Цель – бизнес клиента

Если поставщики рассчитывают на большую долю в кошельках своих клиентов и желают достичь прибыльного и стабильного роста, им необходим тщательный и взвешенный подход к получению, обработке и документированию информации об этих клиентах. Только по-настоящему клиентоориентированная компания может рассчитывать на победу в конкурентной борьбе.

Поставщики продуктов и услуг на рынках b2b стремятся к достижению прибыльного роста, поэтому для них совершенно естественно расширять свой бизнес с клиентами, которых они уже обслуживают. Понятно, что добиться роста продаж проще и дешевле при работе со старыми клиентами, чем с новыми. Тем не менее большинству поставщиков недостает знаний и информации о заказчиках, поэтому им трудно разрабатывать и применять какую-либо иную стратегию и тактику роста, кроме как ориентированную на увеличение продаж. В итоге компания может демонстрировать запланированные темпы роста продаж, но увеличение ее доходов при этом окажется гораздо ниже ожидаемого.

Чтобы понять, хорошо ли компания знает своих клиентов, менеджеры должны задать себе несколько вопросов. Какой процент всех продуктов и услуг, необходимых каждому клиенту, предоставляет компания, то есть какова доля компании в бизнесе каждого клиента? Как меняется эта доля? Какие предложения компании представляют для клиента наибольшую ценность в сравнении с аналогичными предложениями конкурентов, а какие – наименьшую? Каковы общие затраты на обслуживание каждого клиента и, соответственно, какова истинная его прибыльность?

У многих поставщиков нет точных ответов на эти вопросы. Так, руководители одного ИТ-провайдера ежегодно наставляют менеджеров по продажам: «Просто продавайте каждому клиенту больше». В результате менеджеры по маркетингу не имеют точной системы расчета и оценки доли своего участия в бизнесе клиента. А ведь с ее помощью можно было бы установить цели, планировать стратегию, измерять эффективность работы и премировать менеджеров. Менеджеры по продажам используют лишь приблизительные оценки – в основном для того, чтобы определять приоритетность клиентов. Когда же они все-таки договариваются о ежегодных контрактах с ключевыми заказчиками, то делают специальные бонусные предложения, причем совершенно не увязывая их со стратегическими целями руководства. В конце года никто в этой компании не пытается определить, действительно ли менеджеры добились увеличения продаж и принесли ли эти продажи прибыль.

Неоправданные скидки или «бесплатные» дополнительные услуги увеличивают долю в бизнесе клиента, но рушат прибыльность и маркетинговую стратегию компании-поставщика. Прогрессивные компании на рынке b2b для ответа на вопрос «Какие аспекты участия в бизнесе клиента стоят того, чтобы уделять им внимание, а какие лучше оставить, чтобы конкуренты боролись за них между собой?» применяют более сложный и взвешенный подход.

Последние три года мы проводили исследование тех компаний в США и Европе, которые прекрасно знают свою клиентуру и применяют эти знания для обеспечения прибыльного роста.

Оценка доли

Чтобы понять, каковы возможности для роста доли в бизнесе клиента, нужно оценить ее размер в настоящее время.

Для этого необходимо определить, например, свою долю участия по каждой категории поставляемого клиенту продукта. Еще более глубокое понимание достигается в результате анализа того, как бизнес поставщика распределен по производственным площадям. Так, если у производителя (клиента) есть десять заводов, то какой процент поставок на каждый из них обеспечивает поставщик? Этот показатель может значительно варьироваться – от эксклюзивных поставок на один завод до полного их отсутствия на другом.

Методы получения информации
Большинство компаний собирают данные для оценки своей доли участия в бизнесе клиента, опрашивая самих клиентов. Опросы проводят менеджеры по продажам. Группа Global Corporate and Investment Bank (GCIB; входит в Bank of America Corp.) и National Gypsim Co. используют метод прямых опросов вот уже десять лет. Старшие менеджеры обеих компаний утверждают, что более чем в 90% случаев клиенты с готовностью предоставляют необходимые сведения.

