Петербургская торговая компания "Лента" обвинила российское подразделение немецкой компании "Метро Кэш энд Керри" в переманивании персонала. "Метро" данного факта не отрицает и не оправдывается. К хедхантингу хотя бы раз в жизни прибегает практически любая компания, и это не считается зазорным. Однако вот в чем вопрос: а выгодно ли переманивать персонал?
Татьяна Кожевникова, 
— В каждой компании периодически появляются вакансии, предполагающие наличие у кандидата определенного опыта, которого просто не существует внутри организации. Например, в прошлом году наша компания решила создать отдел внутреннего аудита, его должен был возглавить специалист с отличным знанием методологии аудита в соответствии с западными стандартами. Очевидно, что единственным местом, где можно найти подобного специалиста, являются компании "большой четверки". Нам пришлось с этой просьбой обратиться к рекрутерам. Если бы мы не "переманивали" подобного специалиста, а пытались подготовить его внутри компании, на это могли бы уйти годы. Я не случайно поставила слово "переманивать" в кавычки, так как считаю, что в большинстве случаев люди переходят в другую компанию не потому, что она им очень нравится (не начав работать, этого не оценишь), а потому, что им хочется уйти с нынешнего места работы. Причины могут быть разными: отсутствие карьерных перспектив, неинтересная работа, нелюбимый начальник, необходимость часто ездить в командировки и так далее. Работника, полностью довольного компанией и своим положением в ней, "переманить" практически невозможно.
Если отвечать на вопрос в общем, то конечно же, компании намного выгоднее растить и развивать свой собственный персонал, а не приглашать внешних кандидатов. Во-первых, это менее рискованно, так как нам хорошо известны сильные и слабые стороны каждого сотрудника. Во-вторых, положительно влияет на мотивацию персонала и климат в коллективе. И наконец, более выгодно с финансовой точки зрения. Конечно, компания инвестирует определенные средства в тренинг сотрудников, но такие затраты растянуты во времени и не сравнимы по объему с гонорарами рекрутеров.
Александр Карпов, директор управления кадровой политики торгового дома "Копейка":
— Каким способом компания удовлетворяет свою потребность в квалифицированных кадрах, зависит от многих факторов. Что значит переманить сотрудника у конкурента? Это значит предложить ему более интересные для него условия работы, лучшую корпоративную культуру и, наконец, привлекательные условия оплаты. Так выгодно ли переманивать персонал? Считаю, что более выгодно в долговременном, стратегическом плане создавать условия для профессионального роста уже работающих сотрудников. При этом важно уже на стадии подбора на должности "нижнего" уровня на рынке труда и в вузах отбирать кандидатов с хорошей базовой подготовкой и потенциалом роста. А затем для них нужно создать такие условия, чтобы, выполняя свою работу, они постоянно "тянулись вверх", в ходе решения текущих задач непрерывно повышали свою квалификацию. Внутренние кандидаты во многих отношениях предпочтительны для компании. Они не только до тонкостей знают специфику бизнеса, но умеют и хотят работать в сформировавшемся в компании культурном контексте, расти вместе с компанией. Поэтому наша компания отдает предпочтение привлечению персонала с рынка труда и подготовке внутреннего резерва, не прибегая к переманиванию. У переманивания персонала есть и еще один аспект — репутационный. Если у компании сформировался позитивный имидж, то достойные кандидаты и без переманивания предлагают свои услуги при открытии вакансий, участвуя в конкурсе наравне с внутренними кандидатами. Если же репутация "не очень", то в такую компанию можно переманить только таких людей, которые не связывают с ней своих планов надолго.
