Открыв в России 24 представительства, но так и не внедрив единые стандарты управления персоналом, компания Hilti столкнулась с высокой текучкой кадров и сложностями с дальнейшим повышением эффективности работы фирмы. Решить проблему позволила концепция «Красной нити». Шесть простых принципов легли в основу универсального инструмента отбора и развития персонала.
Компетентная ошибка
Список из 20 компетенций Hilti, по которым менеджеры должны были проводить оценку, был неудобным инструментом. Кроме профессионалов по управлению персоналом оценивать сотрудников должны были и линейные менеджеры – а для них разобраться в тонкостях системы было сложно. «Чтобы объяснить, как нужно работать, составили огромный словарь, в котором было дано краткое описание каждой компетенции,– говорит Елена Козлова, директор по персоналу Hilti в 2003–2004 годах.– Мало того, после каждого собеседования менеджер должен был заполнить формы проведения интервью с комментариями по всем компетенциям. Объем работ был огромен».
Но России повезло. Местная сеть региональных представительств росла слишком быстро, и это мешало внедрению сложного продукта. А к тому времени, когда процесс стабилизировался, недостатки системы увидели и в головном офисе.
Тем не менее единая система управления персоналом российскому отделению была нужна. Каждое представительство жило своей собственной жизнью. Заказы, поступавшие от Hilti, временами ставили рекрутинговые агентства в тупик: менеджеры из головного офиса формулировали рекрутерам одни требования, а при собеседованиях на местах выяснялось совсем другое. Следствием чего стали длительный (до 40 дней) срок закрытия вакансий, высокая текучка кадров, субъективизм менеджмента на местах. В итоге Hilti, тратившая на обучение и адаптацию каждого нового сотрудника отдела продаж около $10 тыс., теряла каждый год до 30% персонала. Так что решение штаб-квартиры систематизировать и в России управление персоналом оказалось весьма своевременным.
По ниточке
Проблемы:
Решение: Формирование единой платформы для методов оценки и развития персонала («Красная нить»), в основе которой лежат шесть главных показателей. Далее:
Результат:
Ситуация: Компания развивает сеть региональных представительств. В каждом из них – свой подход к набору и управлению персоналом.
– высокая текучка;
– разные стандарты работы в представительствах;
– трудности с подбором персонала.
– создание методологии подбора персонала на основании оценки по «красной нити»;
– внедрение схемы PMP (performance management process – управление достижениями), предусматривающей регулярную оценку персонала по шести аспектам «красной нити»;
– разработка систем стратегического развития сотрудников, регламентирующих карьерный рост и горизонтальные перемещения (в том числе и переводы за рубеж).
– снижение текучки на 35%;
– уменьшение срока закрытия вакансии с 40 до 14 дней;
– изменение имиджа Hilti как работодателя (в рейтинге, основанном на опросах сотрудников, российское подразделение оказалось в числе лучших).
Перед российским филиалом были поставлены масштабные задачи:
• привить корпоративную культуру Hilti во всех региональных филиалах компании;
• интегрировать подразделения в одной структуре;
• снизить уровень текучки;
• ускорить процедуру подбора персонала;
• внедрить систему развития сотрудников.
Новую методику назвали красиво – концепция «Красной нити»: предполагалось, что она станет краеугольным камнем всех HR-процедур, применяемых компанией. «Она пройдет сквозь них, как красная нить»,– говорили менеджеры Hilti.
Компетенции, зафиксированные в предыдущей системе, не пропали даром: они стали базой для выработки сокращенного набора новых, более общих характеристик. По выражению Елены Козловой, «компетенции поместили в воронку и просеяли через сито». На выходе получили шесть основных критериев:
• понимание бизнеса;
• достижение целей;
• понимание и определение того, что требуется сделать;
• развитие себя и других;
• работа в команде;
• профессионализм.
«Чем меньше критериев оценки, тем проще работать специалистам,– объясняет Татьяна Лобанова, партнер группы компаний „Топ-менеджмент консалт”.– Выделение нескольких ключевых для компании аспектов значительно ускоряет процесс работы с персоналом и делает ее более качественной». Сейчас во время оценки, проводимой на всех этапах работы с персоналом – наборе, горизонтальных и вертикальных перемещениях, менеджеры Hilti пользуются только основными критериями.
Новые наборы
Первым шагом по внедрению концепции стала перестройка системы подбора кандидатов. Елена Козлова, занимавшаяся адаптацией «Красной нити» к российским условиям, провела презентации новой системы для всех региональных менеджеров и руководителей функциональных служб – в целом на это ушло около полугода.
Чтобы помочь менеджерам проводить интервью, специалисты компании подготовили оценочную форму, в которую внесли приблизительный список вопросов. По результатам беседы менеджеры выясняют, насколько у кандидата развиты тестируемые качества, выставляют по каждому из них оценку по пятибалльной шкале и записывают свои комментарии. Оценка «три» означает, что кандидат полностью соответствует ожиданиям компании, «пять» – он практически идеален.
Четкого «проходного балла» при наборе сотрудников не существует: для компании важнее баланс оценок, отсутствие «провалов» по тестируемым качествам. «Правда, на каждом этапе оценки на первое место выходят определенные критерии,– говорит Ольга Князева, менеджер по подбору и развитию персонала Hilti.– Например, во время собеседования при трудоустройстве требовать от кандидата понимания бизнеса Hilti сложно – тут будет достаточно оценки „один”. Но если впоследствии человек захочет занять должность регионального менеджера по продажам либо директора по продажам, оценок „один”, „два” или „три” будет явно мало».
