В последнее время термины «услуги» и «сервис» становятся для российского бизнеса ключевыми. Все больше компаний берут на вооружение мировой опыт: он показывает, что в конкурентной борьбе сегодня побеждают отнюдь не товары. Все решают услуги, позволяющие прочно привязать клиента к себе.
Похоже, что в XXI веке самая жаркая конкуренция будет разворачиваться уже не в производстве товаров, а в сфере услуг. Например, в США эта отрасль развивается наиболее динамично, на нее приходится около 80% всех рабочих мест. В развитых странах доля услуг в валовом внутреннем продукте доходит до 75–80%. Даже такой производственный гигант, как General Electric, в реальности получает около 40% своих доходов от оказания различных услуг.Товары разных производителей все больше напоминают близнецов, а потребители готовы платить не только за качество, но и за высвобожденное время и за отсутствие хлопот. Услуги создают дополнительную рыночную ценность для потребителей, и мировые компании уже осознали, какие выгоды можно из этого извлечь. В конкурентной гонке сегодня побеждает тот, кто сделает лучше, доставит быстрее, обслужит по высшему разряду.
Например, всемирно известный производитель джинсов Levi’s предоставил своим потребителям индивидуальный сервис. В 2000 году компания предложила покупателям конструировать модель джинсов под свой вкус и размеры. Человек снимает с себя мерку, оставляет данные в специализированном магазине или на сайте, а компания шьет джинсы специально для него. Через две недели ему присылают заказ, а стоит он всего на $10 дороже, чем стандартный товар в магазине.
Другая компания, Castrol, известна не только как производитель смазочных материалов. Она предложила покупателям особый вид услуг – стала брать на себя ответственность за поддержание в рабочем состоянии их оборудования. В итоге клиенты приобретают не товар (масло), а сервис, то есть нечто неосязаемое. Castrol в свою очередь приобретает конкурентное преимущество.
Практически то же самое начинает происходить и в России. Например, компании, распространяющие справочно-правовые базы, зарабатывают в большей степени на услугах. «Доля сервиса в нашей отрасли зависит от модели бизнеса, у нас, например, она превышает 70%,– говорит генеральный директор „Консультант плюс” Дмитрий Новиков.– На этапе формирования отрасли пользователи хотели только оперативно получать тексты нормативных документов. Сейчас наши клиенты не покупатели, фактически они абоненты со всеми вытекающими из этого последствиями». Многие ИТ-компании с полным правом называют себя консалтинговыми, потому что в структуре их доходов преобладают услуги. Например, на прошлой неделе группа Verysell обнародовала итоги 2004 года. Ее оборот составил $370 млн, а доля услуг системной интеграции и ИТ-консалтинга приближается к 60%.
Дополнительные услуги позволяют компаниям не только выгодно отличаться от конкурентов и больше зарабатывать. Это прекрасная возможность превратить просто клиентов в клиентов постоянных. Проблема лишь в том, каким образом решить извечную российскую проблему – постоянство качества услуг и сервиса. Без этого компания рискует растерять все свои конкурентные преимущества.
 |
«В 1960-х годах к нам домой на улицу Воровского подмосковная молочница рано утром два раза в неделю приносила свежее молоко,– вспоминает доцент кафедры маркетинга Высшей школы экономики Татьяна Философова.– По цене оно практически не отличалось того, что продавалось на рынке. Но молочница и без знания маркетинга понимала, что ей гарантирован постоянный сбыт – важнейший фактор успеха». Предприимчивая женщина предлагала в довесок к своему товару «дополнительную услугу» – доставку, и это позволяло ей увеличивать объемы продаж.
Среди маркетологов существует точка зрения, что каждый бизнес есть не что иное, как предоставление услуг. Возможно, они недалеки от истины. Заниматься услугами рано или поздно приходится практически каждой компании, даже если она работает в сфере «товарно-материальных» ценностей. К этому ее неизбежно подталкивает логика развития бизнеса.
Западный рынок давно осознал неизбежность и выгоду продажи услуг. Как говорит вице-президент и директор московского офиса The Boston Consulting Group Штефан Дертниг, «мы наблюдаем уверенное движение компаний в сторону продажи услуг, причем в международном масштабе. Оно заключается в изменении стратегии лидеров промышленности».