Ирина Галунина, 
— Переманивать менеджеров из других городов, регионов, государств — это обычная практика для страны с нормально функционирующим рынком труда. Компаниям не важно, где географически находится потенциальный сотрудник. Главное, чтобы он отвечал требованиям должности. В России в этом смысле тоже появились новые тенденции. Сильные менеджеры теперь есть и за пределами МКАД. Мы стараемся искать сотрудников по всей России и за ее пределами. В нашей команде менеджеров есть выходцы из Беларуси, Украины, самых разных регионов России. Это, безусловно, выгодно для компании. Менеджеры из СНГ и российских регионов более энергичные, креативные, хваткие и при прочих равных условиях стремятся попасть на российский и столичный рынок труда. При этом уже многие имеют опыт работы в многонациональных корпорациях. И мотивация у них зачастую выше, чем у избалованных московских претендентов. Конечно, надо учитывать, что в большинстве случаев, привлекая на работу менеджера из другого региона, приходится снимать ему квартиру, оплачивать переезд и т. д. Есть и другие сложности — для граждан СНГ и зарубежных стран надо оформлять разрешение на работу. В целом же, чем больше сотрудников будут перемещаться из одного региона в другой, тем динамичнее будет рынок труда. "Свежая кровь" выгодна для работодателей, так как стимулирует здоровую конкуренцию. Мы оцениваем прежде всего опыт и навыки потенциальных кандидатов, их соответствие нашим требованиям. Если это "стоящие" кандидаты, то мы стараемся переманить их к себе. Деньги здесь имеют уже второстепенное значение.
Виктор Стручков, начальник управления по работе с персоналом АФК "Система":
— Выгоднее всего, конечно, растить специалистов самостоятельно. Это не значит, что надо все делать своими силами — можно направлять сотрудников получать второе высшее образование или MBA. Работа со своим резервом всегда предпочтительнее, потому что свои люди пропитаны корпоративной культурой. Но бывают случаи, когда создаются венчурные проекты. Они возникают внезапно, и вырастить под них специалиста заранее невозможно. Под такие проекты необходим организатор, которого внутри компании может и не быть. Такой человек наверняка имеет работу, он успешен, но скорее всего, занимает более низкую позицию, чем та, на которую его приглашают. Допустим, в компании, из которой он уходит, не слишком правильно поставлена работа с резервом, и он давно вырос профессионально, а карьерного роста все еще нет. Переманивать менеджера деньгами не имеет смысла — вряд ли вице-президент захочет стать вице-президентом в другой компании из-за небольшого роста в зарплате. Вот более широкий круг вопросов, большие полномочия могут заинтересовать. Факт из жизни нашей компании: за последние пять лет у нас было только два случая приглашения специалистов через агентства, которые занимаются менеджерами высшего уровня.
Георгий Абдушелишвили, 
— Было бы невыгодно, не переманивали бы и не обращались бы за помощью к хедхантерам. В конце концов, индустрия по поиску персонала существует более полувека и представлена на всех континентах. На одном из собраний руководителей профессиональных рекрутерских компаний России было отмечено, что объем предоставляемых ими услуг вырос в 2002 году по сравнению с 2001-м на 25-30%. Абсолютная цифра — $75 млн в год, что немного по сравнению с развитыми странами и, соответственно, прогноз на будущее — тот же рост. Очевидно, что для растущего бизнеса человеческий капитал — самое важное. Не удалось воспитать внутри, вынужден привлекать извне. Это нормально и, если профессионально ищешь,— выгодно. Потребность российских компаний в менеджерах увеличивается, с ростом объемов решаемых задач растет их вознаграждение. А значит, растут гонорары хедхантеров. К примеру, средняя стоимость одного заказа Ward Howell в прошлом году составила $42 тыс., а максимальный гонорар за поиск топ-менеджера — $260 тыс. Основными клиентами были сырьевые компании: они консолидировали активы и нанимали дорогостоящий персонал, в том числе иностранцев. Среди заказчиков появились и новые индустрии — скажем, в ритейле был настоящий бум, в индустрии развлечений. И стали "открываться" для найма людей со стороны монополии — электроэнергетика, железнодорожный транспорт и другие. Всего же за прошлый год мы выполнили около ста заказов на поиск топ-менеджеров.