Совладельцы компании «Промсвязькапитал» братья Ананьевы покупали интересную строительную площадку в центре Москвы, а получили почти четверть растущего рынка лифтов. И он показался новым акционерам не менее интересным.
Площадка Карачаровского механического завода (КМЗ), расположенная в самом начале Рязанского проспекта в Москве,– территория контрастов. Вплотную к автомагистрали примыкает современный торговый центр «Город» и новый бизнес-центр «Карачарово». Но стоит оказаться за забором, картина кардинально меняется – обветшалые цеха, доска почета и памятник Ленину. В роли директора такого предприятия ожидаешь увидеть неприметного мужчину неопределенного возраста в пыльном пиджаке. Однако бывшего профессионального баскетболиста двухметрового роста Павла Петрова «красным» директором точно не назовешь. Еще недавно он жил в США и работал на United Technologies, которой принадлежит компания Otis – один из самых известных мировых производителей подъемной техники. Теперь перед Петровым стоит задача выйти с лифтами КМЗ в новый ценовой сегмент, потеснив иностранных производителей и в первую очередь своих бывших работодателей.
Первый шаг – создание совместного предприятия с финской компанией KONE – уже сделан. Но в этом году активность проявляют все участники рынка: Щербинский лифтостроительный завод (ЩЛЗ) заявил СФ о проекте запуска СП с «одним из крупнейших мировых производителей», а сервисная компания «Рослифт» собирается наводнить рынок недорогими лифтами. Так что КМЗ предстоит нешуточная конкурентная борьба. Кроме нового производства Павел Петров делает ставку на развитие сервисных услуг, чем в регионах пока не может похвастаться ни одна компания.
РЫНОК
Продажи лифтового оборудования в России начали расти с конца 1990-х
годов вместе с увеличением объемов строительства. Если в 2004 году,
по данным Ростехнадзора, было продано около 17 тыс. лифтов, в 2005
году – около 23 тыс., то в 2006 году объем продаж прогнозируется
около 26,5 тыс. штук. Наиболее активный спрос в регионах: он
увеличился с 9,8 тыс. лифтов в 2004 году до 14,7 тыс. в 2005 году.
Объясняется это тем, что за пределами Москвы больше половины лифтов
перешагнули определенный производителем срок эксплуатации.
Ежегодный 15–20-процентный рост сохранится еще около пяти лет –
растут объемы нового строительства, а многие муниципалитеты
запускают программы по модернизации лифтового парка.
Наиболее массовый сегмент рынка – около 80% всех продаж в ценовой
категории до $20 тыс.– лифтовое оборудование для жилья
эконом-класса. Основными игроками здесь выступают Карачаровский
механический завод, Щербинский лифтостроительный завод и
белорусский «Могилевлифтмонтаж». В классе премиум – от $50 тыс.–
работают исключительно зарубежные производители: KONE, Otis, Sigma
и др., а в среднем классе присутствует продукция российского
производства финской Otis, европейских и азиатских компаний.
Черным днем для Карачаровского механического завода стало 22 июня этого года. В одном из жилых домов Омска погиб восьмимесячный ребенок – когда мать закатила в лифт коляску с младенцем, неожиданно оборвался трос, и кабина рухнула вниз с высоты шестого этажа. Причиной трагедии стала поломка лифтового механизма. Поэтому в конце октября чиновники запретили в Омске эксплуатацию около 200 лифтов КМЗ до их полной замены – в городе остановился каждый пятый лифт.
На заводе объясняют трагедию тем, что подъемный механизм находился в аварийном состоянии и был запрещен к эксплуатации, но ДЕЗ не нашел средств на ремонт и продолжал его использование. За последние четыре года в Омске отремонтировали всего 43 лифта. По оценкам руководителя Объединения предприятий лифтовой отрасли Федора Лячина, в Москве потребности в замене лифтов удовлетворяются лишь на треть, а в регионах – на 10%. Из 440 тыс. российских лифтов более половины старше 20–25 лет, а это уже предельный срок службы. Полное же обновление лифтового парка по всей России обойдется в 11 млрд руб. Так что муниципальный заказ может принести немалую выгоду производителям подъемной техники.
