Совещание – это инструмент, который помогает команде эффективно обсуждать возникшие проблемы и находить оптимальные решения. Но есть риск превратить его в бесполезную говорильню. Что нужно делать, чтобы этого не произошло, рассказывает тренер-консультант компании "Системы эффективных технологий" БОРИС МАСТЕРОВ.
"У сотрудников может создаться ощущение, что они зря теряют время"
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Чем совещания отличаются от заседаний?
СФ: А в чем разница между совещаниями и обычными переговорами?
БМ: Совещания обычно проводятся в рамках одной организации, а переговоры – с внешней стороной. Вообще-то совещание – это нечто среднее между переговорами и мозговым штурмом. Так, в переговорах основной аспект – это согласование интересов сторон, а потом уже выработка решения. А на совещаниях сначала идет вычленение и анализ проблемы, которую мы решаем в рамках одной организации, а потом мозговой штурм для ее решения.
СФ: Очевидно, повод для совещания должен быть серьезным. Вряд ли нужно обсуждать на нем покупку туалетной бумаги...
БМ: А почему бы и нет? Вопрос в том, кто должен быть участником такого совещания. Например, директор ставит задачу перед начальником административно-хозяйственного отдела: обеспечить офис всем необходимым. Это не совещание, а постановка задачи. Потом начальник приходит к себе в отдел и говорит подчиненным: "Нам надо обеспечить вот это, какими будут ваши соображения?" И в конце они вместе наметят план – что надо сделать, к какому сроку и кто за что будет отвечать. И вот это уже совещание.
СФ: Бывает, что человека пригласили на совещание, а там решаются совсем "не его" вопросы.
БМ: Возьмем для примера компании с иерархической системой управления. В них совещания нужно проводить либо для координации действий сотрудников, либо для постановки задач. И об этом людям надо говорить заранее. Иначе они будут думать, что собрались для обсуждения, а на самом деле решение принимает исключительно гендиректор. Тогда у сотрудников может создаться ощущение, что они зря теряют время и обсуждают вопросы, не относящиеся к их компетенции.
СФ: А если я имею отношение к теме обсуждения, а меня не пригласили?
БМ: Это очень часто служит инструментом манипуляций. Тебя не пригласили – это наказание, отстранение от власти.
СФ: Как часто нужно созывать совещания?
БМ: Единых рекомендаций нет. Надо исходить из бизнес-задач организации и ее устройства. Хорошо, если совещания проводятся в определенный день и время, например, директор собирает планерки по понедельникам. В организации, где работает команда управленцев, обычно совещаются чаще. Если компания работает по проектному принципу, то совещания проводит руководитель проекта, а генеральному директору на них делать особенно нечего.
СФ: Может ли успешно совещаться большая группа людей, или число участников лучше ограничивать?
БМ: Это опять-таки зависит от многих факторов. Если вопрос подготовлен, у людей есть материалы, ситуация проанализирована и стоит лишь задача выработки решения, то эффективны и большие совещания, в которых участвуют 20-25 человек. Кстати, на подготовку больших совещаний (например, стратегических) уходит до двух месяцев.
"Иногда русские жуют вопрос несколько часов"
СФ: Как правильно сформулировать повестку совещания?
БМ: Если не продумать повестку, можно провалить все совещание, превратив его в многочасовое заседание, на котором непонятно, что обсуждают. Например, директор приглашает всех руководителей отделов. В повестке дня – вопрос об экспорте продукции, который готовит руководитель отдела продаж. Народ пришел, сел и приготовился слушать. А директор потом жалуется: "Я-то хотел, чтобы они приняли активное участие, подбросили свои идеи, чтобы было что-то вроде мозгового штурма". Но сама повестка дня задала такую ситуацию, что людям фактически нечего было делать.
СФ: Как же должен был поступить директор, чтобы присутствующие включились в обсуждение?
БМ: Например, сформулировать повестку так: "Согласование действий по реализации программы экспорта". Тогда сотрудники включатся, начнут говорить о том, что надо сделать, обсуждать, согласовывать интересы и т. д. Результатом совещания может стать определенный план-график.
