В прошлом году подмосковная мебельная компания "Шатура" продала собственной продукции на $104 млн, значительно опередив остальные российские предприятия этой отрасли. Стратегическая цель "Шатуры", как утверждает ее генеральный директор и совладелец Валентин Зверев,– стать компанией мирового уровня. Новый отсчет времени фабрика, основанная в 1961 году, начала после приватизации в начале 1990-х. Тогда Зверев первым из российских мебельщиков пригласил на предприятие иностранцев в качестве консультантов. С тех пор преобразования в компании не прекращаются.
"Амбиции "Шатуры" стать компанией мирового уровня пока ничем не подкреплены"
Сергей Кульбин, директор подмосковной фабрики мебели "Рамарт":
– Многие советские мебельные гиганты ушли с рынка, а "Шатуре" удалось добиться успеха. И это единственная компания, которая продвигает свой брэнд. Я заметил, что в последние годы качество продукции у них значительно улучшилось, стал интереснее дизайн. Наша фабрика заключила дилерские договоры с 40 магазинами, продающими мебель под маркой "Шатура", и в этих торговых точках продажи нашей мебели идут гораздо лучше, чем у других дилеров. Наверное, потому, что качество обслуживания в этих магазинах выше, чем в других торговых точках, продающих российскую мебель.
Ольга Власенко, аналитик консалтинговой компании TRC:
– На российском рынке мебельная компания "Шатура" – крупнейший и самый успешный производитель. Но ее амбиции стать компанией мирового уровня пока ничем не подкреплены. Такое заявление предполагает выход на иностранные рынки, а в ближайшее время это у них вряд ли получится. Во-первых, на западных рынках сильная конкуренция, и мебель "Шатуры" не будет там пользоваться спросом, ее дизайн рассчитан на вкусы российских покупателей. Во-вторых, для "Шатуры", как и для других отечественных мебельщиков, сейчас важнее укрепиться на нашем рынке. В Россию приходит все больше европейских производителей, создаются новые предприятия, которые могут со временем потеснить наших мебельщиков, в том числе и "Шатуру". Этой компании, на мой взгляд, надо активнее двигаться вперед, расширять ассортимент и менять дизайн продукции.
Елена Хлопонина, директор по маркетингу компании "Севзапмебель" (Санкт-Петербург):
– Мы внимательно наблюдаем за "Шатурой", потому что она – один из наших прямых конкурентов. Компания ведет себя на рынке честно и порядочно. В отличие от некоторых российских мебельных компаний, она не копирует чужой дизайн, а ищет собственные технологические решения. "Шатура", как и некоторые другие отечественные предприятия, давно опровергла утверждения крупных западных импортеров мебели о том, что основная проблема России заключается в плохом менеджменте.
Глава "Шатуры" Валентин Зверев в советские времена закончил Московский лесотехнический институт, а знания о бизнесе он получает самостоятельно, изучая деловую литературу. На предприятие Зверев пришел сразу после армии – работал мастером, начальником цеха, а в 1982-м, в 35 лет, возглавил предприятие. Но к числу "красных" директоров Валентина Зверева отнести сложно. Он первым из российских мебельщиков занялся строительством компании, ориентированной на рынок, сделав ставку на создание товаропроводящего звена – сети магазинов, работающих под маркой "Шатура".
Кстати, именно Зверев как глава Ассоциации мебельных и деревообрабатывающих предприятий России лоббирует интересы отечественных мебельщиков, нарушая покой компании IKEA. Он выступает за повышение таможенных пошлин на импортную мебель, что ударит прежде всего по недорогой продукции, на которой специализируется шведская компания.
"Меня обуял ужас"
СЕКРЕТ ФИРМЫ: В начале 1990-х предприятие не бедствовало. Почему вы решились на перемены?
ВАЛЕНТИН ЗВЕРЕВ: 
СФ: И что вы предприняли?
ВЗ: Первое, что мы сделали,– пригласили европейскую консалтинговую компанию PA Consulting и попросили оценить "Шатуру" с точки зрения рыночного потенциала. Пришли люди, побыли здесь две недели, посмотрели, поговорили с сотрудниками. А потом выдали толстый отчет, где написали, что предприятие с точки зрения рыночной экономики ничего из себя не представляет. За этот отчет мы заплатили большие по тем временам деньги – $42 тыс.