Впрочем, основные покупатели лифтов – девелоперы, которые в последние годы наращивают объемы строительства. В прошлом году продажи лифтов на 50% превысили постперестроечный уровень и на 28% – показатели 2004 года (в 2005 году было продано 23 тыс. штук). По прогнозам директора по коммуникациям российского подразделения Otis Антона Артемьева, в течение двух-трех лет рынок будет расти на 15–20% ежегодно. За долю этого рынка рассчитывает побороться и КМЗ.
 |
Группа «Промсвязькапитал», консолидировавшая к 2004 году более 90% акций КМЗ, вряд ли рассчитывала на доходность завода. Бенефициары группы – братья Алексей и Дмитрий Ананьевы – одни из крупнейших землевладельцев. Им принадлежит около 60 тыс. га земли в Подмосковье. По мнению генерального директора компании Hatch-РБС Александра Либерова, «Промсвязькапитал» в первую очередь интересовался 50 га земли почти в центре столицы, принадлежащих КМЗ.
В начале 2000-х годов блокирующим пакетом акций завода распоряжалось московское правительство, остальные ценные бумаги принадлежали рабочим и менеджерам. Сколько стоила консолидация контрольного пакета, в «Промсвязькапитале» не раскрывают, но вряд ли за КМЗ «переплатили» – завод был убыточным, имелись задолженности по зарплате, и столичные власти были заинтересованы в продаже акций неэффективного предприятия.
Первым делом новый собственник стал развивать девелоперские проекты. Незагруженное производство башенных кранов было перенесено вглубь территории завода, а рядом с автомагистралью началось строительство торгового центра «Город» (открылся весной 2006 года, самый крупный арендатор – «Ашан») площадью более 130 тыс. кв. м и бизнес-центра «Карачарово» (сдан в 2005 году). По оценке руководителя аналитического портала IRN.Ru Олега Репченко, выручка ТЦ «Город» может достигать $70 млн в год, а чистая прибыль при средней рентабельности девелоперского бизнеса 20% – около $14 млн. Плюс около $1,2 млн прибыли способен давать бизнес-центр.
Несмотря на прибыльность строительных проектов, закрывать или полностью переносить лифтовое производство за пределы города «Промсвязькапитал» не стал, рассчитывая на высокую отдачу от предприятия в будущем. В компании утверждают, что в долгосрочной перспективе имело смысл сохранить производство, но при этом освободить избыточные площади для жилой и коммерческой недвижимости.
Под производственные нужды акционеры рассчитывают оставить 10% площадей КМЗ – около 5 га. По мнению Олега Репченко, такой подход является оптимальным: в советские времена предприятиям выделяли «лишние» площади, и их можно сократить безболезненно для объемов производства. Тогда как перенос завода на новое место связан с крупными затратами на его запуск с нуля.
 |
Для управления КМЗ в 2004 году была приглашена новая команда во главе с Павлом Петровым, руководившим заводом Otis под Санкт-Петербургом. Он сразу же изменил систему продаж. Если раньше сбытом занимались многочисленные посреднические организации, то к концу 2005 года за все продажи стал отвечать «Торговый дом КМЗ», который контролировал работу более чем 20 филиалов, занимавшихся не только сбытом, но и обслуживанием заводской техники.
С поставщиками Петров тоже поступил радикально. С прежней системой закупок доходило до абсурда: одна и та же деталь могла покупаться у десяти разных производителей по разным ценам. «Мы такую практику пресекли. Сократили количество поставщиков в несколько раз,– рассказывает директор.– Объемы производства у них увеличивались, производственные риски уменьшились. Логично, что взамен мы предлагали им снизить цену». Поскольку крупных производителей лифтов в России всего два – КМЗ и ЩЛЗ, поставщикам пришлось принимать условия КМЗ, снижая стоимость деталей на 10–15%.
В 2005 году, по словам Петрова, КМЗ превратился в вертикально интегрированный холдинг. Завод приобрел крупнейшую компанию на московском рынке монтажа лифтов – «Мослифтмонтаж». «Раньше мы просто продавали железные коробки,– говорит Петров.– Сейчас занимаемся сервисом – избавляем застройщиков от всех проблем с подъемным оборудованием. Сами монтируем и обслуживаем лифты». Но подвинуть в сфере услуг существующих игроков Петрову пока не удалось – компания занимает менее 5% этого рынка. Муниципальное жилье (а это 90% домов в столице) обслуживают МГУП «Мослифт» и СП «МосОтис» (совместное предприятие правительства Москвы и компании Otis).