СФ: В чем же здесь хитрость?
БМ: Во-первых, все понимают, что будет принято решение. Во-вторых, они понимают, что решение будет совместным и за него придется отвечать.
СФ: Долгие совещания всех утомляют. Наверное, должны быть ограничения по времени?
БМ: Повестку дня всегда ставит руководитель. И он же должен спрогнозировать, сколько времени она займет. Американцы, например, заседают часто, но недолго и всегда четко регламентируют время. Если не уложились – откладывают вопрос на следующий раз либо принимают решение, исходя из того уровня анализа, который достигнут на данный момент. Кстати, по этому поводу возникают разногласия. Я в начале 90-х работал с несколькими СП, и вот типичное высказывание американцев: "Эти русские – болтуны, они могут жевать один и тот же вопрос несколько часов, и потом расходятся, почему-то очень собой довольные". А наши менеджеры об иностранцах говорили так: "Они записывают в своих книжечках, что через полгода мы встречаемся в 15.00 и подписываем проект договора. И после этого спокойно расходятся, почему-то весьма довольные собой". Для американцев решение – это план действий. В России все наоборот: пока не понял, действовать не буду. Поэтому наши менеджеры на совещании создают единое видение, общую картинку. Создали, вздохнули, вытерли пот и разошлись. А дальше – в рабочем порядке.
СФ: Что же нужно сделать, чтобы совещание было эффективным и не превратилось в бесполезную говорильню?
БМ: Есть абсолютно точные этапы и даже приемы. Нужно договориться, что за чем будем делать, а также добиться озвучивания своей позиции каждым участником. Например, проводится совещание по выработке принципов стимулирования персонала. Регламент должен предусматривать очередность выступлений и то, каким образом будет приниматься решение. Сначала идет анализ проблем, существующих в этом вопросе, обязательно высказываются все. Как правило, совещание ведет руководитель, он дает всем слово, не допускает споров и свою точку зрения высказывает наравне с прочими участниками. А потом начинается этап набрасывания идей, как эту проблему решить.
СФ: А почему бы сразу не начать с конкретных предложений?
БМ: Если готовые предложения вбрасываются сразу, то можно увязнуть в спорах. Один скажет: "Нужно сделать так, чтобы люди получали премию в зависимости от общей прибыли компании". Тут же вскочит финансовый директор: "Простите, почему зарплата моих людей должна зависеть от того, как сработал отдел продаж?" И начнутся дрязги. Если же сначала обсудить, какую именно проблему мы решаем, то и предложения будут переформулироваться. Например, во время предварительного обсуждения все пришли к выводу, что компании нужно "ужать" расходы, но при этом мотивировать персонал. Как тогда надо премию давать? Скорее, от общей прибыли. Если стратегическая задача – увеличить продажи, то и критерием премирования будет показатель, связанный с объемом продаж (а для отдела закупок – экономия). Сразу возникают разные системы стимулирования. Это важнейшее правило: сначала договоритесь, о чем будете договариваться.
СФ: Бывает, что разговор подходит к концу, а руководитель вдруг говорит: "Раз уж мы все здесь собрались, давайте обсудим еще один вопрос".
БМ: Если вопрос не был заранее внесен в повестку, то лучше этого не делать. Когда руководитель своей волей ставит новую задачу – это большой минус, он может психологически зачеркнуть итог прошедшего совещания. Люди все решили, возникло ощущение "какие мы классные" – и вдруг новый вопрос. Конечно, бывают экстренные ситуации, но в таком случае надо просто согласовать расширение повестки с присутствующими: "Мне нужно решить эту проблему сейчас. Не могли бы вы задержаться, чтобы помочь?" Это совершенно другая постановка вопроса.
