Небольшая консалтинговая компания "1С: ВДГБ-консалт" выбрала в качестве целевой аудитории малые и средние фирмы. Они, по мнению консультантов "ВДГБ-консалт", нуждаются в советах со стороны, но еще не до конца осознают это. Два последних месяца компания пытается сформировать пул потенциальных клиентов, но общий язык с ними пока найти не может. Как же компании завоевать свою нишу на рынке и привлечь клиентов? Наши читатели прислали свои варианты решения проблемы.
Ценные советы по сложным проблемам
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта "Лучшие бизнес-решения". Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию "Секрета фирмы" по электронной почте editor@sf-online.ru.
Основной деятельностью компании "ВДГБ-консалт" является продажа и инсталляция программных продуктов фирмы "1С". Она осуществляет также ИТ-консалтинг при продаже программ. Плюс к этому компания хочет развивать управленческий консалтинг.
Сейчас этим направлением занимается один консультант. Как только у компании появятся первые клиенты, к нему присоединятся еще два сотрудника. Условия для запуска нового бизнес-направления можно считать благоприятными, поскольку у специалистов отдела франчайзинга "1С: ВДГБ-консалт" налажены постоянные контакты почти с 4 тыс. клиентов, которые раньше приобретали продукты "1С". По мнению руководства фирмы, этот отдел вполне может выступать в роли коллективного агента консалтинговой услуги. С этой целью в компании уже подготовлены тренинги для отдела франчайзинга, отдела продаж и для так называемых отраслевых специалистов, где сотрудники будут обучаться презентации новой услуги и азам управленческого консалтинга. В перспективе планируется создать новый отдел по работе с клиентами, который будет искать потенциальных заказчиков. Как площадку по их привлечению компания уже использует "1С"-семинары.
Услуги, которые собирается оказывать компания, стандартны. Это предварительное изучение фирмы-клиента, анализ ситуации, разработка альтернативной оргструктуры и оптимизация бизнес-процессов. Стоимость услуг составит $60 в час ($500 за рабочий день). Сейчас главная проблема фирмы – подписание контрактов с потенциальными клиентами. Основная причина неудач кроется в отсутствии точек соприкосновения и площадок общения клиентов со специалистами компании. К настоящему времени "ВДГБ-консалт" провел 15 встреч с руководителями небольших фирм. Однако они не очень верят в возможности консалтинга, считая, что справятся сами. Как объяснить клиентам необходимость хотя бы первоначальных шагов по стратегическому планированию?
На объявленный нами конкурс было прислано 104 решения, из которых после долгого обсуждения жюри выбрало пять наиболее интересных.
В жюри вошли:
– Михаил Иванов, независимый консультант, соавтор книги "Руководство по маркетингу консалтинговых услуг";
– Михаил Фербер, независимый консультант, соавтор книги "Руководство по маркетингу консалтинговых услуг";
– Заур Котляр, директор департамента консалтинга группы ИНЭК;
– Виталий Авсеев, автор проблемы.
Бронза
На этот раз у нас оказалось сразу два бронзовых победителя – третье место поделили Алексей Курлов и Сергей Белец.
По мнению Алексея Курлова, компания верно определила свою целевую аудиторию. Малый и средний бизнес чаще всего возглавляют руководители-собственники, и они действительно испытывают потребность в привлечении сторонних консультантов. Однако небольшим консалтинговым компаниям продать свои услуги не так просто. К тому же предприниматели априори испытывают недоверие к "всеядным" компаниям, предлагающим весь спектр консалтинговых услуг – от оптимизации оргструктуры и бизнес-процессов и постановки управленческой отчетности до выработки маркетинговых решений и стратегии компании. Подобного спектра услуг они ждут скорее от крупных фирм-консультантов с большим опытом работы. В то же время воплощение стратегии силами консультантов многие компании считают чересчур дорогим удовольствием и стараются справиться с этой задачей за счет привлечения команды высококвалифицированных менеджеров.
