предпосылок для развала авиакомпании не было. Не должен был прогреметь гром среди ясного неба»,– считает заместитель директора по социальным вопросам аэропорта Уфы Тагир Мухаметшин. «Башкирские авиалинии» (БАЛ) он сравнивает ни много ни мало с крупнейшей американской авиакомпанией Pan American, обанкротившейся в 1991 году: обе имели все необходимые ресурсы, но прогорели из-за плохого управления. Впрочем, хотя руководство БАЛ и допустило ряд серьезных ошибок, к банкротству компанию привели не только они.
После развала СССР башкирской авиакомпании достался лояльный уфимский аэропорт (до 1999 года они вообще являлись единым целым) и парк из полутора десятков самолетов Ту-154 и Ту-134. Проблема заключалась в том, что средний износ воздушной техники составлял 50%. Таким образом, топ-менеджмент сразу оказался в сложных условиях. Его дальнейшие действия лишь усугубили положение.
Вместо того чтобы развивать маршрутную сетку и строить транзитные схемы, БАЛ сосредоточила основные усилия на маршруте Уфа–Москва–Уфа. При такой стратегии имеющийся авиапарк оказался даже излишним и, по некоторым данным, БАЛ сдавала часть самолетов в лизинг в Иран, хотя могла бы использовать их более продуктивно – например, в сфере чартерных перевозок из Москвы. «В начале 2000-х годов можно было активнее сконцентрироваться на этом направлении, но соответствующее решение было принято слишком поздно»,– отмечает руководитель аналитической службы «Авиапорт» Олег Пантелеев.
В 2002 году фортуна окончательно отвернулась от БАЛ. За один год компания потеряла два своих наиболее современных самолета Ту-154М: один разбился над Боденским озером в Германии, второй пришлось списать после жесткой посадки (к счастью, обошлось без жертв). В 2003 году бывшие топ-менеджеры компании вывели из ее состава агентство по продаже авиабилетов, после чего БАЛ недосчиталась 5% выручки от авиабилетов.
В 2004 году дала сбой «монорейсовая» стратегия авиакомпании: «Аэрофлот» стал выполнять регулярные рейсы из Москвы в Уфу, и БАЛ, привыкшая к статусу монополиста, была вынуждена снизить тарифы. Это оказалось тем более болезненно, что как раз в это время цены на авиатопливо выросли в полтора раза.
К лету 2005 года долг БАЛ перед уфимским аэропортом достиг 110 млн руб., и старый союзник был вынужден инициировать процесс банкротства. Впрочем, возможно, БАЛ выстояла бы и в этом случае, если бы власти Башкирии не были заинтересованы в создании на ее руинах нового перевозчика – авиакомпании «Башкортостан» – совместно с московской авиакомпанией «ВИМ-авиа». Последняя обещала превратить аэропорт Уфы в международный хаб (заметим, что пока эти планы далеки от реализации).
Сегодня наиболее дееспособные самолеты БАЛ летают под флагом иранских авиалиний. Свидетельство эксплуатанта БАЛ приостановлено. «Процедура прошла с нарушениями,– не сдается генеральный директор БАЛ Вильгельм Капп.– В течение одного месяца авиационные власти имеют право восстановить свидетельство, и мы даем им шанс исправиться». Дадут ли власти шанс БАЛ – пока большой вопрос.
 |
Профильный рынок: торговля мобильными телефонами
Год создания: 1993
Оборот в 2004 году: $260 млн
Основные владельцы на момент кризиса: Вадим Зеленин
Руководитель: Вадим Зеленин
Причины кризиса: поздний выход на региональные рынки, попытки финансироваться за счет просроченных товарных кредитов
Нынешнее состояние: вошла в состав компании «Евросеть»
БЕДНЫЙ РОДСТВЕННИК
Сеть салонов сотовой связи «Техмаркет», в прошлом году поглощенная
«Евросетью», пять лет назад допустила всего один крупный просчет –
слишком поздно взялась за регионы. Но этого оказалось достаточно.
После многоходовой комбинации владелец компании Вадим Зеленин был
вынужден сдаться. Текст: Анатолий Казаков
По рождению «Техмаркет» если и не кровный брат «Вымпелкома», то уж точно близкая родня. К моменту создания обеих компаний в начале 1990-х годов их основатели Вадим Зеленин и Дмитрий Зимин были знакомы едва ли не 30 лет. Обе возникли в московском НПО «Радиотехника и информатика» и даже первые офисы открыли на одной улице. Зимин строил сеть DAMPS, а Зеленин продавал его контракты. Различие в специализации, а позже – и в подходах к управлению предопределило столь же разную судьбу предприятий. Выручка «Вымпелкома» за 2005 год выросла в полтора раза и превысила $3,2 млрд. В том же году Зеленин продал свою сеть из 157 магазинов «Техмаркет» владельцу «Евросети» Евгению Чичваркину примерно за $1 млн.
