Брэд Ванаукен: "Сила брэнда – в возможности установить цену выше рыночной"

Брэд Ванаукен известен на Западе как маркетолог-практик. В своей книге "Контрольный лист брэнд-менеджмента" он сформулировал 15 шагов к созданию успешной торговой марки. Недавно господин Ванаукен приезжал в Россию для участия в форуме "Создание брэнда-лидера", проводившемся оргкомитетом конкурса "Брэнд года", и во время визита дал эксклюзивное интервью "Секрету фирмы".

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Каковы основные показатели сильного брэнда?
БРЭД ВАНАУКЕН: Есть два типа показателей  – количественные и качественные. Один из важнейших количественных показателей  – возможность брэнда установить цену выше номинала на товар. Вам совершенно не обязательно ее устанавливать в данный момент  – важна сама возможность сделать это, то есть обеспечить низкую чувствительность потребителей к вашей цене. Например, средняя цена на чашку кофе колеблется в США примерно от $0,4 до $1. В то же время сеть кафе Starbucks предлагает кофе на $3-4  дороже. Почему люди готовы платить больше за чашку кофе? Из-за той атмосферы, которую Starbucks создает вокруг этой чашки. Если она стоит так дорого и подается так изысканно, потребитель ощущает себя принадлежащим к высшему слою среднего класса. Люди считают, что возможность побаловать себя ощущением принадлежности к этой социальной группе вполне стоит  $4-5. Другим важным количественным показателем силы брэнда является его доля на рынке  – если брэнд силен, она растет.

Среди качественных показателей можно назвать такие, как отношение к вашему брэнду и лояльность потребителей  – насколько часто они покупают именно ваш товар. Важный показатель  – отношение ваших же работников: сильный брэнд должен вызывать у них подлинный энтузиазм. Кроме того, показательным является отношение к вам прессы  – если ваш брэнд становится излюбленной темой СМИ. Вообще, частота упоминания брэнда служит очень хорошим показателем его силы. Так, чем чаще его упоминают конкуренты, сравнивая свой брэнд с вашим, тем ваш сильнее, ибо он становится уже чем-то вроде эталона в своей категории.

СФ: Что является совершенно необходимым для создания сильного брэнда, а чего нельзя делать ни в коем случае?
БВ: Прежде всего необходимо создать дизайн брэнда  – я имею в виду не техническую сторону его разработки. Необходимо осознать, что этот брэнд символизирует, решить, что он несет покупателям, каково его позиционирование, кто является целевыми потребителями. Самое главное в процессе дизайна  – определить главные отличия брэнда, которые заставят целевую аудиторию отдать предпочтение именно ему. Поэтому важно понимать, кто является вашей целевой аудиторией. И конечно, нужно понимать самих себя  – что мы можем сказать и сделать, чтобы люди выбирали именно наш продукт или услугу.

Этот момент в создании брэнда является одним из самых сложных. Например, для производителя, особенно если он не является брэнд-ориентированной компанией, характерен такой подход: "Вот мы определили те ключевые факторы или характеристики, которые делают наш брэнд особенным, следовательно, мы уже позиционировали его. Пусть теперь отдел маркетинга займется соответствующей работой  – рекламой в соответствии с нашим позиционированием или чем-то там еще". Ведущие компании, создающие брэнды-лидеры, понимают, что этот процесс не исчерпывается рекламой, образом брэнда или логотипом. Прежде всего они заботятся, чтобы то, что брэнд обещает, выполнялось в каждой точке контакта с потребителем  – а это требует системного похода.

СФ: Но для такого системного подхода усилий одних лишь маркетологов недостаточно.
БВ: Да, это выходит далеко за рамки компетенций отдела маркетинга. Нужно отслеживать качество продукта и услуг, то, как мы их предлагаем, как поставлено взаимодействие с клиентом. Одна из ведущих брэнд-ориентированных мировых компаний Starbucks в основу стратегии своего брэнда положила развитие отношений с клиентами. Они ориентировались не столько на свой продукт, сколько на скрупулезную оценку отношения потребителей к ним. Они также оценивали, как их работники относятся к клиентам и как сама компания относится к работникам.

СФ: Какие главные проблемы в управлении брэндом?
БВ: Большая проблема возникает, когда компания расширяется, приобретая или захватывая другие компании или подразделения, соответственно, она приобретает вместе с ними и брэнды, а также создает новые. В результате их портфель переполняется, ими становится все труднее управлять. Поэтому необходимо оставить наиболее сильные брэнды или, возможно, объединить несколько. Еще одна проблема появляется, когда у компании меняются стратегические цели, а старый брэнд построен на целях прошлого. Если раньше брэнд привлекал потребителей, то теперь стал им неинтересен. В этом случае надо обдумать репозиционирование брэнда.