Другие компании дополняют данные, собранные менеджерами по продажам, результатами исследований рынка. Например, центральное место в структуре ведущего бельгийского ИТ-интегратора Telindus занимают восемь подразделений, так называемые центры компетенций (защищенные сети для предприятий, решения для е-бизнеса, аудио- и видеорешения, менеджмент ИТ-систем и т. д.). Менеджеры направлений оценивают долю участия в бизнесе клиентов по каждому из этих центров, а менеджеры по продажам участвуют в формировании ежегодного ИТ-бюджета 20 крупнейших клиентов. Благодаря этому они ясно представляют долю участия Telindus в бизнесе этих клиентов по направлениям каждого центра компетенций.

В оценке остальной части клиентской базы Telindus полагается на результаты исследований, проводимых бельгийской компанией Computer Profile. Ее работники опрашивают ИТ-менеджеров более 600 компаний, составляя в итоге оценку годовых ИТ-бюджетов и определяя главные новые проекты в области ИТ. Данные этих исследований и использует Telindus, чтобы выяснить долю участия в бизнесе каждого своего клиента.

Менеджеры-скептики часто спрашивают: «А с какой стати клиенты будут периодически предоставлять такие данные?» Действительно, некоторые из них могут потребовать компенсацию за сотрудничество. Ведущий поставщик горюче-смазочных материалов Lubrizol Corp. предлагает клиентам, которые предоставляют компании данные участия, отчеты по доле отдельных продуктов на рынке. Такие сведения в отраслевой ассоциации или у консалтинговой фирмы стоят $40–50 тыс.

Если клиенты все-таки не желают предоставлять информацию, компании используют опосредованные методы оценки доли своего участия в их бизнесе. Так, GCIB обращается к опубликованным правительственным и отраслевым данным. На основе годовых отчетов и других документов, подготавливаемых клиентами в соответствии с требованиями Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC), менеджеры определяют размеры приобретений, коммерческих ссуд и операций по торговле ценными бумагами, которые проведены каждым клиентом за прошедший год. Исходя из этих оценок, специалисты Bank of America легко подсчитывают соответствующие банковские комиссионные и процентные ставки для каждого клиента. Разделив фактический размер бизнеса, который они ведут с GCIB, на размер всего их банковского бизнеса, специалисты получают обоснованную оценку доли GCIB в бизнесе клиента.

Построение базы данных
Чтобы отслеживать размер этой доли, лучшие компании создают специальные базы данных. Фирма Lubrizol разработала систему управления такой базой по характеристикам клиентов (CP-система) и использует ее в режиме постоянного доступа в интранет-сети компании. Ежеквартально продавцы и менеджеры по продажам просматривают и уточняют информацию по своим «глобальным клиентам». CP-система отслеживает данные по товарным смазкам, горючему и количеству присадок в метрических тоннах. Продавцы собирают и вносят в систему данные в галлонах, фунтах, тоннах или литрах, а CP-система переводит их в метрические тонны.

CP-система дает возможность анализировать изменения рынка – например, как влияет на его состояние внедрение новых продуктов. Такой анализ позволяет менеджерам по продажам получать обобщенную информацию о состоянии рынка (например, как выросла в странах Латинской Америки доля универсальных масел за счет снижения доли специализированных) и сравнивать ее с данными, поступающими из других регионов.

Компания Technische Unie (ведущий голландский дистрибутор электрической аппаратуры, водопроводных и водонагревательных систем для домашнего, коммерческого и промышленного использования) тоже строит базу данных о своей доле в бизнесе каждого клиента. Чтобы собрать эти сведения,два штатных работника компании регулярно опрашивают клиентов на местах. Для каждого филиала Technische Unie интервьюеры случайным образом делают выборку из 30 фирм-клиентов и разбивают их на три группы в зависимости от того, сколько техников там работает: мелкие (менее 10 человек), средние (10–50) и крупные (более 50 человек). После чего они посещают этих клиентов и проводят опросы.

В результате таких диалогов Technische Unie многое узнает о своих клиентах. Те сообщают, сколько всего материалов приобретено ими по всем сегментам продуктовой линейки, а также сколько техников работали на данном производственном участке. Это позволяет подсчитать количество материалов, использованных одним техником за год. В дополнение менеджеры по продажам из Technische Unie дважды в год опрашивают каждого клиента об изменениях в количестве техников, приписанных к определенному участку. Это позволяет компании сравнивать историю продаж по категориям продуктов для каждого клиента. Например, Technische Unie может определить, что по одному сегменту компания достигла целевой доли участия в бизнесе заказчика, а по другому – нет.

