"Мне нравится начинать что-то принципиально для себя новое"

Задумывая тот или иной бизнес, основатель крупнейшей в России сети видеопрокатов "Видеобум" Михаил Залищанский исходит прежде всего из того, насколько интересно ему заниматься этим делом, а уже потом – из перспективности и возможной прибыльности проекта. И если бизнес по каким-то причинам не идет, нужно не реанимировать его, а запускать следующий. Причем желательно из принципиально новой для себя области.

"Мы торгуем воздухом"
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Почему вас постоянно бросает в совершенно разные сферы? Научная деятельность, издание мужского журнала, видеопрокаты в Австралии... Говорят, вы даже страусиными перьями успели поторговать. Все не ладится что-то?

МИХАИЛ ЗАЛИЩАНСКИЙ: Почему же не ладится? Как раз наоборот – все мои бизнесы вполне успешны. И научная деятельность тоже: я являюсь автором 12 научных работ, а также имею два авторских свидетельства. Что касается австралийского бизнеса, то я, когда решил вернуться в Россию, просто оставил два видеопроката партнеру – продал ему свою долю. А про страусиные перья – это какая-то газетная утка. У меня действительно была идея продавать страусиные перья театрам. Я знаю, что спрос на эту продукцию есть, и сейчас его удовлетворяют в основном иностранцы. Так почему бы театрам не покупать эту же продукцию у российских компаний?

СФ: И почему же идея не нашла применения?
МЗ: А я передумал. Решил заняться бизнесом, связанным с видеопрокатом.

СФ: Судя по тому, что "Видеобум" на сегодня является крупнейшей в России сетью видеопрокатов, вы не прогадали. А как все обернулось бы со страусиными перьями, еще неизвестно...
МЗ: Ну да, наверное. Но не все так радужно. Сейчас видеопрокатный бизнес постепенно идет на спад. Мы пока еще не подсчитали наши обороты за прошлый год, но я уверен, что они будут ниже, чем аналогичные показатели за 2001-й. Если в позапрошлом году оборот одного проката в месяц составлял в среднем 150 тыс. рублей, то в прошлом году – где-то 130-140 тыс. рублей.

СФ: Может быть, это связано с проблемами в управлении бизнесом компании?
МЗ: Это связано с объективными причинами. Люди стали больше работать, у них остается мало времени на досуг, но зато появилось больше денег. И те два-три часа в день, которые тратятся на отдых, большинство предпочитает проводить в кинотеатрах, кафе, ресторанах. Кроме того, многие сейчас стали смотреть фильмы на DVD-дисках, а конкурировать с рынками, на которых пиратские DVD продаются за 100-150 рублей, просто невозможно. Некоторые видеопрокаты в Москве имеют в своем ассортименте DVD, но таких немного: какой смысл человеку брать в прокат диск за 100 рублей, когда за те же деньги его можно купить на рынке.

Вообще рынок видеопроката уже не такой "сладкий". Растут арендные ставки и стоимость прокатных кассет, которая за три года увеличилась со 150 до 300 рублей. В результате, если раньше открытие одной точки обходилось в $20-25 тыс. и прокат окупался примерно за полгода, то теперь первоначальные вложения составляют уже около $40 тыс., а сроки окупаемости – два-три года. Между тем стоимость услуги повышать нельзя – больше 40 рублей потребитель как раньше, так и сейчас платить за прокат видеокассеты не станет. Так что перспективы видеопрокатного бизнеса не очень хорошие. Это видно по снижению емкости рынка. Некоторые продолжают оценивать его примерно в $40 млн в год, но я думаю, что сейчас речь уже идет не более чем о $10 млн. Причем сети – "Видеобум" и два наших основных конкурента, московские видеопрокатные сети "Авалон" и "Видеоленд" – занимают далеко не подавляющую долю рынка. Большая часть принадлежит отдельным небольшим прокатам.

