Три года назад в столичной сети салонов сотовой связи «Бастион» возникли серьезные проблемы с управлением. Учредителям компании ничего не оставалось кроме как продать бизнес конкурентам. Впоследствии предприниматели постарались учесть «ошибки прошлого». Созданная ими на руинах «Бастиона» компания «Инстейл» входит сейчас в пятерку крупнейших дилеров МТС.
Компания «Бастион» появилась на рынке услуг сотовой связи в начале 1997 года. Средства на создание первого салона (около $30 тыс.) учредители – Денис Родригес Алонсо и его компаньон – заняли у родственников и знакомых под залог собственного имущества.
Старт бизнеса сложно было назвать удачным: за первый месяц работы салона «Бастиону» удалось продать всего пять контрактов. Уже сильно сомневаясь в успехе затеянного предприятия, коммерсанты все же рискнули занять еще денег и организовать рекламную кампанию. В ее рамках, в частности, прошла акция, когда вместе с контрактом клиенту вручались подарки на $200 (конкуренты ограничивались $50). Поскольку стоимость контракта шесть лет назад была весьма высокой($2–3 тыс.) и потенциальные клиенты стремились получить всю возможную информацию о товаре и услугах, позднее в компании был создан call-центр.
В результате меньше чем через полгода (к июлю 1997-го) компания вошла в тройку крупнейших дилеров «Московской сотовой связи»: ежемесячно заключалось более 150 контрактов. Осенью того же года владельцы «Бастиона» уже смогли полностью рассчитаться с долгами. В 1998-м компания открыла второй салон, а к концу 1999 года их было уже восемь.
За двумя зайцами
Воодушевленные успехом, владельцы «Бастиона» решили расширяться и в 1999-м начали осваивать еще одно направление. Свободные средства они вложили в несколько салонов по торговле автомобилями Daewoo и «ВАЗ» и собственный автосервис. Некоторое время предприниматели пытались курировать оба направления одновременно, однако сделать это было сложно. Качество управления в компании снизилось. Это привело к злоупотреблениям со стороны персонала и случаям воровства в сотовом бизнесе. Принимаемые меры вроде контрольных закупок и ротации кадров в торговых точках не давали нужного результата.
Для управления сотовым бизнесом в «Бастион» пригласили специалиста, подобранного по заказу компании одним из столичных кадровых агентств. Однако через полгода выяснилось, что с организацией работы сотрудников новый менеджер не справляется. «Возможно, в другой, более крупной компании он мог быть вполне успешен,– говорит Денис Родригес Алонсо, коммерческий директор компании "Инстейл".– У малых предприятий своя специфика: здесь надо уметь быстро принимать решения, а не писать по два месяца должностные инструкции. Понятно, что такой управляющий в глазах коллектива не пользовался авторитетом».
Управленческие проблемы стали выливаться в финансовые: необходимые на развитие средства были отвлечены в новое предприятие, рентабельность работающих точек «Бастиона» начала падать, люди уходили из компании. Роковой же удар по «Бастиону», как утверждают владельцы, нанесла его субдилерская сеть – мелкие салоны связи, не имевшие статуса официальных дилеров. В 1999 году, когда «Бастион» являлся посредником примерно для двух десятков таких фирм, в компании был создан специальный отдел по работе с сетью, разработаны программы по комиссионным вознаграждениям, организован специальный склад. «При грамотном построении субдилерская сеть может приносить достаточно хороший доход,– говорит исполнительный директор "Инстейла" Всеволод Герн (в "Бастионе" он занимал пост гендиректора).– Однако из-за того, что контролю за субдилерами не уделялось достаточного внимания, мы понесли колоссальные убытки».
Дело в том, что разница между стоимостью аванса, вносимого субдилером за поставку аппаратов и контрактов, и более высокой комиссией, которую выплачивает дилер за подключение абонента, была довольно значительной. И некоторые партнеры «Бастиона» предпочитали несколько месяцев просто «рисовать» контракты на несуществующих абонентов, получая за это деньги, а затем тихо «исчезать» с рынка. Отвечать за мошенничество приходилось официальному дилеру – он компенсировал операторам убытки по каждому «липовому» контракту, выплачивая штраф в размере 100% комиссии. «Специфика работы с субдилерами такова, что нельзя понять сразу, сколько денег ты заработал,– объясняет господин Герн.– Сейчас, когда операторы каждые полтора месяца представляют предварительные отчеты по всем заключенным контрактам, стало проще. А в тот момент мы зачастую узнавали, сколько денег потеряем на штрафах, лишь тогда, когда мошенников бесполезно искать». И уже постфактум владельцы «Бастиона» узнали, что сотрудник, поставленный во главе отдела по работе с субдилерами, успел создать собственную сеть салонов связи.
Денис Родригес Алонсо: «Сейчас я бы не рискнул пуститься в такую авантюру. Но рынок в конце 90-х был просто дикий – закопай палку, она зацветет. У нас был хороший запас по прибыли, и большая часть ошибок просто сходила нам с рук. Но это все до поры до времени».