Клиенты также указывают, какую часть материалов они приобрели у оптовиков, а какую – непосредственно у производителей. Эту информацию Technische Unie сопоставляет с информацией, получаемой в отраслевых ассоциациях.

Technische Unie разработала и запатентовала программу для переносных компьютеров, позволяющую отслеживать развитие, объем продаж по заказам, маржу и долю участия в бизнесе каждого клиента. Это программное обеспечение позволяет получить сравнительные данные по результатам продаж каждого дилера компании. Последние при этом имеют полный доступ ко всей информации в процессе работы с клиентами. Программа используется исключительно как справочник, облегчающий принятие решений, а не для оценки эффективности работы продавцов.

Клиенты Technische Unie отвечают на вопросы и предоставляют эти данные, чтобы потребовать от компании включения в свой ассортимент определенных продуктов или чтобы обсудить какие-то улучшения (например, заказы в электронной форме).

Выбор перспективной доли участия и ее увеличение

Когда поставщик понимает, какова доля его участия в бизнесе каждого клиента, он гораздо лучшее представляет себе перспективы этого сотрудничества. Более того, информация о наиболее ценных для клиентов предложениях и затратах на них помогает точно определить, какие проекты станут самыми прибыльными. Проще говоря, стратегия увеличения доли участия состоит в том, чтобы убедить клиента: ему выгоднее приобретать больше именно этих товаров и услуг для данного конкретного производства. Кроме того, детализированная информация о клиентах позволяет ведущим поставщикам разработать новые способы ведения бизнеса, увеличивающие добавленную стоимость или снижающие издержки, чтобы дать возможность использовать их преимущества и клиенту.

Построение доли
SEGHERS Group – бельгийская компания, занимающаяся разработкой, производством и обслуживанием оборудования для нефтехимических, энергопроизводящих и водоочистных компаний по всему миру. SEGHERS анализирует прибыльность клиентов, чтобы правильно строить свою долю в их бизнесе. Компания избегает малорентабельного бизнеса и добивается статуса эксклюзивного поставщика отдельных товаров и услуг, необходимых клиенту. Иными словами, цель компании – обеспечить все потребности клиента.

Например, один из ключевых клиентов SEGHERS недавно построил новый завод рядом с уже существующим на том же земельном участке. Большинство конкурентов стремились заключить договоры на обслуживание оборудования на новом заводе, SEGHERS же предложила такие услуги старому предприятию, которое испытывало в этом гораздо большую потребность. Анализ показал, что современное оборудование, установленное на новом заводе, требует лишь минимального обслуживания и, что еще более важно, его могут поставить многие конкуренты, которые не будут избегать демпинга. Таким образом, SEGHERS получила 100% бизнеса на старом заводе, а относительно непривлекательный бизнес на новом оставила конкурентам.

Расширение диапазона коммерческих предложений
Чтобы получить бо'льшую долю участия в бизнесе клиента, поставщик может разработать специфические технологии или услуги, потребность в которых испытывает клиент. Затем он может приспособить эти технологии и услуги к нуждам других клиентов. В дальнейшем поставщик может предлагать подобные разработки избирательно по пониженной цене в обмен на растущую долю в бизнесе клиента.

Например, компания KLM Cargo (подразделение KLM Royal Dutch Airlines) кардинально изменила свою стратегию – от простого предоставления места в грузовых самолетах до полного цикла управления поставками. Когда KLM Cargo воспринималась просто как поставщик грузового пространства, у нее был риск превратиться в низкодоходное подразделение, которое просто занимается перемещением товаров по воздуху из одной точки в другую. А поставщики дополнительных услуг в это время контролировали все операции и захватывали самые прибыльные их участки. Чтобы репозиционировать компанию, бизнес-подразделение спецгрузов (SC) KLM изучило запросы и предпочтения ряда клиентов, а также перспективы роста добавленной стоимости и снижения издержек, которых удалось бы достичь при переходе на комплексный цикл. Причем объектом анализа стали не посредники (экспедиционные агентства), которым она ранее продавала грузовое пространство, а импортеры и крупные торговцы, как раз и заказывающие подобные операции. SC KLM выяснило, с какими проблемами сталкиваются эти клиенты, каков типичный уровень потерь и порчи товара при транспортировке, какой максимальный уровень оплаты приемлем для них при доставке свежих продуктов.