СФ: И что нужно для правильного репозиционирования?
БВ: Прежде всего  – определить те отличительные характеристики брэнда, которые были бы привлекательны для клиентов в данный момент. Затем  – понять, как придать их брэнду. Кроме того, нужно помнить, что хотя товар не является брэндом, а брэнд  – товаром, они должны развиваться согласованно. Маркетинговая инновационность необходима в той же степени, в какой инновационность необходима вашему товару. При этом инновации должны касаться не столько сути самого брэнда, сколько именно управления им. Даже самый крепкий брэнд с самой славной историей окажется уязвимым, если появится новый, который интереснее подается, предлагает лучшую идею или построен на новой технологии.

СФ: Так, например, Coca-Cola потеряла свои позиции среди молодежи, когда у PepsiCo появился новый лозунг "Pepsi Generation"?
БВ: Дело не просто в рекламном слогане. Мне кажется, что PepsiCo использовала более системный подход к маркетингу, постоянно обращаясь к молодому поколению с примерно таким посланием: "Возможно, Cola и неплохая вещь, но это старая вещь. А мы  – всегда для вас, всегда новые, для нового поколения".

Очень интересный пример  – американские авиакомпании. Из-за трудовых конфликтов и жесткой конкуренции со стороны многочисленных новых компаний на американском рынке авиаперевозок такие лидеры, как United Airlines и American Airlines, стали нести убытки, уровень обслуживания понижался, они уступали свои позиции. Эти перевозчики провели исследования рынка и выяснили основные предпочтения пассажиров. Прежде всего это наличие рейса в удобное время в нужную точку, точное соответствие расписанию и безопасность. При выполнении всех этих условий начинал действовать ценовой фактор  – пассажир выбирал компанию, которая выполняла нужный рейс на $10 дешевле. Качество обслуживания при этом не считалось фактором, определяющим выбор перевозчика.

В соответствии с результатами исследования компании построили свою конкурентную стратегию  – например, дорогие блюда в меню были заменены на более дешевые. Все это привело к тому, что авиакомпании практически перестали отличаться друг от друга. Конкуренция ужесточилась еще больше. Продавая все более дешевые билеты, компании предлагали все ухудшающийся сервис, самолеты были переполнены, а расписание часто не соблюдалось. В условиях жесткой конкуренции доходы перевозчиков были невелики, какие-то компании могли несколько лет подряд терпеть убытки, не добиваясь существенного роста.

И тут совершенно неожиданно на рынке одна за другой появились три компании, совершенно непохожие на остальных. Одна из них  – Southwest Airlines  – с самого начала предложила совершенно новую формулу работы с пассажирами. Во-первых, сиденья всалоне самолета у них были без номеров. Они регистрировали пассажиров на рейс группами, по мере того как те прибывали в аэропорт, и запускали в самолет также группами. Прибыв на регистрацию в числе первых, пассажир гарантированно мог выбрать себе лучшее место, а последним выбирать уже не приходилось  – они садились куда получится. Во-вторых, стюарды и стюардессы в полете носили не набившие оскомину строгие костюмы в синих тонах, а форменные безрукавки, рубашки с коротким рукавом, шорты. Одним из условий поступления на работу было хорошее чувство юмора. Стюарды в полете должны были шутить с пассажирами (например, так: "Если все наши процедуры безопасности, о которых мы сейчас рассказываем, не сработают, просто разбейте окно и прыгайте вниз, а ваш зонтик послужит вам парашютом"), рассказывать анекдоты, обеспечивая атмосферу свободного общения. В результате Southwest Airlines оптимизировала затраты и процессы  – благодаря посадке в самолет по группам самолеты этой компании всегда взлетают вовремя. Более того, компания завоевала огромную популярность среди пассажиров за счет действительно дружественной и свободной атмосферы на борту. Хотя половина их пассажиров  – совершающие деловые поездки бизнесмены, эти люди совсем не против приезжать в аэропорт пораньше, чтобы успеть в первую группу. А неформальный стиль общения помогает им расслабиться в полете.

Другая компания  – Midwest Express. По сути, их самолеты предлагают пассажирам места только первого класса  – по два кресла в ряд, скатерти, хрусталь, бокал шампанского каждому пассажиру. Стюарды подчеркнуто вежливы и предупредительны. Иными словами, Midwest Express стала тем, чем были авиалинии в самом начале своего существования  – роскошным элитным транспортом. Компания весьма популярна и прибыльна.

