Финансовая диета Kellogg

Пока на американском рынке готовых завтраков цены росли, главным критерием успешности компании был объем продаж. Kellogg Co., как и многие другие американские компании, угодила в ловушку гигантомании. Принеся доход в жертву объемам, она потеряла лидерство и впала в глубокий кризис. Вернуть утраченные позиции Kellogg должна была при помощи новой финансовой стратегии. Переключив фокус на доходность, компания подчинила этой стратегии все – от структуры до принципов разработки новых продуктов.

Все 1990-е годы Kellogg Co., производитель пищевых продуктов, считалась компанией, лучшие дни которой уже позади. Чистый объем продаж превышал $6 млрд, но интерес со стороны Уолл-стрит таял на глазах. Под прессингом конкуренции и роста затрат брэнды компании чахли, норма прибыли была неприлично мала. Попытки запустить новые продукты оборачивались неудачами, уроки которых быстро забывались и вскоре повторялись вновь. Все, что заработала Kellogg,– это репутацию компании, которая не может воплотить в реальность свои собственные прожекты. Акции Kellogg падали вместе с настроением персонала.

Стагнация могла бы продолжиться и даже привести к катастрофе, если бы не два важных события, случившихся в 1999 году: компания впервые уступила первенство в отрасли «вечно второму» General Mills Inc. А CEO компании стал ветеран Kellogg Карлос Гуттьеррез. Именно под его руководством компания начала изобретать себя заново, сделав главной стратегией ставку на прибыльность.

Хлопья славы
Как и многие компании, разбуженные рецессией, Kellogg неоднократно объявляла прибыльность своей целью. Но для воплощения планов ей не хватало ни верной управленческой модели, ни воли для ее реализации.

Ситуация, в которую попала компания со столетней историей, была насколько плохой, что финансовые журналисты при ее описании изощрялись в определениях вроде «летаргический» или «потерянный», каламбуря о «беззубости» производителя завтраков. Многие аналитики с Уолл-стрит вообще перестали следить за компанией. Менеджмент постоянно срывал исполнение поставленных задач, особенно финансовых показателей, ориентированных на рост. Продажи почти не росли, а норма прибыли падала. Kellogg выглядела неуклюжим тяжеловесом в эпоху увлечения инвесторов компаниями-спринтерами, чьи акции демонстрировали феноменальный рост.

Осложняла ситуацию и активность конкурентов, в том числе и небольших компаний, которые делали ставку на премиальные марки, консолидация продавцов, а также частые ценовые войны в отрасли.

Но, безусловно, больше всего проблем Kellogg создала себе сама. Рекламные кампании были слабыми, а продуктовая линейка особенно уязвима в конкуренции с продуктами-«клонами». Об инновационной деятельности говорить и вовсе не приходилось: положившись на свой самый продаваемый продукт – хлопья Frosted Flakes (почти 50 лет на рынке), компания долгое время даже не пыталась запускать новые столь же значимые продукты. А когда все же решалась на это (товары вроде Heartwise, Fiberwise или снижающие уровень холестерина пищевые добавки Ensemble), результаты в лучшем случае были неоднозначными.

Объем проблем
«Я не единственный чувствовал: что-то идет не так,– говорит Карлос Гуттьеррез.– Среди менеджеров среднего звена также были те, кто понимал, что компании нужны большие перемены».

Новый CEO поднялся до высот корпоративной лестницы с должности торгового представителя и кухню компании знал хорошо. А еще лучше (причем задолго до того, как стать главой) он знал, что проблемы компании в неверной расстановке финансовых приоритетов. «Переходя с одного направления на другое, я видел одно и то же: мы гнались за объемом»,– говорит Карлос Гуттьеррез.

Действительно, исторически Kellogg считала объем производства первостепенным индикатором успеха, так же как и большинство пищевых компаний и аналитиков с Уолл-стрит. «Объем – лучшая мера спроса»,– говорили в корпорации. Джон Ренвик, экс-аналитик Morgan Stanley, а ныне вице-президент Kellogg по работе с инвесторами и корпоративному планированию, объясняет: «В 1980-х, когда инфляция была высока, пищевые компании могли поднимать цены на продукцию несколько раз в год. Поэтому имело смысл отказаться от цены как показателя роста и смотреть на объем производства».

Когда корпоративная культура завязана на стремлении быть крупнейшим производителем в отрасли, с течением лет в компании пышным цветом расцветает стратегическая близорукость. Усилия отделов продаж в Kellogg были направлены на продвижение крупнейших брэндов, невзирая на их невысокую прибыльность и опасность, которой они подвергались со стороны продуктов-«клонов». Для увеличения доли на рынке компания все чаще использовала скидки, компенсируя эти затраты за счет экономии на рекламных и инновационных бюджетах. Брэндам наносился урон. Инвесторы не могли этого не заметить. За год акции компании упали почти на 50%. Но и тогда переубедить менеджмент Kellogg оказалось непросто: «Было очень сложно заставить людей признать, что тоннаж не самый главный показатель»,– вспоминает Ренвик.

«Мы боялись, что если откажемся от объема в качестве главного критерия, то наше производство будет падать»,– говорит бывший консультант, а ныне финансовый директор компании Джон Брайант.

Кризис достиг пика, когда по объемам продаж General Mills обошел Kellogg на американском рынке. Но и поражение можно использовать во благо. Перед лицом катастрофы рисковать уже не так страшно.