В соответствии с программой Fresh Partners SC KLM начало предлагать услуги по перемещению грузов, которые гарантировали непрерывную «охлажденную цепь» от производителя до пункта доставки. Сейчас компания предлагает три уровня перемещения охлажденных грузов: обычный свежий, свежий охлажденный и свежий суперохлажденный. Последний предусматривает транспортировку скоропортящихся грузов в специальных контейнерах с регулируемой температурой – от грузовика до склада, до самолета, снова до склада, до грузовика и, наконец, в точку доставки.

Так, SC KLM обеспечивает охлажденную транспортировку орхидей от производителя в Таиланде до места проведения крупнейшего в мире цветочного аукциона в Аалсмеере (Нидерланды) и далее в другие страны. Компании вроде U.S. Florimex, крупнейшего в мире торговца цветами, готовы платить KLM наивысшую цену за перевозку. Кроме того, KLM предоставляет транспорт для перевозки лосося с рыбных ферм в фиордах Норвегии в разные точки в Токио, Осаке, Саппоро, Гонконге и Пекине за 48 часов.

Благодаря программе Fresh Partners KLM стала эксклюзивным поставщиком своего клиента, импортирующего и экспортирующего орхидеи, а также получила наибольшую долю бизнеса клиента, производящего лососину. Бывший поставщик грузового пространства обеспечил себе более прибыльные предложения и добился большей доли бизнеса избранных клиентов за счет стратегического построения пакета предложений.

Развитие партнерских отношений
Стратегия SEGHERS по увеличению доли участия в бизнесе своих клиентов строится на том, чтобы постепенно расширять сотрудничество с каждым из них. SEGHERS использует растущий спрос на комплексное промышленно-техническое обслуживание и тенденцию к передаче этих услуг на аутсорсинг.

Стратегия SEGHERS состоит из четырех последовательных шагов по развитию бизнеса.

1. При поиске возможностей для бизнеса с целевыми клиентами компания фокусируется на предоставлении одной специализированной услуги, которую она способна выполнять очень качественно: натяжение болтов и крепежей, станочные работы на месте, плановый или капитальный ремонт. SEGHERS прилагает все усилия, чтобы обеспечитьвысококлассное обслуживание с самого начала работы с клиентом, чтобы убедить его в своей надежности и опыте.

2. На основе этого опыта SEGHERS предлагает второй, более прибыльный для себя уровень сервиса – продолжительное техническое обслуживание завода. Компания не пытается заполучить бизнес по техническому обслуживанию предприятия целиком, а предлагает только те услуги, которые может предоставить со значительной прибылью для себя. Если же заказчик настаивает на полном техническом обслуживании, SEGHERS подбирает партнеров, которые могут оказать необходимые дополнительные услуги.

3. Капитальный ремонт оборудования является третьим шагом в стратегии SEGHERS. Старшие менеджеры используют данные службы непрерывного технического обслуживания, чтобы получить глубокие знания о потребностях клиента. Техники SEGHERS умеют находить любые возможности для расширения обслуживания. Например, капитальный ремонт теплообменника может быть слишком сложной операцией для технической службы клиента, но для SEGHERS это довольно прибыльный бизнес.

4. Когда клиент полностью убеждается в возможностях SEGHERS, менеджеры по продажам предлагают четвертый уровень организации бизнеса – полный профилактический или капитальный ремонт. Это самая технически сложная услуга SEGHERS. Она включает в себя ремонт и замену водопровода и других коммуникаций, ремонт насосов и гидроаппаратов, ремонт и замену котлов, техническое обслуживание системы контроля на производстве. Эта работа достаточно дорогая и может потребовать остановки всего завода на неделю или больше. Для SEGHERS выполнение такого заказа становится весьма сложным, но гораздо более прибыльным делом.

Несколько поставщиков
И для поставщиков, и для клиентов выгодны большая согласованность, непрерывность и меньшие операционные затраты при эксклюзивных поставках. Однако нежелание отдавать 100% своего бизнеса одному поставщику вполне объяснимо. Непрерывность поставок и доступ к конкурентным ценам и новым технологиям – законные требования клиента.