Далее автор решения советует компании оценить перспективы развития "1С" и необходимость следовать за этой маркой. Кроме того, господин Курлов рекомендует обратить внимание на ценообразование. На его взгляд, $60 в час – завышенная цена: российские бизнесмены готовы платить высокие гонорары лишь крупным консалтинговым компаниям.
Автор рекомендует компании сфокусироваться на одном направлении деятельности и постараться быть конкурентоспособной в выбранной нише. При этом возможна специализация – к примеру, на организации корпоративного управления в малых и средних фирмах. Еще один вариант – специализация на управлении затратами, к которому относятся анализ затрат, оптимизация, устранение воровства и взяточничества и т. п.
Алексей Курлов пишет и о возможности аутсорсинга ряда маркетинговых функций (так называемый маркетинг на вынос). Этому направлению будет способствовать то, что у компаний малого бизнеса зачастую нет штата маркетологов. Другим вариантом может стать противоположная услуга – введение своих консультантов в штат заказчика для реализации конкретного проекта.
Второй бронзовый призер Сергей Белец отчасти разделяет мнение господина Курлова о высокой стоимости услуг. К тому же он считает, что на российском рынке к "консультационным услугам вообще" и "разработке стратегии" в частности отношение негативное. Слабым местом является и сотрудничество с фирмой-франчайзером "1С".
Автор полагает, что поскольку управленческий консалтинг – все еще новая услуга для небольших фирм, компании придется быть на этом рынке одним из пионеров и набить себе немало шишек. И первый неудачный опыт может заметно подпортить репутацию фирмы. Господин Белец советует начинать завоевывать свою нишу постепенно. В первую очередь следует готовить и продвигать на семинарах и тренингах понятные небольшим предприятиям продукты, начиная с близких к ИТ-консалтингу. Компания должна бороться с желанием сразу предложить потенциальным покупателям слишком сложные и рискованные продукты, в том числе далеко отстоящие от ИТ. В этом бизнесе лучше не хвататься за первый попавшийся вариант и не соглашаться на рискованные и непроработанные проекты.
В целом жюри оценило эти решения как адекватные и рациональные. Но вот, к примеру, по такому параметру, как новаторство, им поставили достаточно низкие баллы. Михаил Иванов согласился с мыслью, что у небольших и средних предприятий зачастую отсутствует опыт заказа консалтинговых услуг: "Предприятия привыкли к тому, что они самостоятельно растут. К сожалению, они еще не готовы платить за советы со стороны". Михаил Фербер считает правильной идею фокусировки услуг. По его словам, концентрироваться надо на наиболее успешных направлениях: "Если компания добилась успеха в маркетинге кормов для животных, пусть и работает в этой нише. Могут быть и другие сегменты рынка". Обоим консультантам понравилось мнение господина Белеца о том, что компания не должна хвататься за все проекты подряд, здесь должен быть четкий отбор с учетом перспектив. Заур Котляр еще раз отметил замечания обоих призеров о неправильном ценообразовании: "Сложно понять, сколько стоит час работы консультанта, но цены компании кажутся мне очень высокими. Одно дело, когда фирмы с имиджем задирают планку. Но такие компании, как эта, подобных денег не стоят. Проще купить специалиста за $500 в месяц, чем взять консультанта или платить ему почасовую ставку".
Серебро
Второе место занял Александр Крымов. Последние четыре года он работает советником генерального директора компании средних размеров и участвует в привлечении консультантов. Господин Крымов считает, что услуги по сравнению с любым товаром ущербны: "Товар можно пощупать или попробовать, а услуга – это обещание. Пока не попробуешь, не оценишь. Если не понравилось, обратно услугу уже не вернешь". Далее Александр Крымов рассуждает о том, что для любого нормального предпринимателя (владельца или высшего руководителя компании) его дело – такой же орган, как, например, печенка, и отношение к нему не менее трепетное. Клиенту не нужно описание того, что консультант намерен с ним проделать, он просто хочет исцелиться.
Автор считает, что стратегическое планирование для среднего и мелкого бизнеса в России – модный управленческий миф, как и пресловутая миссия фирмы. На этом рынке элементарное инвестиционное решение – это уже огромный риск и интеллектуальный подвиг.