СФ: Но какое-то решение они вам предложили?
ВЗ: Нам указали несколько направлений, достаточно общих, но очень четких. На предприятии было много непрофильных активов – помимо мебели мы производили еще комплектующие и материалы для других предприятий. В Москву поставляли пленки, пружинные блоки, фанерные детали для мебели. А еще косили сено, у нас был свой свинарник, детские сады и пионерлагерь, дворец спорта, 20 жилых домов. Эффективно управлять всем этим было невозможно. Нам предложили избавиться от лишнего и заняться созданием коммерческой службы, идти от какого-то одного продукта.
СФ: Но на этом общение с консультантами не прекратилось?
ВЗ: В 1993 году совершенно случайно я прочитал в газете "Известия", что Российский центр приватизации и европейская программа TACIS организуют конкурс для оказания помощи приватизированным отечественным предприятиям. Мы подали заявку и выиграли конкурс. После этого в "Шатуре" полтора года работала компания McKinsey, которая проанализировала наши ресурсы и разработала мероприятия по оптимизации работы фабрики. Потом мы еще привлекали консультантов – итальянскую фирму KAST. Если специалисты из McKinsey нас учили принципам управления, то миссия KAST состояла в том, чтобы объяснить, что такое продукт, как его создавать и продвигать. "Шатуре" очень помог "Международный корпус экспертов". В этой организации, которая оказывает услуги российским предприятиям на безвозмездной основе, работают бывшие менеджеры американских компаний, вышедшие на пенсию. С ними мы делали прикладные проекты. Один из них – создание сети сбыта, другой – внедрение бухгалтерского учета по системе GAAP. Благодаря использованию этой системы мы смогли увидеть предприятие изнутри, узнали цену принимаемых решений, поняли, какую продукцию нужно снять с производства, а на какую, наоборот, имеет смысл сделать ставку.
СФ: И на что вы сделали ставку?
ВЗ: Мы решили сосредоточиться на производстве корпусной мебели и отказаться от мягкой, хотя на тот момент в объеме продаж она занимала 30%. Многие не понимали, зачем я это делаю. Впрочем, не все непрофильные направления мы закрыли. Кое-что сдали в аренду или передали в СП.
СФ: Например?
ВЗ: Производство фанеры и шпона передали как вклад в уставный капитал совместного с итальянской компанией San Giorgio предприятия. При реорганизации производства часть площадей высвободилась – их мы сдали в аренду СП по производству кухонной мебели, созданному с другой итальянской фирмой – San Giacomo. Эти СП большой финансовой выгоды не приносят, но по крайней мере мы ничего не потеряли.
СФ: А ошибки были какие-нибудь?
ВЗ: К примеру, мы решили отказаться от производства древесно-стружечных плит (ДСП). Никто из западных мебельщиков не занимается выпуском ДСП – есть другие производители, специализирующиеся на этом продукте. Такое решение казалось абсолютно правильным. Но потом мы поняли, что ошиблись. Мы уже начали потихоньку сворачивать производство, но не нашли подходящих ДСП на российском рынке. Поэтому цех закрывать не стали, однако и денег на его реконструкцию у нас не было. В течение нескольких лет нам удавалось кое-как поддерживать в нем жизнь и выпускать часть требующихся нам ДСП. Остальное закупали, в том числе и за границей. И лишь в 2000 году наши обороты достигли того уровня, при котором мы смогли часть прибыли реинвестировать в переоборудование этого производства.
СФ: И сколько вы туда вложили?
ВЗ: За два года – $30 млн. И если раньше мы производили 80 тыс. куб. м ДСП в год, то после запуска первой очереди нового оборудования – 100 тыс. куб. м, а вскоре, когда вступит в строй вторая очередь, мощности составят 170 тыс. куб. м.
СФ: Изменилось ли что-нибудь в структуре управления после того, как вами занялись консультанты?