Использование нескольких эксклюзивных источников позволяет и клиентам, и поставщикам минимизировать потенциальные риски. В этом случае каждый завод в производственной схеме клиента полностью снабжается только одним поставщиком, но клиент сохраняет как минимум двух для всей производственной сети. Например, для своих десяти заводов клиент выбирает двух поставщиков, один из которых снабжает шесть заводов, а другой – четыре. При этом каждый поставщик выступает по отношению к другому в роли резервного. Клиент может потребовать, чтобы поставщики совместно участвовали в улучшении качества продукта. В дальнейшем клиент может отслеживать улучшения, внедренные каждым из поставщиков, и использовать их в качестве критерия для распределения доли бизнеса между ними.

Схема с несколькими эксклюзивными поставщиками чаще всего реализуется в два этапа. Сначала поставщики убеждают клиентов в наибольшей ценности эксклюзивных поставок на каждый отдельный производственный участок вне зависимости от того, кто их осуществляет. Потом они убеждают этих клиентов в том, что являются для них самыми ценными и выгодными эксклюзивными поставщиками. Опыт Honeywell Performance Fibers с поставкой материалов для ковровых фабрик стал весьма характерным примером такого подхода.

Чрезвычайно высокая консолидация клиентов в отрасли, где работает Honeywell Performance Fibers, вынудила компанию сконцентрировать усилия на работе с теми ковровыми фабриками, которые обладали наибольшими шансами на процветание. Сегодня крупнейшим производителем ковров в мире является компания Shaw Industries Inc., продажи которой выросли с $250 млн до $4 млрд за последние 15 лет. Shaw имеет около ста производственных площадей, 10–15 из них – волоконные фабрики. Сначала поставки Honeywell в адрес Shaw были невелики. Чтобы стать стратегическим поставщиком, компания разработала инновационный продукт специально под высокие производственные стандарты Shaw.

Honeywell Performance Fibers и Shaw совместно создали команды «шесть сигма», чтобы справиться с некоторыми ключевыми требованиями Shaw: повышение операционной эффективности, эстетические характеристики продукта и восприимчивость к окрашиванию. Совместные исследования показали, что использование единого поставщика для каждого завода Shaw повысит производительность и снизит издержки. На каждой производственной площадке Shaw сможет уменьшить время на инвентаризацию с одной-двух недель до трех дней. Кроме того, это позволит ограничить перенастройку прядильных линий (путем использования волокон одного типа в качестве сырья), поднять выработку и консолидировать выставление счетов.

Практическое воплощение этой схемы началось с того, что Shaw сделала Honeywell эксклюзивным поставщиком на одной из производственных линий завода, что составляло около 25% ее бизнеса. Затем Honeywell стала эксклюзивным поставщиком на двух линиях, а постепенно и на других линиях на других заводах. В конце концов Honeywell стала эксклюзивным поставщиком для одного из предприятий Shaw.

Сейчас Honeywell Performance Fibers является эксклюзивным поставщиком нескольких волоконных фабрик, а Shaw – одним из крупнейших клиентов компании. Совместный рост их бизнеса был ограничен только взаимными стратегическими представлениями о том, какую часть своего бизнеса каждый из них готов разделить с другим. С одной стороны, Honeywell модифицировала свой ассортимент так, чтобы поставки были выгодны и для нее, и для Shaw; c другой – она ограничивала себя поставками волокна только для производства средних по цене и дорогих ковров Shaw. Любопытно, что в результате последовательного выбора целей участия в бизнесе клиента Honeywell больше не поставляет волокно для того завода, на котором впервые была продемонстрирована жизнеспособность схемы с несколькими эксклюзивными поставщиками.

Документирование прибыльности большей доли участия
Увеличение доли в бизнесе клиента мало что дает поставщику, если достигается в ущерб прибыльности. Опытные клиенты пользуются тем, что он недостаточно хорошо осведомлен об истинных затратах на их обслуживание. Рассчитывая прибыльность с учетом затрат только на основные услуги, менеджеры и продавцы снижают цены ради больших объемов продаж и, чтобы заключить сделку, предлагают клиентам дополнительные «бесплатные» услуги, программы и системы. Но если поставщик не оценивает связанные с этим издержки, прибыльность оказывается под угрозой.

Лучшие поставщики детально оценивают затраты на предоставление дополнительных услуг, программ и систем. Например, Technische Unie проводит анализ таких показателей, как затраты на коммерческие визиты к клиентам, логистику, кредиты и бонус, выплачиваемый клиенту в конце года. Таким образом, выясняется истинная маржа от сотрудничества с каждым клиентом.