Долги компании операторам росли в геометрической прогрессии. В «Бастионе» попытались было договориться о реструктуризации выплат, однако компромисса достичь не удалось. Когда один из московских операторов лишил «Бастион» статуса дилера, в компании поняли, что помочь ей, вероятно, уже не сможет ничто. В 2000 году владельцы «Бастиона» продали все свои салоны компании «Евросеть». Сумму сделки стороны не называют, но, как признается господин Родригес Алонсо, выгодной ее назвать сложно: по сути «Бастион» переуступил «Евросети» права аренды, так что вырученных денег не хватило даже на покрытие накопившихся долгов.
Оптом единым
Избавившись от активов «Бастиона», коммерсанты быстро пришли в себя. Рассудив, что налаженные отношения с сотовыми операторами являются ресурсом, от которого глупо отказываться, партнеры решили возобновить бизнес, но уже в несколько ином виде.
Денис Родригес Алонсо: «Все наши проблемы, в частности кадровые, шли от полного отсутствия представления о том, что такое стратегия в бизнесе. Сейчас-то мы понимаем, что "по уму" надо было бы вкладывать деньги в создание кадровой службы, собственной службы безопасности, как тогда поступали многие компании. А мы все делали, основываясь на интуиции: нашли неплохое место, открыли точку… Не было четкого понимания, что делать дальше. То, что бизнес разделился надвое, тоже было стратегически неверным решением. Но когда мы увидели все свои просчеты, было уже поздно. Сейчас мы строим бизнес, отталкиваясь не от того, что у нас уже есть, а от того, к чему хотим прийти. Перед нами стоит конкретная задача: стать крупнейшим и самым профессиональным в регионе дилером сотовой связи, специализирующимся на работе с собственной субдилерской сетью».
В июле 2000 года на рынке начала работать компания «Инстейл», специализирующаяся только на оптовых поставках. Новый бизнес пришлось создавать фактически с нуля: «проверенные» партнеры могли обеспечить не больше четверти того объема продаж, который позволял бы достичь нормального уровня рентабельности.
Цель – составить пул надежных партнеров, которые стремятся работать профессионально,– привела к коренным преобразованиям в политике отбора претендентов. Дилер, выказавший желание работать с компанией, должен удовлетворять нескольким жестким требованиям: во-первых, иметь регистрацию у одного из сотовых операторов на право ведения такого бизнеса, во-вторых, потенциально успешную торговую точку. Предварительно каждый салон неоднократно подвергается проверке – не только на «благонадежность», но и на соответствие корпоративной культуры фирмы-кандидата той, что существует в «Инстейле».
Контроль за деятельностью партнерских салонов не прекращается и после подписания агентского соглашения. Сотрудники «Инстейла» фактически сопровождают каждый контракт – проводят опросы среди конечных потребителей, а также проверяют поступление средств на лицевые счета абонентов. Если вдруг выясняется, что контракт выписан не на владельца номера, компания требует у дилера объяснений. Бывают ситуации, когда клиент покупает контракт, «выговаривает» первоначальный аванс, а затем заключает новый договор. Оператору и дилеру такие контракты невыгодны. «К сожалению, мы не можем полностью пресечь такие ситуации. Но если их число в общем объеме сделок стабильно превышает определенный процент, для нас это серьезный повод задуматься: а стоит ли продолжать сотрудничество?» – говорит господин Родригес Алонсо.
При этом «Инстейл» сознательно не прибегает к практике денежных поощрений, предлагая дилерам меньшую, чем у конкурентов, комиссию по заключенным контрактам. Зато его партнеры получают товар с месячной отсрочкой платежа. «Для мелкого бизнеса возможность не вкладывать в товар собственные средства – существенный момент»,– поясняет один из менеджеров «Инстейла». Для предпринимателей, чьи салоны открыты в Подмосковье, организована курьерская доставка, для точек, расположенных на радиорынках, компания за свой счет устанавливает телефоны и факсы.
Навязчивая идея
На сегодняшний день «Инстейл» имеет партнерские соглашения более чем с сотней дилеров. Как уверяет руководство компании, проделанная работа уже дала свои результаты. Так, вторая волна мошенничеств, прокатившаяся по рынку летом прошлого года и вынудившая некоторых игроков подобно «Бастиону» уйти с рынка, практически не задела «Инстейл». «То, что нам удалось провести компанию через этот кризис, означает, что мы сможем сохранить контроль над ситуацией, если подобное повторится в будущем. На смену нашим интуитивным "метаниям" пришли действенные системные инструменты решения проблемы»,– уверен Денис Родригес Алонсо.
«Отказ от собственных салонов и концентрация на оптовых продажах существенно упрощает работу,– говорит Анна Свердлова, руководитель PR-отдела компании "Максус" (сеть центров мобильной связи "Связной").– Содержание собственной сети – это большие издержки и большие проблемы. И очевидно, что с ростом концентрации на рынке небольшим розничным компаниям будет выгоднее переключаться на оптовые продажи». «Компания просто не справилась с конкуренцией в розничном сегменте»,– считает и Кирилл Лубнин, руководитель службы по связям с общественностью компании Dixis. А по словам одного из сотрудников «Евросети», помимо слабого менеджмента на бизнес «Бастиона» существенно повлияло и неудачное расположение салонов.
В «Инстейле» между тем вновь начинают изучать возможности диверсификации бизнеса – путем создания сети автомоек, аналогов которым на рынке пока нет. Правда, на новое поле владельцы «Инстейла» уже ступают более осторожно: как утверждает Денис Родригес Алонсо, независимо от того, станет успешным проект или нет, это никак не отразится на основном бизнесе.