ВЗ: Специалисты из McKinsey помогли нам сменить старую и тяжеловесную оргструктуру на современную, простую и понятную. Раньше на меня как на гендиректора выходили десять замов по разным направлениям, причем никто в своем блоке полностью не отвечал за решение вопросов. Так чтояпрактически постоянно занимался оперативными проблемами. Новая структура выглядела очень просто: во главе – генеральный, а ему подчиняются коммерческий, производственный, финансовый и административный директора, каждый из которых полностью отвечает засвой сектор.
"Так по дешевке насобирали нового оборудования"
СФ: Где вы находили средства для реализации своих планов?
ВЗ: Мы брали только краткосрочные кредиты, которые реально могли вернуть. А вообще-то старались развиваться за счет своей прибыли. Последние три года чистая прибыль после налогов, которую можно было направить на дивиденды или инвестиции, составляла примерно $15-17 млн ежегодно. Начиная с 2000 года мы реинвестировали порядка $40 млн из этих средств в развитие производства.
СФ: А до этого работали на старом оборудовании, на котором невозможно выпускать продукцию нормального качества?
ВЗ: Было не так. На многих мебельных предприятиях мощности простаивали, и собственники распродавали оборудование по очень низким ценам. Мы много тогда купили, особенно со Сходненской мебельной фабрики – крупнейшего в советские времена предприятия в нашей отрасли. Они еще до приватизации получили по спецраспоряжению Минлеспрома оборудование на $40 млн, которое в основном пролежало в ящиках без дела. Линию, которая стоит $1 млн, мы у них купили где-то за $100 тыс. Так по дешевке насобирали нового оборудования для нашего предприятия.
СФ: Вы и дальше планируете развиваться только на собственные средства?
ВЗ: Сейчас ситуация изменилась. Мы поставили себе новую стратегическую цель – стать компанией мирового уровня.
СФ: Вы считаете, что в России вам уже не к чему стремиться?
ВЗ: Есть, конечно, но среди производителей, работающих на российском рынке, последние 2-3 года мы первые и по объемам производства, и по продажам. Следующий после нас Электрогорский мебельный комбинат производит примерно 60% от наших объемов, хотя перерабатываем мы почти одинаковое количество материалов и у нас одинаковая численность сотрудников – примерно по 2700 человек. То есть наше производство на сегодня более эффективно.
Очень сильными нашими конкурентами являются "Севзапмебель", та же Сходненская мебельная фабрика, постепенно наращивающая объемы производства, сибирская компания "Миасс-мебель". Но основные наши конкуренты – западные. Нам срочно нужно становиться конкурентоспособными по отношению к ним.
СФ: Новая цель предполагает привлечение дополнительных инвестиций?
ВЗ: Да. Компания должна расти: если сегодня мы реализуем продукции на $100 млн, то через шесть лет планируем продавать в 3,5-4 раза больше. Мы хотим все запланированные изменения провести в течение двух лет, но только собственной прибыли на это не хватит. Поэтому решили привлечь стороннего инвестора – договорились с ЕБРР, которому продадим 25% акций предприятия.
СФ: Когда это произойдет?
ВЗ: Примерно в сентябре. Мы ведем переговоры уже полтора года. Обговорили примерные суммы вложений в уставный капитал предприятия и возможность выхода на дешевые европейские кредиты, которые станут второй частью инвестиций.
СФ: На что будут потрачены эти деньги?
ВЗ: Прежде всего на изменение внутренней организации "Шатуры". Этот процесс уже идет. Мы выделили нескольких бизнес-единиц – управляющую, торговую и производственную компании. Торговая занимается реализацией продукции, причем не только нашей, но и других производителей. Производственная компания состоит из двух филиалов – по выпуску ДСП и мебели. Филиал, производящий мебель, закупает ДСП у другого филиала по цене, близкой к рыночной. А торговая компания приобретает готовую продукцию по утвержденным ценам производственных площадок. Так мы хотим поставить все свои подразделения в равные условия и создать некий рынок внутри компании. Управляющая компания будет координировать работу торговой и производственной компаний и, возможно, дополнительных бизнес-единиц, которые могут появиться в процессе преобразований.