Сейчас в среде российских управленцев отношение к бизнес-консультантам все еще недоверчивое. Многие из них задаются вопросом, почему консультанты способны разобраться в бизнесе лучше них?
Господин Крымов отмечает, что специфика продаж консалтинговых услуг очень сложна. Многие компании не понимают, что продавать надо не то, что есть у них в арсенале, а то, что нужно покупателю. Часть консультантов пытаются выйти из положения, привлекая менеджеров по сбыту, но последние не всегда охотно соглашаются на подобную работу.
Вопрос об ответственности консультанта за результат – один из самых острых. Почти никто не берется гарантировать успех консалтингового проекта.
Недостаток молодых консалтинговых фирм – отсутствие портфолио. Логично ожидать от клиента вопроса, кто является бывшими клиентами консультанта. Туманный ответ, что это "секрет фирмы", уже не проходит, консультант может завлечь клиента только собственным опытом и широтой контактов. Кроме того, заказчик хочет видеть здравомыслящего консультанта, способного внятно объяснить, как сделать предприятие более рентабельным, а менеджмент эффективным и прозрачным.
Михаил Иванов отметил правильность мысли о том, что услугу можно купить, но нельзя вернуть. Он также считает, что не надо убеждать людей в необходимости привлечения консультантов: "Клиенты формируют свои потребности иначе. Им надо сделать свой бизнес более прозрачным и, к примеру, работать меньше чем по 12 часов в день". Заур Котляр считает большим недостатком всех стартапов в консалтинге отсутствие техники выполнения проектов, доказательств, что их услуги были успешны. А вот идея о создании собственного отдела продаж показалась всем экспертам очень неудачной. По их мнению, консалтинг – это такая услуга, которая продается только самими исполнителями.
Золото
Победителем конкурса стал Александр Карпов. Приводим его решение с некоторыми сокращениями:
Компания не должна, пытаясь добиться успеха на рынке управленческого консалтинга, размахивать флагом "1С". То, что у компании много клиентов по направлению "1С", вовсе не означает, что у нее будут клиенты по направлению "управленческий консалтинг". Если консультанты думают, что управленческий консалтинг дается в нагрузку к программе типа "1С", то и клиенты тем более будут так же думать. При этом заказчики решат, что управленческий консалтинг – это что-то дополнительное и вовсе не обязательное. Нельзя продавать в одном пакете услуги, которые имеют разную природу. Представьте, что вы пришли к окулисту. Он вам помог, а потом говорит, что вы можете пройти в соседний кабинет и купить там аспиринчику, да еще по сниженным ценам.
Многие компании к консалтингу психологически не готовы. Тем не менее клиента надо убедить в необходимости повышения эффективности системы управления и в том, что в этом поможет консалтинг.
Вначале нужно попытаться заполучить клиентов, оказав им такую услугу, к которой они готовы: к примеру, консалтинговый семинар-практикум. Компании, посетившие такие семинары, уже потенциально готовы к консалтинговому проекту. Для начала можно засылать на семинары "казачков" из числа знакомых продвинутых компаний, которые бы поделились успешным опытом внедрения технологий, предлагающихся на семинарах. К тому же для организации семинара не так критична известность ее устроителей. Если не делать грубых ошибок, то организовать занятия с участием 25-30 компаний вполне реально за два месяца. Ни в коем случае не надо проводить бесплатные семинары. Если клиент не тратит денег, хотя бы $100, то он не очень серьезно ко всему этому отнесется. В своей практике мы не получили ни одного консалтингового договора с бесплатных семинаров. Проводя обучение, компания сможет создать свою собственную клиентскую базу.
Клиенты любят компании с историей. Для начала можно воспользоваться разными виртуальными штучками. В первую очередь это, конечно, интернет. Для консалтинговой компании собственный веб-сайт просто необходим – там будет находиться история компании. Сейчас у фирмы уже есть история, связанная с продуктами "1С". Значит, теперь настало время создать историю, связанную с управленческим консалтингом, и вдобавок придумать простое, запоминающееся название. Название должно быть простым, запоминающимся и недлинным. А если оно будет, скажем, из трех букв, это как раз то что нужно.