"Работа с пространством – волшебная вещь"
БМ: Если совещание проходит в кабинете директора, то Т-образный стол пространственно сразу выделяет руководителя: все взаимодействия пойдут через него, такая конфигурация обозначает собравшимся, что решения принимает именно он. Кроме того, директор всех видит: остальные сидят в ряд и высказывают свои мнения ему или тому, кто напротив. Такая обстановка идеальна для создания атмосферы отчета, постановки задач. Либо атмосферы конфронтации. Если руководитель чувствует конфликт в организации, который нужно вскрыть, есть замечательный способ: он садится во главу стола, конфликтующие стороны сажает друг напротив друга. Это треугольник конфликта. Когда конфликт вскрылся, задача руководителя – перевести его на уровень анализа. Для этого конфигурацию нужно поменять, и начальник может выйти из-за стола, пересесть на другое место, сделать перерыв, пересадить участников и т. д. Работа с пространством общения вообще потрясающая вещь, почти волшебная.
СФ: Нужно ли делать перерывы во время совещания?
БМ: Обязательно. Здесь есть несколько вариантов. Первый – формальный: договориться делать каждый час перекур на пять минут. И выдерживать это соглашение в обязательном порядке, даже если кого-то придется прерывать на полуслове. Второй вариант – делать перерыв после логических кусков: обсудили проблему, перерыв, набрасывание предложений. Можно брать тайм-аут и по ходу дела, например, когда разгорелись страсти. Предпочтительнее все же первый вариант, с четко регламентированными перерывами.
СФ: Но ведь обидно, когда тебя обрывают на середине фразы.
БМ: Если такая система входит в правило, то мышление организуется, совещания будут менее эмоциональными, но зато более нацеленными на результат из-за чисто дисциплинарных вещей. Я знал организацию, в которой одна минута опоздания на понедельничное совещание стоила $100. И платили, даже если опаздывали по объективным причинам. Просто это был элемент организационной культуры, правила игры.
СФ: Зачем такие строгие санкции?
БМ: В той компании были заложены жесткие конкурентные отношения между командами, зарабатывающими деньги. И вот представьте себе: человек опоздал на три минуты, народ радостно потирает руки: "Ага, 300 долларов на стол". Это эмоциональная разрядка, подпитка конкурентной среды, но одновременно и вывод ее на иронический уровень. Разумеется, такой метод применим далеко не во всех организациях.
СФ: Ход совещания как-то фиксируется?
БМ: Теперь, перенимая западный опыт, все чаще пишут на специальных досках. Это признак хорошей управленческой культуры. Такая фиксация полезна даже в том случае, если руководитель в конечном счете сам принимает решение. С помощью этого приема можно подстраховаться от манипуляции, которая называется "делегирование ответственности наверх".
СФ: Когда подошел момент принятия решения, кто именно должен его принимать?
БМ: Этот вопрос нужно оговаривать с самого начала. Пока не сказано, кто будет принимать решение, совещание начинать бесполезно. Решение всегда чье-то. Представим, что обсуждается стратегический вопрос: открытие сети торговых точек. Принимает решение генеральный директор. Это означает, что он позиционирует себя как верховный руководитель. Кто в этом случае несет ответственность за результат принятого решения? Естественно, он сам. Остальные будут отвечать только за деятельность своего подразделения.
Вообще, если процедура построена грамотно и решение действительно принимается, то это средство изменения организационной культуры или способа руководства и делегирования ответственности. Если же сначала: "Давайте посоветуемся", а в конце: "Мы здесь посовещались, и я решил",– это обман. Такой поворот возможен, только если заранее было объявлено: "Результатом совещания должно быть мое решение на основании ваших мнений".
СФ: Как делегировать ответственность за решение всем участникам совещания?
БМ: Для этого оно должно быть подлинно совместным. В этом случае руководителю лучше выступать в роли процедурного лидера, то есть он просто организует процедуру, чтобы люди приняли совместное решение. Тогда участники, анализируя проблему и предлагая решение, психологически берут на себя ответственность. Если при этом договорились, что утверждаться оно будет голосованием, директор может, конечно, приравнять свой голос к трем. Но это обязательно должно быть оговорено заранее.