"Мы поставили заслон браку"
СФ: На российских предприятиях один из самых больных вопросов – качество выпускаемой продукции. Как в "Шатуре" построена система контроля качества?
ВЗ: Для меня этот вопрос всегда был очень болезненным. Я начинал работать на "Шатуре" мастером в цехе ламинирования, где производилась отделка продукта, пришедшего из другого цеха. От меня требовали качество готового продукта, а на входе поступало то, что непригодно для технологического процесса. Ситуация была совершенно неразрешимая. А сейчас мы добились того, чтобы два самых важных технологических процесса (изготовление ДСП и ламинирование) шли на высочайшем уровне. Теперь можно требовать высокого качества продукта и от сотрудников.
СФ: Каким образом?
ВЗ: В процессе реструктуризации мы ликвидировали весь советский аппарат ОТК, в который входило больше сотни контролеров. На замену поставили 10 инспекторов по качеству, контролирующих соблюдение технологического процесса в целом, а не работу конкретного сотрудника. Кроме того, каждый рабочий на предприятии теперь выполняет одну простую схему: "Не принимай брак, не производи брак, не передавай брак". Рабочий осматривает деталь на входе, и если он отложил бракованную деталь, которая пришла к нему с предыдущего участка, то мы платим ему за нее как за годную. Если он сам испортил деталь, но не стал передавать дальше, а отложил в сторону, то мы ему тоже заплатим. Но вот если он ее пропустил дальше, то будет оштрафован. Таким образом мы поставили заслон браку.
"Если они нарушат условия договора, мы пойдем к соседу"
СФ: Почему вы решили создать сеть фирменных магазинов?
ВЗ: В середине 1990-х годов мы начали развивать товаропроводящую сеть, основой которой были магазины, работающие с нами в качестве дилеров. Главное требование, предъявляемое к ним,– представлять продукцию "Шатуры" в своих торговых точках в полном объеме. В итоге с 1997 года у нас начали расти производство и продажи примерно на 30-40% в год. В прошлом году мы продали продукции уже на $104 млн, а в 1997-м оборот составлял всего $40 млн.
Но постепенно начались проблемы. К 1999 году число дилеров выросло до 1 тыс. Не все из них четко соблюдали требование представлять весь ассортимент нашей продукции, поэтому мы стали их постепенно "просеивать". А потом решили создать сеть магазинов по франчайзинговой схеме. Стали заключать договоры с бывшими дилерами на иных условиях: мы брали на себя оформление и дизайн магазинов, а взамен требовали, чтобы продукция других производителей не превышала в этих точках 30% от всего товара. Это не классический франчайзинг, так как "Шатура" не получает от своих партнеров денежных отчислений за использование торговой марки.
СФ: Новый подход к формированию системы сбыта оправдал себя?
ВЗ: Да. Несмотря на то что сеть значительно сократилась, продажи пошли лучше, потому что торговые точки стало проще контролировать. Наши партнеры знают, что если они нарушат условия договора, мы можем его расторгнуть и перейти в соседний магазин. Но сейчас мы планируем изменения в системе франчайзинга. Она нас не совсем устраивает, так как накладывает на вторую сторону не очень большую ответственность по качеству обслуживания.
СФ: И что это будут за изменения?
ВЗ: Например, сейчас площади арендуются нашими франчайзи. Возможно, мы сами будем их арендовать, взяв частьрасходов партнера на себя, и таким образом увеличим наш контроль.
СФ: Сколько магазинов сейчас работают под маркой "Шатура"?
ВЗ: В Москве более сорока, по России свыше двухсот. Мы работаем практически во всех регионах страны. У "Шатуры" есть 12 региональных представительств и столько же региональных оптовых складов. Мы поставили цель – укрепить товаропроводящую сеть, и планируемпотратить на это около $8 млн. Деньги пойдут на рекламу нашего продукта, открытие новых магазинов и организацию дополнительных оптовых складов.
СФ: В ассортименте произойдут какие-то изменения?