Ведущие поставщики официально документируют, каким образом увеличение доли в бизнесе клиента переходит в рост прибыли. Прибыльность может появиться в результате снижения издержек, большей цены, уплачиваемой клиентом, или за счет более выгодного сочетания долей совместного с клиентом бизнеса. Bank of America является здесь весьма показательным примером.

В начале 2001 года вступавший в должность СЕО Кеннет Д. Льюис (Kenneth D. Lewis) резко изменил общую стратегию Bank of America – упор был сделан не на быстрый рост за счет агрессивного приобретения других банков, а на обеспечение максимально высокой акционерной стоимости за счет повышения операционной доходности. В соответствии с новой стратегией менеджеры GCIB, подразделения банка, выдвинули ряд инициатив по расширению его участия в бизнесе своих клиентов. В GCIB считали, что есть 375 стратегических клиентов, которым банк мог с прибылью для себя предложить услуги высочайшей ценности.Игруппа GCIB стремилась стать целевым эксклюзивным поставщиком избранных услуг, отказываясь от предоставления побочных. Команды GCIB направили свои усилия на развитие прибыльного (за счет банковской комиссии за операции) и стабильного «глобального» кассового отдела и отдела по управлению денежными средствами, работа которых заключалась в сборе и концентрации фондов, выплатах, работе с инвестициями, информационной и прогностической деятельности. Кроме того, эти команды искали возможности для расширения участия банка в высокодоходном инвестиционном бизнесе клиентов, включая работу с акциями, слияния и поглощения, услуги по управлению рисками. В то же время банк пытался сократить участие или вообще выйти из малорентабельного бизнеса по кредитованию, связанного с высокими рисками.

Через два года новый подход GCIB начал приносить плоды. Хотя в 2002 году доходы снизились на 4%, прибыль от основной деятельности выросла на 12%, а добавленная акционерная стоимость практически удвоилась. Балансы по малорентабельным видам деятельности упали с пиковой отметки $99 млн в августе 2000 года до $67 млн в 2001 году и приближаются к $50 млн. GCIB отказалась от многих малорентабельных (в основном связанных с займами) проектов, участниками которых были крупнейшие корпорации, включая Wall-Mart и IBM. В 2001 году GCIB добилась статуса головного банка у 34% своих целевых стратегических клиентов (в 1999 году – лишь 12%). Что более важно, доход от обслуживания стратегических клиентов вырос на 54% по сравнению с 1999 годом.

DeSter ACS, дочерняя компания шведского производителя бумажных продуктов Dani Travel, тоже последовательно проводит оценку и поиск прибыльных долей бизнеса своих клиентов. DeSter производит и продает более 10 тыс. видов изделий из бумаги, пластика, нержавеющей стали и стекла для пищевых продуктов и наборы для обслуживания авиапассажиров по всему миру; она также предлагает системы управления материально-техническим снабжением и дизайнерские работы. Деятельность менеджеров по продажам этой компании частично оценивается по размерам роста доли DeSter в бизнесе клиентов компании. Каждый сейлз определяет те продукты, которые DeSter в настоящее время не поставляет, но может поставлять с прибылью для себя. Для каждого типа товаров старшие менеджеры DeSter определили целевую маржинальную прибыль. DeSter отказывается от поставок товаров, которые клиенты требуют за слишком низкую цену. Кроме того, самим менеджерам по продажам определены целевые показатели маржинальной прибыли по каждому клиенту.

Слова об ориентированных на рынок и клиентоориентированных компаниях очень часто так и остаются словами. На самом деле большинство фирм ориентируются лишь на продажи. Тем не менее поставлять клиентам большее количество одних и тех же товаров и услуг одним и тем же способом – значит пренебрегать более прибыльными способами развития бизнеса. Необходимо расширять сотрудничество и избирательно увеличивать свою долю в бизнесе клиента. Поставщики должны инвестировать не только в CRM-системы, но и в сбор данных о предпочтениях и требованиях клиентов, ценности своих предложений и общих издержках на обслуживание каждого заказчика. И хотя получение детальной информации – дело непростое, в условиях жесткой конкуренции оно становится жизненно необходимым.

© 2003 MIT Sloan Management Review. Все права защищены

Джеймс С. Андерсон, Джеймс А. Нэрус