Третий пример  – совсем молодая компания Jet Blue Airways, имеющая сейчас, пожалуй, лучшие показатели среди американских авиаперевозчиков. Jet Blue Airways сделала первым преимуществом свою молодость: "Мы новая компания, мы предлагаем вам совершенно новые самолеты, и вы можете почувствовать, что они новые, чистые и удобные". Второй отличительной чертой их лайнеров стали вмонтированные в спинку каждого кресла телеэкраны. Пассажир в полете может выбирать любую из 24  телепрограмм. Jet Blue Airways активно расширяет сеть маршрутов, а ее президент сам проводит PR-кампанию, встречаясь с мэрами и представителями общественности городов, куда летает Jet Blue Airways.

Эти три компании использовали разные формы привлечения и удержания пассажиров, но их объединяет одно. В той отрасли, где, казалось бы, ничего нового придумать нельзя и остается только конкурировать по цене, они нашли отличительные черты своих брэндов, которые сделали их действительно особенными.

СФ: Какие преимущества брэнд должен предлагать потребителю?
БВ: Не следует пытаться основывать силу своего брэнда лишь на его функциональных преимуществах. Надо признать, что телевизоры в самолетах Jet Blue Airways являются функциональным преимуществом этого брэнда. Но их легко скопировать или модифицировать эту идею. Брэнд должен предлагать больше эмоциональных, эмпирических преимуществ и преимуществ, связанных с самовыражением. В последние десять лет в США наибольший рост демонстрировали именно те отрасли и брэнды, которые ориентировались на нематериальные, эмпирические преимущества. Среди них  – путешествия или образование для взрослых, например. Они позволяют клиентам получить новые ощущения, новый опыт, найти способ самовыражения. Людям интереснее покупать не просто вещь, а то, что с ней связано  – ощущения, атмосферу, опыт, сервис.

СФ: Не случайно в последнее время много говорят об эмоциональной составляющей брэнда...
БВ: Это действительно так. Возьмем сферу книжной торговли. Такие монстры интернет-торговли, как, например, amazon.com или bn.com, работают семь дней в неделю, 24  часа в сутки, здесь можно в режиме реального времени найти нужную книгу, при этом вам выдадут массу альтернатив для поиска, покажут комментарии других читателей и  т.  д. Сайты предложат услуги поисковиков, которые позволят узнать лучшую цену. Это гораздо более эффективно, чем поход в обычный книжный магазин, с точки зрения функциональности и цены. В результате интернет-продажи в США растут в геометрической прогрессии.

А что в таком случае делать обычным магазинам? Предложить то, чего нет у сайтов,– особую атмосферу. Например, войдя в магазин (скажем, Barnes  &  Noble Bookstores), вы можете сесть в удобное кресло, выпить чашку кофе, обсудить с друзьями или коллегами новые книги под классическую музыку. Магазины такого типа дают покупателю реальное ощущение собственной значимости, уникальности, повышают его самооценку. Мне кажется, этот опыт подходит и для других розничных магазинов. Там, где они не могут конкурировать с интернетом в области поиска продукта или цены, они должны предложить стиль, атмосферу и ощущения.

СФ: Как измерить нематериальные ценности брэнда?
БВ: Хороший вопрос. Результаты многочисленных исследований показывают, что в конце концов именно те брэнды, которые обладают высокой индивидуализацией или уникальностью, завоевывают и большую долю рынка и показывают большую прибыльность. Степень же уникальности, значения ее показателей определяются по результатам соответствующих опросов, которые проводятся в рамках исследования спроса.

СФ: В своей книге вы сформулировали 15  шагов создания брэнда-лидера. Каковы связи между ними?
БВ: Разумеется, это не набор последовательных приемов. Я всегда рассматривал свою работу как процесс систематизации хаотичной информации, ее упрощение. На меня в свое время произвел огромное впечатление курс Майкла Портера по стратегии бизнеса в Гарвардской школе бизнеса, как он превращал довольно сложные идеи в нечто очень простое и доступное. Именно это я и пытаюсь делать в своих исследованиях. Так, один из разделов моей книги называется "Самое главное, что вы должны знать о брэндинге". Когда я только начинал писать его, то предполагал, что таких самых главных моментов будет  10-15. А когда закончил, их оказалось  70. Другой раздел книги назывался "30  главных проблем брэндинга", но когда я его завершил, этих проблем оказалось  40. Вот из этого множества проблем и "самых главных вещей" я и выделил те  15, которые, на мой взгляд, являются основными моментами брэнд-менеджмента.

Конечно, это не отдельные показатели или этапы, которые вы последовательно проходите на пути построения брэнда. Это переплетение различных факторов, взаимоотношений и взаимовлияния. Так, то, что брэнд собой символизирует, очень близко к уникальности брэнда, но каждое из этих двух понятий по-разному и в разной степени связано с остальными из тех  15, которые выделены в книге.

Иван Москаленко