СФ: Они более мобильны, чем крупные компании?
МЗ: Сети сегодня менее конкурентоспособны, чем частный прокат, который не имеет больших доходов, но и расходы у него невелики. А сеть несет очень большие издержки на управление и становится в итоге более неповоротлива, чем частный прокат. Понимаете, видеопрокат – это такой бизнес, который вроде бы очень простой. Что тут особенного – арендовал помещение, поставил кассеты, кассовый аппарат... Казалось бы, больше ничего не нужно. Однако в прокатном бизнесе существует довольно много всяких нюансов, которые требуют постоянного контроля. Например, очень остро стоит проблема воровства. Ну, вот возьмем розничный бизнес. Там всегда известно, сколько было завезено, скажем, кефира, молока, хлеба и по какой цене это должно продаваться. Всегда можно выяснить, есть ли недостача и если есть, то почему. Мы же по сути торгуем воздухом. Есть кассеты, которые сдаются в прокат. И если ваш персонал половину кассет проводит мимо компьютера, вы об этом никак не узнаете. Конечно, можно поймать человека за руку, но как следить за ним постоянно?

Во-вторых, есть очень много нюансов, связанных с поддержкой кассетного фонда, который в каждом прокате состоит в среднем из 2 тыс. наименований. Впрочем, некоторые из самых первых наших прокатов имеют фонд в 5-6 тыс. кассет. Так вот, кассеты изнашиваются, ломаются, прокаты их возвращают, и нам приходится изымать их из оборота. Кроме того, клиенты ведь иногда попросту не возвращают кассеты, то есть крадут. Так что приходится периодически заниматься восстановлением кассетного фонда, а это дополнительные расходы. Между прочим, в западных странах видеопрокатные сети несут меньшие издержки на закупку кассет, поскольку получают существенные скидки у дистрибуторов – например, в США до 40%. Мы же независимо от объема заказа все равно получаем не более 10% скидки.

Есть еще одна проблема. Под общей маркой "Видеобум" работают разные фирмы. По сути практически каждый прокат – это отдельное юрлицо, что позволяет нам работать по упрощенной системе налогообложения. Такая система облегчает ведение бухгалтерии, однако затрудняет финансовый контроль над каждым конкретным предприятием. Частные прокаты тоже имеют все эти проблемы, но просто в меньшем масштабе. Поэтому они более конкурентоспособны.

"Нельзя полностью копировать их стандарты"
СФ: Возможно, существует какая-то идеальная схема управления видеопрокатным бизнесом? Может быть, имеет смысл взять на вооружение западные аналоги?
МЗ: У меня, к сожалению, нет информации о том, каким образом управляется крупнейшая видеопрокатная сеть в мире Blockbuster, но, может быть, этот опыт и не нужен. Насколько мне известно, у них тоже проблемы – в прошлом году эта сеть впервые показала убытки. Кстати, у них эффективность бизнеса снижается тоже по объективным причинам, правда несколько иным. Дело в том, что сейчас в западных странах все большее распространение получает цифровое кабельное телевидение. В США, например, уже очень много людей к нему подключилось. Человек получает каталог и может заказывать фильм, а также день и время, когда он хочет его увидеть. Посмотреть фильм таким образом по кабельному ТВ стоит $2-3, а прокатная цена кассеты – $4. Понятно, какой вариант выгоднее. Все это на Западе оказывает сейчас достаточно большое давление на прокатную индустрию.

СФ: Но все-таки вы использовали технологии, применяемые в западных видеопрокатных сетях, когда открывали свои первые прокаты?
МЗ: Использовал, конечно. В Австралии я в течение некоторого времени работал в одной сети прокатов, где "подсмотрел" технологии и частично применил их в России. Например, я первым ввел беззалоговую систему выдачи кассет в прокат. Но мы не можем полностью копировать западные стандарты. У них в основном работают большие прокаты, площадью 200 кв. м и выше. Нашему рынку такие огромные прокаты не нужны, да мы и не сможем занять подобные площади – слишком высоки арендные ставки. Вот у нас сейчас площади прокатов не только не растут, но даже сокращаются. Раньше в среднем одна точка располагалась на 65 кв. м, сейчас – где-то на 48 кв. м.

СФ: Как же будет выживать ваш бизнес в сложившихся условиях?
МЗ: Я считаю, что и в России, и на Западе рынок рано или поздно придет к системе семейных прокатов. Идеальное управление в данном сегменте бизнеса – именно семейный прокат, когда непосредственно владелец каждый день находится в своей точке, контролирует все процессы, знает своих клиентов, помнит, кто что любит. Клиенты, в свою очередь, знают владельца, привыкают к нему, к уютной атмосфере в прокате и со временем приобретают большую степень лояльности именно к этой точке.