По поводу стоимости услуг и, в частности, демпинга. Консалтинг не настолько привычный и понятный продукт, чтобы демпинг здесь смог чем-то помочь. Цены на ваши услуги не должны быть существенно ниже цен российских консалтинговых компаний.
Члены жюри отметили в этом решении хороший анализ малого бизнеса. Особенно полезной показалась им идея проведения семинаров. Заур Котляр: "Я считаю, что для этого у компании должны быть штатные лекторы. Чтобы "держать" аудиторию, нужен особый талант". По поводу стоимости обучения мнения членов жюри разделились. Михаил Иванов: "Семинары – это канал для привлечения клиентов. При этом вы должны не тратить, а зарабатывать деньги".
Другие интересные решения
Члены жюри отметили и некоторые другие решения. Одно из них прислал Игорь Захарченко. По его мнению, слишком многие консультанты чаще проявляют желание заработать на клиенте, чем реально ему помочь. Кроме того, типичный консультант считает, что заказчик знает меньше и поэтому готов заплатить за некие новые знания. На самом деле клиент, как правило, уже обладает минимальным необходимым набором узкоспециализированных реальных практических знаний, а платить готов только за решение проблем, до которых у него руки не доходят, или вопросов, в которых он не видит необходимости быть компетентным. Господин Захарченко полагает, что попытка продать стратегический консалтинг малому бизнесу эфемерна. Владелец успешного малого предприятия – это уже великий стратег. Ценное предложение консультационного продукта для малого бизнеса должно быть сосредоточено на обеспечении возможности его дальнейшего роста при сохранении гибкости. Самое главное – оно должно быть экономически выгодным для обеих сторон. Масштаб малого бизнеса, как правило, не позволяет достичь необходимого экономического эффекта. Поэтому сегодня в России пытаться найти платежеспособный спрос на данном сегменте управленческого консультирования – все равно что искать черную кошку в темной комнате.
Это решение подкупило членов жюри своей оригинальностью. А фраза автора: "Если компания чувствует силы консультировать малый бизнес, пусть начнет с большого" – вызвала у всех экспертов улыбку. Однако они отметили, что в решении не хватает практичности – в нем нет конкретных рекомендаций, как продавать услуги. "Это и есть пессимистический взгляд: надо уходить в другой сектор бизнеса – с мелкого на крупный",– заметил Заур Котляр.
В конце обсуждения члены жюри дали свои экспертные заключения. "Не надо пытаться продавать клиентам то, что есть в вашем пакете услуг,– заявил Михаил Иванов.– Компания должна демонстрировать свою компетенцию в решении тех проблем, симптомы которых их клиенты видят сами. При этом надо делать ставку на компании, чей бизнес растет. Что касается специализации, то компания должна определиться, позиционироваться вместе с "1С" или нет. Во втором случае потребителями продукта будут в основном бухгалтеры". По словам господина Иванова, "решение о консалтинге принимают собственники фирм. Это узкая аудитория, и не надо пытаться привлечь ее через статьи в таких изданиях, как "МК" и т. п. Также полезно проводить публичные исследования по проблемам малого бизнеса. Компания может делать их на свои собственные средства, затем рассылать их всем клиентам и тем самым завязывать контакты".
Заур Котляр считает, что компания неправильно выбрала клиентуру: "Малые предприятия – это несерьезный клиент и не те деньги, ради которых стоит напрягаться. Предприятия с численностью 20 человек не нуждаются в таких услугах, их интересуют вопросы маркетинга, управления деньгами и проч. Управленческий консалтинг для средних предприятий может пойти, но вряд ли как основная услуга. У нас она идет "паровозом" – мы продаем одну услугу, благодаря которой нас знают, и отдельно предлагаем управленческий консалтинг. Также я думаю, что управление и ИТ-консалтинг – разные вещи. Можно предлагать услуги по постановке управленческого учета, но все равно они не имеют отношения к информационным технологиям".