Интересно, что у Hilti существует еще одна процедура оценки при приеме на работу – профессиональные тесты и тесты способностей. Но служат они дополнительным инструментом: решение о приеме на работу принимается в первую очередь на основании интервью по «Красной нити».
Система подбора персонала стала более структурированной и объективной, и вскоре после внедрения концепции «Красной нити» менеджеры Hilti обнаружили дополнительный эффект: из-за того, что запросы рекрутерам удалось четко формализовать, срок закрытия вакансий сократился более чем вдвое – до 14 дней.
Эффективное развитие
«Красная нить» должна была пройти через все этапы работы с персоналом – и следующим шагом по реализации концепции стало внедрение системы PMP (performance management process, процесс управления эффективностью).
Внешне система PMP напоминает стандартные методики управления по целям: каждый квартал руководитель обсуждает с подчиненным достигнутые результаты, запланированные в начале периода, проводится оценка и ставятся цели на следующий квартал. Но процедура оценки разбита на две части: одна – анализ выполнения планов по бизнес-целям (привязанных к доходу, объему клиентской базы и т. п.), а вторая – оценка по шести аспектам «Красной нити».
«Ежеквартально руководитель с подчиненным определяют два аспекта «Красной нити», над которыми сотруднику следует поработать. Ставят цели и намечают план действий по их достижению,– рассказывает Елена Козлова.– В конце квартала руководитель оценивает по пятибалльной шкале, насколько подчиненному удалось добиться успеха». Например, если сотрудник постоянно залезает на территорию коллеги и „крадет” его клиентов, значит, у него недостает навыков работы в команде. Если все нормально (оценка не ниже «трех») – в следующем квартале аспекты могут поменяться. Если сотрудник «проваливается», то опять будет работать над прежними аспектами, но цели и планы действий могут быть уже другими.
Фактически оценка бизнес-целей тоже укладывается в концепцию «Красной нити» (аспект «достижение целей»). Но из-за важности она была вынесена в отдельный блок. «Компания работает на результат,– комментирует Ольга Князева.– Было бы странно, если бы при оценке мы не учли этого».
Новая система оценки связана с системой материального стимулирования: для менеджеров в качестве одного из критериев премиальной системы принято «управление сотрудниками». И до 30% ежеквартальной премии руководителя зависит от того, как он и его подчиненные выполняют цели «Красной нити».
Карьерные мотивы
Кроме размера заработной платы следование концепции «Красной нити» влияет и на скорость карьерного роста.
«Все результаты оценок хранятся в базе данных,– говорит Ольга Князева.– При открытии новой вакансии менеджер анализирует информацию и принимает решение о переводе. И даже если бизнес-результаты претендента отличны, но реализация целей по „Красной нити” хромает, повышения не дождаться». «Как и всем, мне хочется подниматься по карьерной лестнице,– рассказывает Юлия Керсновская, менеджер по административным вопросам Hilti.– Поэтому постоянно прокручиваю в голове, какие из аспектов „Красной нити” у меня слабы. Так я готовлюсь к оценке».
«Красная нить» также стала фундаментом системы стратегического развития сотрудников, предусматривающей подготовку кадрового резерва для занятия руководящих позиций, перевод менеджеров на ключевые должности – в том числе и в зарубежные отделения компании.
Потенциальные кандидаты могут попасть в своеобразный «кадровый резерв», если оценки по достижению бизнес-целей и целей, входящих в «Красную нить», целый год были в среднем не менее «четырех». Причем желателен устойчивый прогресс. «Идеальный вариант,– говорит Елена Козлова,– если кандидат работает с градацией оценок „три”–„четыре”–„пять”».
Анализ того, как сотрудники соблюдают правила «Красной нити»,– основа практикуемой в Hilti горизонтальной ротации персонала, в том числе и при переводе за рубеж. «„Красная нить” помогает выявить тех, кто умеет работать над своими слабыми сторонами,– поясняет Елена Козлова,– а таким людям гораздо легче эффективно работать на новом месте».
В качестве примера госпожа Козлова приводит историю карьерного роста сотрудников Hilti: от технического консультанта в России – до менеджера по маркетингу в Великобритании, от финансового контролера – до специалиста по внедрению системы SAP в штаб-квартире компании.
Результативное вышивание
– Когда на первом тренинге я рассказывала о «Красной нити»,– рассказывает Елена Козлова,– один из руководителей успешного регионального филиала спросил: «Зачем нам все эти сложности? Показатели у нас хорошие, люди не уходят…» Я ответила: погодите, через полгода сами скажете спасибо.
– И как, сказали?
– Да. Через некоторое время этот человек сам констатировал: сотрудники, получившие возможность с помощью руководителя исправить свои недочеты, стали лучше относиться к работе. Результаты команды выросли, атмосфера в подразделении улучшилась.
Были и более осязаемые результаты. После запуска систем, основанных на «Красной нити», текучка снизилась на 35%: если в начале 2003 года она достигала 28%, то сейчас – менее 18% в год. И продолжает снижаться.
В российском подразделении концепция «Красной нити» внедрялась практически с чистого листа. Наверное, потому хорошо прижилась. Ежегодно Hilti проводит опрос сотрудников, разработанный консалтинговой компанией Watson Wyatt. В него входят 60 вопросов – сотрудники оценивают свою работу и свое окружение. После подведения результатов каждый локальный офис получает свой рейтинг. И если до внедрения концепции российский явно отставал, имея результат 17 баллов (средний по всем подразделениям – 19), то сейчас HR-менеджеры филиала Hilti в России имеют все основания гордиться: рейтинг отечественного подразделения достиг отметки 22 балла.