ВЗ: Да. Мы решили, что в торговой сети будем продавать не только нашу мебель. К примеру, мы не производим мягкую мебель, но покупатель, приходя в наш магазин, должен найти все необходимое для обустройства квартиры или офиса. Поэтому мебель, которую мы не делаем, теперь тоже будет представлена в наших магазинах.
СФ: И корпусная мебель от других производителей там тоже появится?
ВЗ: Да, если она не конкурирует напрямую с нашей продукцией.
"Мы решили себя защитить"
СФ: "Шатура", по результатам исследования, проведенного компанией "Эксперт МА", признана единственным национальным мебельным брэндом. Как вам удалось раскрутить свою марку, абсолютно не вкладываясь в ее продвижение?
ВЗ: В основном через розничную сеть. Вообще, именно благодаря торговой сети наша марка стала известна.
СФ: А почему "Шатура" не проводит масштабных рекламных кампаний? Нет денег на это?
ВЗ: Раньше у нас были другие приоритеты. Мы развивали производство, меняли структуру компании. В этом году мы впервые вложим значительную сумму ($2 млн) в рекламную кампанию. Программа уже разработана, ее нюансов я не знаю, могу сказать только, что теперь мы будем постоянно заниматься поддержкой брэнда и формированием имиджа компании. (Рекламным обслуживанием "Шатуры" займется четвертый по величине в мире рекламный холдинг Publicis.– СФ).
СФ: Как вы вообще пришли к мысли о необходимости создания брэнда? Никто из российских мебельщиков этого не делает.
ВЗ: Это была идея молодых специалистов, которых мы привлекли в 1996-1998 годах для создания баланса.
СФ: Какого баланса?
ВЗ: У нас в основном трудились люди, пришедшие сюда еще в советские времена. Они хотя и научились работать в рыночных условиях, все равно чувствовалось, что некоторые из них стали тормозом для дальнейшего развития предприятия. Молодое поколение с новым образованием и стилем мышления скорректировало ситуацию. Так вот, один из таких людей, Дмитрий Коновалов – он тогда отвечал за сбыт продукции – по собственной инициативе начал заниматься торговой маркой. Она у нас была не защищена, на рынке наметилась конкуренция, и мы знали, что рано или поздно компании станут воровать продукты друг у друга, копировать их. Мы решили, что надо себя защитить и запатентовать нашу марку. Дмитрий Коновалов разместил заказ в компании–разработчике брэндов. Предложений было много, но мы остановились на том, что есть сейчас. Нам оно понравилось, потому что были сохранены традиционные цвета, которые "Шатура" всегда использовала в своей торговой марке – белый, черный и желтый.
СФ: Некоторые говорят, что "Шатура" ассоциируется со старым предприятием, а другие считают ее совершенно новой российской компанией. Как вы это объясните?
ВЗ: Действительно, в советское время "Шатуру" многие знали. Но есть и те, кто услышал о компании лишь когда появилась наша торговая марка и сеть фирменных магазинов. Собственно, при помощи рекламы мы и хотим "отцепиться" от старого, чтобы в сознании потребителя не ассоциироваться больше с бывшим советским предприятием.
"Такую спальню я бы себе не купил"
СФ: Какая продукция "Шатуры" считается лидером продаж?
ВЗ: Спальня. В общем объеме продаж она составляет примерно 50%. Сейчас мы выпускаем 17 видов спален. Около 30% продаж приходится на офисную мебель, там тоже очень широкий ассортиментный ряд. Остальные 20% – гостиные, детские комнаты, прихожие и другая бытовая мебель.
СФ: Как вы разрабатываете модельный ряд? Если честно, многие считают, что дизайн продукции "Шатуры" оставляет желать лучшего.
ВЗ: Мы ведь работаем в сегменте недорогой продукции, для которой наш дизайн вполне приемлем. Если среди покупателей дорогой мебели ценятся дизайнерские находки, то мы сталкиваемся с потребителем, который всю жизнь видел стенки и спальни одинаковые, как солдатские шинели. Откуда ему знать, что хорошо, а что плохо? Его надо воспитать. К примеру, у нас несколько лет подряд отлично продается спальня "Флоренция", разработанная совместно с итальянскими дизайнерами. Она такая вычурная и аляповатая, что я бы никогда в жизни себе такую не купил. Но людям нравится, как она блестит, нравятся виньетки всевозможные. А есть у нас дизайн совершенно иной, более современный, но продается эта продукция не очень хорошо.