«Сумма продажи была мизерной, так как учитывала долги „Техмаркета” перед производителями в размере $10–12 млн»,– вспоминает Елена Ноготкова, руководитель отдела по связям с общественностью ГК «Связной». Сейчас, по словам президента компании «Евросеть» Элдара Разроева, магазинов под маркой «Техмаркет» практически не осталось.
Проблемы компании начались в 2002–2003 годах, когда упала эффективность оптовых продаж, и некоторые сетевые компании вообще свернули оптовую торговлю. Кроме того, в 2004 году крупнейшие сотовые операторы пересмотрели условия выплат за подключенных абонентов, до этого приносивших дилерам до 30% дохода. Компании почти одновременно уполовинили бонусы, а по некоторым тарифам еще и ввели отсроченную оплату дилерам в зависимости от того, сколько наговорит новый абонент.
Конечно, демарш операторов больно ударил по всем сетям, но «Техмаркету» пришлось хуже всех – подвела география. «„Техмаркет” упустил момент, когда были необходимы инвестиции в региональный рост и, по сути, стал игроком только в столице»,– говорит ведущий аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин.
Исправлять ситуацию Вадим Зеленин принялся только после того, как грянул гром. К тому же у «Техмаркета» было слишком мало свободных средств, которые можно было пустить на развитие. Ранее компания объявляла, будто готовится к выходу на российский фондовый рынок, но этот путь был слишком долгим. Зеленин рискнул прибегнуть к более доступному источнику финансирования региональной экспансии. В декабре 2004 года «Техмаркет» просто не вернул Motorola товарный кредит на $2,3 млн. Американцы, по понятным причинам, не горели желанием кредитовать региональную экспансию «Техмаркета» и грозили подать в суд, так что времени у Зеленина было в обрез. Он пошел почти на авантюру: попытался открыть точки в наиболее прибыльных и свободных от конкурентов городах в надежде на быструю отдачу. Например, «Техмаркет» так и не открыл ни одного магазина в высококонкурентном Санкт-Петербурге. Однако к тому моменту в регионах уже закрепились другие сети, и результаты региональной экспансии «Техмаркета» на общем фоне выглядели бледно. Вкупе с просроченными платежами другим производителям это не позволило компании рассчитаться с долгами. Но все это лишь внешние причины краха, считает Эльдар Муртазин. Между тем есть и внутренние. «В конечном счете неудача сети салонов сотовой связи „Техмаркет” связана с усталостью господина Зеленина от управления компанией»,– полагает аналитик.
 |
Профильный рынок: доставка продуктов питания
Год создания: 1999
Оборот в 2004 году: нет данных
Основные владельцы на момент кризиса: VIP Group
Руководитель: Алексей Крол
Причины кризиса: ошибочная стратегия, неразвитая система логистики, неподготовленность потребителей
Нынешнее состояние: компания вышла из банкротства, нынешний владелец не разглашается. Служба возобновила деятельность, переориентировавшись на другую целевую аудиторию
НЕСЧАСТЛИВЫЕ СЕМЕРКИ
«Служба 77», как «лишние люди» из произведений классиков, родилась
не в свое время. В итоге она не смогла найти ни своего места на
рынке, ни своего потребителя. Текст: Дарья
Черкудинова
Игорь Кудряков, создавая первый в России дистанционный магазин, метил в основатели нового рынка, а стал владельцем убыточной компании. В 1999 году он первым создал систему доставки продуктов «Служба 77», инвестиции в которую составили $500 тыс. Клиент должен был заказывать еду по телефону или на сайте компании и ждать, пока ему привезут товар. Компания ориентировалась на занятых людей, которым некогда ходить по магазинам. Цены на товары были выше магазинных на 20–25%. Реклама «семерок» шла по всем телеканалам, но клиенты не спешили пользоваться ее услугами.
«Рентабельность бизнеса „Службы 77” и подобных сервисов не может превышать 7–12%, слишком много постоянных затрат: зарплата водителей, аренда складов, автосервис, закупка продуктов»,– рассуждает Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Management Development Group. При этом, по его мнению, компания явно переоценила готовность потребителей переплачивать за экономию времени.
В «Седьмом континенте» собственная служба доставки существует с 2002 года и, в отличие от «Службы 77», работает вполне успешно. Слабым местом неудачливого конкурента здесь называют логистику: клиент не должен ждать заказ три часа. Еще одной причиной, повлиявшей на провал «семерок», стало бурное развитие ритейла. В Москве появились гипермаркеты «Рамстор» и «Метро», сеть дискаунтеров «Пятерочка».
Кудряков выставил «Службу 77» на продажу в 2002 году, когда задолженность превысила $1 млн. На актив претендовали два покупателя: сеть супермаркетов «Перекресток» и компания VIP Group, производитель и распространитель биологически активных добавок. В итоге «семерки» достались VIP Group, заплатившей за непрофильный актив $15 млн. Кудряков остался генеральным директором компании, в 2004 году его сменил Алексей Крол. В компании VIP Group уверяют, что Кудряков разместил несколько векселей на сумму 50 млн руб. без ведома владельцев. Крол не смог спасти трещащую по швам компанию, и в феврале 2005 года она обанкротилась.