В качестве примера господин Дертниг приводит компанию Schindler, которая превратила техническое обслуживание лифтов в главный источник повышения капитализации доходов от созданного ею колоссального парка оборудования. Такая же логика стояла за действиями руководителя IBM Лу Герстнера: «Если у вас нет услуг, вы обречены на попадание в производственный ад». Герстнер возглавлял IBM целых девять лет, и, как пишет Том Питерс, все это время компания «поставляла услуги, под аккомпанемент десятков миллиардов долларов». Успех стал возможен благодаря активному развитию подразделения IBM Global Services (один из крупнейших поставщиков услуг в области ИТ – системная интеграция, аутсорсинг, консалтинг). Более того, в прошлом году компания решила продать свой бизнес по производству ПК и сосредоточиться на видах деятельности, обеспечивающих более высокую маржу, и в их числе – оказание услуг.
Идея о том, что клиентам надо продавать не только товары, но и услуги, пришла в Россию гораздо позже, но многие компании уже действуют в этом направлении. По мнению Штефана Дертнига, в России с ее печально известной нехваткой оборотных средств у компаний среднего и малого бизнеса перенос фокуса деятельности на услуги имеет много преимуществ: инвестиций в развитие бизнеса по оказанию услуг требуется меньше, чем, скажем, в производство, а их возврат обычно происходит быстрее. Во многих случаях компания просто не сможет выжить, не окружив свое товарное предложение кольцом дополнительных услуг.
Большая копилка
Решение компании не только продавать
товары, но и предоставлять услуги, является стратегическим. «В паре
„товар–услуга” ведущим обычно оказывается товар, именно его
специфика определяет характер и содержание предлагаемых услуг,
которые часто справедливо называют „дополнительными”,– говорит
Татьяна Философова.– Однако „дополнительные услуги” могут не только
изменить стоимость товара. Они могут активно повлиять на рыночные
позиции самой фирмы и, следовательно, на результаты ее
деятельности».
Во-первых, благодаря пакету услуг компания получает немаловажное преимущество – возможность выделиться на фоне конкурентов. Как пишет Питерс, «хорошие товары стали общим местом, нормальное функционирование товаров не является чем-то исключительным». Поэтому в борьбе с конкурентами компании придется либо понизить цену, либо повысить ценность своей продукции в глазах покупателя, в том числе с помощью услуг.
Во-вторых, компания может увеличить свои доходы. «Рентабельность торговли электронными товарами крайне низка и колеблется от 6% до 18%. А в сервисе рентабельность выше – 30–40%, иногда доходит и до 100%»,– говорит президент концерна «Белый ветер» Юрий Дубовицкий. Помимо всего прочего потребители не всегда понимают, сколько должна стоить услуга, и это дает компаниям большой простор для ценообразования. Скажем, примерная стоимость принтера HP известна всем, а сравнивать цены на услугу порою не с чем. Не нужно сбрасывать со счетов и эмоциональный фактор. «Люди готовы заплатить за хорошее отношение, грамотные советы и „искрометное облизывание”, тем более что хамства в сфере услуг у нас еще достаточно»,– говорит руководитель крупной торговой сети.
Именно на обслуживании клиентов, а не на продаже товаров уже зарабатывают основную прибыль некоторые российские компании. Это, в частности, системные интеграторы, которые активно занимаются внедрением различных программ и консультируют клиентов, или автодилеры. Так, продажа новых автомобилей на развитых рынках (в США и Европе) уже давно не приносит серьезных доходов. То же самое директор по маркетингу группы компании «Рольф» Валерий Тараканов говорит и о России: «Мы продаем в основном массовые марки, поэтому маржа у нас незначительна. Наша стратегия – продавать автомобилей как можно больше, создавая таким образом парк, который мы могли бы обслуживать, поскольку именно услуги и сервис приносят нам львиную долю прибыли».