Новые менеджеры изменили и подход к производству. Петров сделал ставку на аутсорсинг: «В Америке такого „натурального хозяйства”, когда предприятие самостоятельно производит значительную часть деталей и комплектующих, не встретишь». К примеру, в центре Москвы на КМЗ работал свой цех по литью металла и кузнечное производство. Теперь они закрыты, а литьем занимается сторонняя компания. К 2010 году завод рассчитывает передать производство всех узлов и агрегатов машиностроительным предприятиям за пределами Москвы и сосредоточиться исключительно на сборке лифтов. Для этого на заводе активно модернизируется оборудование. Так, на кредитные деньги были закуплены новые станки лазерной резки с компьютерным управлением. Пришлось перестроить и производственную логистику. Если два года назад комплектующие совершали многокилометровые «путешествия» по заводу от склада к станку, то сейчас складские площади расположены в непосредственной близости от производства. КМЗ начал использовать в производстве лифтов и новые материалы – чтобы кабины дольше служили, их изготавливают с применением специальных «антивандальных» покрытий.
Работа над имиджемПока результатами своего труда Павел Петров доволен. Доля КМЗ на рынке в 2006 году выросла на 1% – с 22% до 23%. Выручка увеличилась с 1,99 млрд руб. в 2004 году до 2,5 млрд (около $90 млн) в 2005-м, а чистая прибыль возросла с 262 тыс. руб. в 2004-м до 48 млн руб. в прошлом году. Не так много, если сравнивать с доходами девелоперского проекта.
Столь невысокая отдача от производственного проекта объясняется тем, что лифты КМЗ продаются в низком ценовом сегменте – от 330 тыс. руб. А застройщики элитной недвижимости предпочитают устанавливать «иномарки», которые превосходят отечественную продукцию дизайном и надежностью. Чтобы избавиться от имиджа «дешевого» производителя, в прошлом году КМЗ создало СП с финской компанией KONE (60% контролирует КМЗ, 40% KONE). Новое производство планируется запустить в Подмосковье в 2007 году, а через пару лет предприятие должно выйти на производственную мощность 10 тыс. лифтов в год (в этом году КМЗ намерен выпустить 6300 лифтов, а финны – около 500 лифтов класса премиум). СП позволит партнерам выйти с продукцией в неохваченный ими средний ценовой сегмент – $25–40 тыс. за лифт. «Тогда мы сможем закрыть все потребности в подъемном оборудовании крупных застройщиков – от бизнес-центров до муниципального жилья»,– мечтает Петров. Новый завод позволит начать захват рынка, на котором сильны позиции Otis – эта компания ежегодно продает около 3 тыс. лифтов в среднеценовом сегменте.
 |
Атака с флангов
Пока КМЗ строит планы, конкуренты теснят завод со всех сторон. В 2005-м сервисная компания «Рослифт» создала СП с китайской Shanghai Mitsubishi Elevator (производство планируется запустить через год-два), а в апреле этого года было создано СП «Лифт-Вертол» совместно с Ростовским вертолетным заводом и «Могилевлифтмонтажом». На «вертолетных» мощностях планируется ежегодно выпускать 3 тыс. лифтов низшей ценовой категории для замены подъемного оборудования в муниципальных зданиях. Российский завод Otis также начал работать в более дешевом сегменте рынка. Его новая модель всего на 10% дороже продукции КМЗ и ЩЛЗ. Но при этом она отличается современным дизайном. Ближайший конкурент Карачаровского завода и лидер рынка (26% продаж в России) Щербинский лифтостроительный завод намерен побороться с КМЗ в среднем ценовом сегменте, также организовав совместное предприятие с иностранцами. «Создание СП с иностранцами – это общий тренд на рынке,– признается коммерческий директор ЩЛЗ Александр Цыганков.– Как и в автомобилестроении, в лифтовой отрасли совершить прорыв своими силами отечественные производители уже не могут».
Дополняет аналогию с автомобильной отраслью и то, что на российский рынок в 2006 году начали выходить азиатские компании. Цены на их оборудование примерно такие же, как и у российских, но внутренняя отделка заметно превосходит по качеству. Корейские LG и Hyundai уже открыли свои представительства в России и начали официальные поставки. Впрочем, пока «азиаты» не занимают и 1% рынка – им еще предстоит создать собственную сеть обслуживающих организаций.
Павла Петрова бурная деятельность конкурентов не пугает. «Рынок вырастет настолько, что работы хватит всем»,– уверен менеджер. Но даже если он ошибается, у «Промсвязькапитала» останется шикарная строительная площадка в центре Москвы. Уже сейчас стоимость земли вокруг КМЗ оценивается в $4–7 млн за 1 га – с 2004 года она подорожала примерно вдвое. Неплохая страховка на случай, если производство не оправдает надежд собственников.