После увольнения Игорь Кудряков предложил владельцу сети супермаркетов «Перекресток» Льву Хасису создать новую продовольственную службу доставки TDS Logistic. В эту компанию, учредителем которой стал лично Хасис, ушли практически все сотрудники «семерок». Подразделение должно было осуществлять поставки продуктов в предприятия HoReCa. Но этот проект не протянул и полугода.
Неудачи компаний Кудрякова, казалось бы, должны были убедить всех в том, что доставка продуктов – неприбыльное дело. Тем не менее с весны 2006 года по Москве снова начали ездить машины «Службы 77». Генеральный директор возродившейся «77» Павел Ярошевский когда-то работал в VIP Group. «Собственник „Службы 77” сменился»,– сообщил Ярошевский, не называя новых владельцев компании. По его словам, изменилась и стратегия новых «семерок»: «Теперь мы рассчитываем на юридических лиц, но наши клиенты – не HoReCa, а в основном офисы крупных компаний. Мы доставляем не только продукты, но и канцтовары, бытовую химию, все, что может понадобиться в большом объеме». От VIP Group новым собственникам достался брэнд «Служба 77», автопарк и, что примечательно, нулевые долги – все они были уплачены прежними владельцами.
 |
Профильный рынок: туриндустрия
Год создания: 1999
Оборот в 2004 году: 812 млн руб.
Основные владельцы на момент кризиса: не разглашаются
Руководитель: Александр Недополз
Причины кризиса: острая конкуренция со столичными туроператорами, ставка на дешевый продукт, не оправдавшая себя в условиях банковского «кризиса доверия» и подорожания авиабилетов
Нынешнее состояние: предпринимательская деятельность не ведется
РЕКВИЕМ В СТИЛЕ «ДЖАЗ»
Екатеринбургский туроператор «Джаз трэвел» едва ли не единственный
из «регионалов» вступил в борьбу со столичными компаниями на их
территории. И обанкротился. Текст: Дмитрий Крюков
Александр Недополз – генеральный директор «Джаз трэвел», а ныне один из топ-менеджеров туристического агентства «Росстур» – предпочитает не распространяться об акционерах разорившейся компании, замечая только, что среди них были как физические, так и юридические лица. Между тем акционеры оказались достаточно влиятельными, чтобы буквально за пару лет создать едва ли не самую яркую и амбициозную туроператорскую компанию Урала. С 2001 по 2003 год ее выручка возросла в 28,5 раз, составив 812 млн руб.
«Джаз трэвел» организовывал чартеры практически во все наиболее популярные у российских туристов страны: Турцию, Египет, Таиланд, ОАЭ и т. д. При этом новые направления он завоевывал в духе крупнейших московских туроператоров – продавая туры по минимальной стоимости (порой туры с перелетом и проживанием в отеле продавались по ценам, не покрывающим стоимость авиабилетов). «Низкие цены только стимулируют спрос»,– утверждал коммерческий директор «Джаз трэвел» Александр Озеров, в то время как другие екатеринбургские турфирмы подсчитывали убытки из-за оттока клиентов.
По итогам 2004 года «Джаз трэвел» уже замыкал десятку крупнейших российских туроператоров по версии газет «Коммерсантъ» и «Туринфо». Но неожиданно в конце победоносного года компания прекратила активную деятельность. Тому было несколько причин. Во-первых, весной–летом 2004 года – в разгар «кризиса доверия» и в ожидании так и не последовавшего кризиса финансового – россияне стали меньше путешествовать. И от снижения спроса особенно пострадали операторы, зарабатывающие на обороте. Во-вторых, топливный сбор, введенный авиакомпаниями, привел к подорожанию путевок (и, кстати, «Уральские авиалинии», выполняющие рейсы из Екатеринбурга, установили здесь рекорд – на отдельных маршрутах они накручивали до $75 с человека). В-третьих, «Джаз трэвел» не смог отказаться от агрессивного демпинга, поскольку в Екатеринбург пришел московский гигант «Тез Тур» (оборот в 2004 году – $163 млн). Региональный туроператор вступил в войну, отказавшись корректировать «полетные планы», и, более того, даже открыл представительство в Москве.
Запаса прочности «Джаз трэвел» хватило лишь на полгода. По разным оценкам, к ноябрю 2004 года его долги перед основным кредитором – «Уральскими авиалиниями» – достигли от $500 тыс. до $4 млн. Многотысячные задолженности накопились и перед зарубежными принимающими компаниями. Но обанкротился «Джаз трэвел» не сразу. Сначала он объявил об отказе от туроператорских амбиций, превратившись в обычное агентство (то есть исключительно продажей туров). Через месяц стало известно о мировом соглашении с «Уральскими авиалиниями», по которому «Джаз трэвел» вернул авиакомпании долги пятью своими офисами. После этого турфирма объявила, что останется на рынке. Однако в январе 2005 года она обанкротилась. «Собственники сделали выводы и не захотели продолжать бизнес»,– поясняет Александр Недополз.
Прочим кредиторам оставалось только смириться с этим решением: взыскивать с некогда успешной компании было уже нечего.