Оборот группы компаний «Рольф» по результатам прошлого года превысил $1,4 млрд, причем на продажу автомобилей приходится около 85%, а на продажу запчастей и сервис – 12,4%. Однако именно услуги являются главным источником прибыли. Как правило, иномарки массовых брэндов типа Hyundai меняют каждые три-четыре года, и в течение всего этого времени клиент регулярно приезжает в фирменные сервисные центры. Правда, когда машина попадает ко второму владельцу и дальше, то к дилеру обращаются разве что в случае сложных видов ремонта и диагностики. Еще один источник заработка автодилеров – финансовые услуги. Этим занимаются все продавцы, но «Рольф» в прошлом году создал специальную компанию – «Рольф Пронто». Она работает как кредитный и страховой брокер, предлагает клиентам на выбор четыре-пять банков для получения кредита и полисы нескольких страховых компаний, зарабатывая на комиссионных от продажи этих продуктов.
«Мы тоже много зарабатываем на сервисе,– утверждает Юрий Дубовицкий.– Ежедневно наши магазины получают сотни заказов с выездом на дом: ремонт, настройка, апгрейд техники, обучение пользователей и т. д.». В процентном отношении доходы от сервиса пока не превышают 5%, но эта доля растет, и компании выгодно ее увеличивать. За год-полтора ее планируют довести до 20%. «Конечно, вряд ли мы придумаем какие-то совсем новые услуги, паровоз здесь изобрести сложно, но будем активнее развивать то, что придумано и апробировано в мире»,– обещает господин Дубовицкий.
Например, в мае этого года «Белый ветер» открывает очередной цифровой магазин на Рублево-Успенском шоссе. Он не совсем обычный, поскольку его идеология будет скорее «торгово-сервисной». «Его задача – больше обслуживать людей на дому. Если есть заказ, продавец сядет в машину и приедет к заказчику в сжатые сроки. Он может привезти любой товар и оказать полный комплекс услуг в области компьютерной и цифровой техники, создания интеллектуальных домов и т. п. То есть это фактически магазин и мастерская, выезжающие на дом»,– говорит господин Дубовицкий. Магазин должен работать круглосуточно, и в структуре его оборота доход от сервисных услуг явно будет преобладать. По крайней мере, как говорят в компании, их доля будет значительна.
 |
Компании стремятся больше заниматься услугами не только ради отстройки от конкурентов и из-за желания больше зарабатывать. Третий, стратегический фактор – установление долгосрочных отношений с клиентами, и с усилением конкуренции он выходит на первое место. Татьяна Философова: «В борьбе за клиентов фирмы все глубже и глубже стараются внедриться в их повседневную жизнь. Они предлагают комплексное обслуживание, возможность совершать разнообразные операции, связанные с предлагаемым товаром, не выходя из офиса или из дома. В этом случае компания привлекает потребителей, сохраняя, а часто и увеличивая, объемы продаж, и одновременно жестко привязывает клиентов к себе».
Фактически объектом продажи становится уже не товар, а системное решение, направленное на полное удовлетворение потребностей клиента. Например, небольшой производитель пластиковой посуды, желая наладить тесные отношения с корпоративными заказчиками, не только поставляет им свой ассортимент, но и находит на рынке и привозит другие нужные клиенту товары, например, моющие средства и канцтовары для офиса.
Компания Nayada когда-то занималась исключительно производством офисных перегородок, получала заказы с помощью прямых продаж, а также от архитектурных бюро и мебельных фирм. Затем в ее «ассортименте» появились собственные дизайнеры и проектировщики, и компания стала предлагать комплексные решения. Доля таких проектов пока не слишком велика, тем не менее Nayada не так давно стала предлагать клиентам еще и отделочные работы.
«Рынок меняется просто на глазах, на нем происходят структурные изменения. Он превращается в более совершенный. А это значит, что для покупателя важнее становится не цена, а другие факторы – сопутствующие услуги, сроки, уровень исполнения работ и т. д.,– рассуждает генеральный директор компании Nayada Дмитрий Черепков.– Пока „сопутствующие” направления занимают не более 15% в нашем бизнесе, но их доля будет расти, и они нужны нам для более гибкой настройки на клиента и установления с ним прочных отношений».