СФ: Так что с вашей сетью будет дальше?
МЗ: Мы решили, что будем закрывать нерентабельные точки и оставлять только те, которые приносят чистый доход не менее 30 тыс. рублей в месяц. Таким образом, сеть "Видеобум", которая сегодня состоит из 70 прокатов, сократится.

СФ: Возможно, имеет смысл выходить в регионы?
МЗ: У нас есть несколько прокатов в других городах, но дальше развиваться в этом направлении мы не собираемся. По той простой причине, что ситуация в регионах совсем другая – там продается очень много пиратских кассет. За 40-50 рублей можно на рынке купить кассету без обложки, где записаны два фильма, причем хорошего качества. Ну кто там пойдет в прокат? В регионах у меня несколько другие интересы. Сейчас мы рассматриваем возможность оформления кинотеатров в разных городах в долгосрочную аренду. Это близкий нам бизнес. В настоящее время мы изучаем рынок, узнаем, остались ли еще где-нибудь "ничейные" кинотеатры, во сколько обойдется их аренда, реконструкция и т. д. Есть инвесторы, интересующиеся этим бизнесом и готовые вкладывать в него деньги. Срок окупаемости современного кинотеатра, конечно, не такой уж маленький – лет пять. Зато это стабильный бизнес – люди всегда ходили в кино и будут ходить. Как говорится, из всех искусств для нас важнейшим является кино.

Кроме того, я решил, что уже созрел для нового бизнеса. Сейчас вот рассматриваю варианты открытия кофейни. Кроме того, буду заниматься эмиграционным консультированием. Как человек, пять лет проживший в Австралии, я могу это делать.

СФ: То есть вы считаете, что когда бизнес перестает удовлетворять владельца, самый оптимальный путь – перепрофилироваться?
МЗ: В общем, да. Можно, конечно, пойти в смежный бизнес, но мне больше нравится начинать что-то принципиально для себя новое.

"Раз в неделю я в какой-нибудь из точек работаю за прилавком"
СФ: Когда вы задумываетесь над новым проектом, то как решаете, чем именно будете заниматься?
МЗ: Тем, что мне интересно. Разумеется, я рассчитываю перспективы и будущую прибыльность проекта, но прежде всего он должен быть мне интересен.

СФ: То есть бизнес кофеен вам интересен?
МЗ: Да, потому что мне всегда нравилось работать в сферах, связанных с обслуживанием людей. У меня и моих партнеров по бизнесу, наверное, есть талант к созданию особой атмосферы, всего того, что привлекает клиентов, но что трудно рассчитать рациональным путем. Что же касается кофейни, то это, можно сказать, моя мечта: я еще со студенческих времен хотел иметь свое кафе. Теперь, возможно, эта мечта осуществится. Не обязательно это будет кофейня. Может быть, я открою бистро. Точно не решил пока.

СФ: Вы планируете строить сеть?
МЗ: Сначала мы откроем одну точку, посмотрим на результаты ее работы и поймем, имеет ли смысл создавать сеть.

СФ: Новый бизнес – это всегда новая специфика, масса нюансов, о которых вы пока не имеете представления. Как начинать будете?
МЗ: Я буду решать все вопросы посредством привлечения квалифицированного персонала. Сейчас в этом бизнесе уже появилось много профессионалов, которые лучше меня знают, что нужно делать. А я буду заниматься оперативным управлением, финансовым контролем.

СФ: То есть вы готовы доверить наемным менеджерам ведение своего нового бизнеса? Но как, не будучи специалистом в данной области, вы сможете оценить эффективность их работы?
МЗ: Для этого есть финансовые показатели объекта. По ним можно будет понять, верно все организовано или же что-то нужно менять. В конце концов, и сейчас мои функции как владельца и руководителя сети "Видеобум" сводятся в основном к контролю. Я, например, один раз в неделю обязательно в какой-нибудь из точек полдня лично работаю за прилавком. А иначе можно утерять понимание процессов, которые происходят в этом бизнесе.

СФ: Если новое дело пойдет успешно, готовы ли вы в этом случае продать "Видеобум"?
МЗ: Да, однозначно – рано или поздно мы это сделаем. Но продаваться мы будем, скорее всего, с условием сохранения нашего управления. Если, конечно, в качестве покупателей не выступят конкуренты, у которых имеется свой опыт в данной сфере и своя система управления.

   

Елена Локтионова