Парадокс в том, что некоторые продукты выпускаются давно и морально устарели, но мы пока не можем от них отказаться. Спальни "Шатура" и "Премьера" – наши дойные коровы. Они дают наибольший процент продаж, а между тем выпускаются еще с 1995 года. Мы несколько раз принимали решение снять их с производства, но делать этого все же не стали, потому что продукт приносит хорошие деньги. Цена у этих спален подходящая, а покупательная способность большей части нашего населения не очень высока.
СФ: А кто вообще решает, когда нужно обновлять модельный ряд и каким должен быть дизайн?
ВЗ: В торговой компании работают специалисты, которые постоянно изучают рынок, отслеживают динамику продаж и, ориентируясь на потребительский спрос, предлагают наладить выпуск той или иной продукции в том или ином дизайне. Я включаюсь в процесс, когда мне приносят на подпись приказ о запуске в производство уже разработанной модели.
СФ: Вы можете этот приказ не подписать?
ВЗ: Конечно. Вот неделю назад я не дал добро на выпуск новой детской комнаты. Я пришел, посмотрел на нее, и она не произвела на меня впечатления. На заседании правления я попросил всех высказаться об этой детской, и 8 человек из десяти дали отрицательную оценку. И я приказ не подписал.
СФ: А дизайнеров вы откуда берете?
ВЗ: Сейчас у нас три дизайнера. Один из них архитектор по образованию, формировать его как дизайнера мы стали уже в "Шатуре". Второго, очень опытного, пригласили с другого мебельного предприятия. А третий – просто пришел художник и начал постепенно превращаться в дизайнера. Кроме того, мы работаем в постоянном контакте с итальянскими специалистами. Офисная мебель и часть спален создана ими.
"У себя мы перестали "ловить" специалистов"
СФ: Как вы вообще подбираете персонал для работы в компании?
ВЗ: Это очень сложно. Новые задачи обуславливают высокие требования к персоналу. У себя мы уже перестали "ловить" специалистов – берем людей со стороны, пользуемся услугами рекрутинговых агентств, с нами работают специалисты, которые занимаются подбором персонала и на международном рынке. В управляющей компании мы впервые ввели должность директора по персоналу. Раньше этой работой занимался отдел кадров, подчиняющийся административному директору. Но потом мы поняли, что нужен специально подготовленный сотрудник, который займется подбором, обучением и мотивацией персонала.
Не на все направления мы можем найти людей в России. С марта в торговой компании работает француз – специалист по созданию и организации работы торговых сетей. Директор по финансовому и корпоративному управлению – тоже француз, он помогает строить отношения с ЕБРР.
СФ: А как построена система мотивации работников предприятия?
ВЗ: У рабочего персонала сдельная оплата и система премий по результатам работы бригады и предприятия в целом. Менеджеры высшего звена до недавнего времени мотивировались по довольно простой схеме: все зависело от объема продаж и прибыли. Сейчас эта система устарела, и директор по персоналу готовит предложения по ее изменению. Теперь появятся мотивационные пакеты для различных уровней управленцев, мы занимаемся разработкой показателей эффективности для каждого из них. Кроме того, разрабатывается мотивационная система для 8-10 ведущих менеджеров компании.
СФ: А какие-нибудь программы повышения квалификации у вас имеются?
ВЗ: Специальных программ нет, но мы стараемся обучать тем вещам, которые необходимы конкретным сотрудникам. К примеру, сейчас весь персонал торговой компании учит английский язык. Вообще, процесс обучения идет на предприятии непрерывно. Причем на всех уровнях. Обычно мы берем какое-то направление, например логистику, приглашаем консалтинговую фирму и устраиваем семинар прямо на предприятии. Я всегда говорю, что в компании все должны непрерывно учиться. И если кто-то с этим не согласен, ему придется покинуть "Шатуру".