Многие крупные фирмы уже осознали преимущества аутсорсинга и стремятся избавиться от непрофильных работ по обслуживанию своей техники и оборудования. А это значит, что компания, которая возьмет процесс обслуживания на себя и сделает подобный сервис своей услугой, сможет привязать к себе клиента надолго. Специалисты говорят, что в России как раз настал переломный момент, когда критическая масса клиентов наконец созрела и готова передавать управление определенными бизнес-процессами сторонним организациям. По всем прогнозам, этот рынок будет расти очень быстро.
Например, первые проекты, связанные с аутсорсингом управления документами, корпорация Xerox начала реализовывать в России еще в 2000 году. Как объясняет директор департамента консалтинга и информационных технологий «Ксерокс Евразия» Светлана Горевая, основной бизнес корпорации связан с документами, и Xerox всегда помогал клиентам совершенствовать эту сферу деятельности. В конце концов, консалтинговые услуги, оказываемые от случая к случаю, вылились в осмысленный структурированный бизнес. Два года назад в России появилось глобальное подразделение компании Xerox – Xerox Global Services, которое стало предоставлять своим заказчикам услуги по консалтингу и аутсорсингу документоемких процессов. Во всем мире оно работает уже давно, но российский рынок, по словам Светланы Горевой, был еще не готов к решениям подобного уровня: «Мы почти два года прощупывали почву. Первое время у нас ушло на то, чтобы соотнести наши предложения с реалиями российского рынка. Однако сейчас у нас в подразделении более 50 сотрудников и уже несколько крупных реализованных проектов». В частности, на сегодняшний день около двадцати компаний доверили российскому Xerox управление своей документацией. А в 2004 году был завершен комплексный проект по созданию электронного архива для Госдумы РФ.
Услуги не для всех
Хотя услуги оказывать выгодно,
далеко не все компании могут в этом преуспеть. Главное препятствие
– неготовность клиентов платить за эти услуги.
Еще одна проблема кроется в основных характеристиках услуги. Она является продуктом неосязаемым, возникает только в момент ее оказания, и ее качество напрямую зависит от человека, который ее оказывает. Добиться в России высоких стандартов сервисного поведения – задача не из легких. К тому же оценить качество некоторых услуг зачастую невозможно даже после их получения. Кое-как оказанная услуга и недовольный клиент могут принести компании больше вреда, чем пользы. Но при четкой системе управления сдвиг фокуса с продажи товаров на продажу услуг способен принести компании существенную прибыль.
«Предоставляемые услуги расширяют возможности продукта»
Владимир Бабаев, генеральный директор группы компаний
«Гейдельберг СНГ»:
 |
Однако услуги не должны выступать в качестве конкурентного предложения внутри одной компании. Предоставляемые услуги расширяют возможности продукта, и чем больше среди них инноваций, тем большую прибыль приносит бизнес в целом. На начальной стадии прибыль непосредственно от этих услуг незначительна. В нашей компании, к примеру, она составляла вначале около 1,5% от общего оборота, а сейчас выросла уже до 5–6%.
Чем продолжительнее отношения с нашими клиентами и чем активнее протекает их развитие, тем выше доля прибыли от оказываемых услуг. К тому же эти услуги являются неоспоримым конкурентным преимуществом: клиент, делая ставку на свое дальнейшее усовершенствование, выбирает именно ту компанию, которая наравне с высококлассным продуктом готова предложить еще ряд дополнительных услуг, которая является источником высоких технологий и инноваций, делающих возможным дальнейшее развитие.
Также следует отметить, что простое наличие перечня предоставляемых услуг бывает недостаточным. Очень важно иметь широкую представительскую сеть, так как серьезным фактором успеха является «умение быть рядом», то есть способность быть постоянно на связи с потребителем, предоставляя ему услуги и оказывая поддержку именно в тот момент и в том месте, когда и где это необходимо.
Наша компания поставляет клиентам решения для всех этапов полиграфического производства через широкую сеть региональных центров и филиалов в России, странах СНГ и Монголии. Главная задача - не просто поставка современного оборудования и технологий Heidelberg, но и предоставление консалтинговых услуг, расходных материалов, сервисного обслуживания и обучение персонала.