Пища для ума
Для того чтобы дать процессу резкий старт, Гуттьеррез решился на самое крупное приобретение в истории Kellogg: в 2001 году была куплена компания Keebler Foods Co., успешный производитель выпечки и закусок. Эта покупка позволила поднять доходы корпорации примерно с $6 млрд в 2000-м до $8,3 млрд в 2002 году. Что еще более важно, это раздвинуло «горизонты» компании: в дополнение к высококонкурентному рынку хлопьев Kellogg получила новые пути для расширения проверенных брэндов и роста прибыли.

Примерно в это же время компания объявила о переходе на новую бизнес-модель, основанную на двух связанных финансовых стратегиях. Первая, «Объем – в ценность» (Volume to Value), в ежегодном отчете Kellogg за 2001 год была описана как «перенос акцента с роста объема производства на рост ценности», измеряемой в общем объеме продаж. Новый подход требовал, чтобы объем производства, ценообразование, инновации, ассортимент и другие бизнес-показатели управлялись таким образом, чтобы достигался эффективный рост прибыльности. Вторая стратегия, «Управление деньгами» (Managing for Cash), ставила своей целью улучшение денежных потоков в компании.

Лозунгом стратегии «Объем – в ценность» стала установка «Каждая продажа должна приносить прибыль». Кроме улучшения операционных показателей компания, добавляя ценность для потребителей вместо того чтобы наращивать объем продаж с помощью скидок, добивалась того, что становилась менее уязвимой перед дженериками.

Суть «Управления деньгами» заключалась в последовательном и дисциплинированном подходе к затратам. Целью его было найти свободные деньги, которые компания могла бы направить на уменьшение долгового бремени (после покупки Keebler он достиг $4,7 млрд), на выкуп собственных акций для стимулирования интереса инвесторов, а также на создание новых инструментов, призванных поддержать долговременный рост прибыльности.

Кроме того, новая управленческая команда Kellogg всерьез решила вернуть реализм в финансовые прогнозы компании. Однако когда Kellogg объявила, что ставит перед собой более реалистичные цели – низкий рост продаж, средний рост операционного дохода и высокий рост EPS (Earning per share – доход на акцию), это совершенно не впечатлило Уолл-стрит. Акции пошли вниз. «Это была ересь,– комментирует Ренвик,– пищевая компания нацеливалась на рост EPS, выражавшийся не двузначной цифрой. При этом никого не интересовало, возможен ли в принципе такой рост в настоящее время на этом рынке».

Но, несмотря на отрицательную реакцию внешнего мира, на жизнь в компании изменение целевых показателей оказало огромное влияние. «Теперь нам не нужно было заниматься саморазрушением в погоне за заведомо недостижимыми, краткосрочными целями,– говорит Ренвик.– Подобные гонки всегда перенапрягают компанию, и такой подход в итоге деструктивен».

Как вице-президент по работе с инвесторами, Ренвик тратил массу времени на то, чтобы убедить аналитиков, что Kellogg стоит внимания. «Я сам с Уолл-стрит, я знаю, что этим ребятам нужно дать что-то, и этим чем-то должна была стать наша надежность. Пищевые компании не показывают взрывного роста за один год. Зато они могут достичь постоянного развития. Я считаю, что инвесторам стоит покупать такие акции как надежный элемент инвестиционного портфеля – источник постоянного роста и дохода».

Через четыре года многие пищевые компании последовали примеру Kellogg, имея на то благословение Уолл-стрит. Но тогда все усилия нового CEO убедить окружающий финансовый мир в своей правоте зависели только от одного: результатов.

Доходное место
Традиционно структура Kellogg не позволяла работникам понимать и оценивать свой вклад в доходность. Поэтому менеджмент взялся за изменение структуры. Вместо отдельных подразделений, организованных вокруг таких дисциплин, как брэнд, цепочка поставок и инновации, в Kellogg появились полностью интегрированные бизнес-единицы. В них продавцы, инновационная команда, маркетологи, менеджеры и другие специалисты были сфокусированы на достижении общих целей по продажам, денежным потокам и операционным доходам.

Одновременно компания изменила систему мотивации так, чтобы бонусы были связаны прежде всего с показателями бизнес-единиц, а не с результатами компании в целом. Поставив реалистичные цели, Гуттьеррез стремился создать культуру, в которой достижение этих целей стало бы неотъемлемым элементом. «Премии впервые стали зависеть от реальных достижений,– объясняет Ренвик.– Раньше, если год был хороший, вы получали 120% зарплаты, если плохой – 80%. А сейчас это может быть какая угодно сумма – от ноля до 200%».

«Раньше наши продавцы были сфокусированы на объемах продаж. Теперь же они получили полный финансовый баланс,– рассказывает Брайант.– Это помогло им думать о стоимости товаров, доходности каждого продукта. По сути, мы дали им возможность действовать так, как действует малый бизнес».

Одновременно компания переработала всю документацию по запуску новых продуктов: теперь она уделяла основное внимание оценке валовой прибыли на единицу веса, на продажу, на единицу продукции. Соответственно, инновационным командам ставились задачи разрабатывать новые, добавляющие ценность черты и особенности для известных брэндов с целью поднять их доходность.

Одним из первых успехов стали Special K Red Berries – довольно дорогие хлопья с добавлением свежезамороженных фруктов. Отдача этого продукта в рамках стратегии «Объем – в ценность» была очевидна: одна коробка Red Berries весила всего 12 унций – вдвое легче, чем традиционная коробка с хлопьями, зато обеспечивали больший рост продаж и большую доходность на единицу продукта. Благодаря приобретению Keebler инновационные команды Kellogg смогли расширять брэнды, выходя с ними на новые для компании высокодоходные рынки закусок, выпечки, йогуртов.

Сухой остаток
В 2001 году главной целью Kellogg стало вернуть первое место на американском рынке. При необходимости действовать быстро приходится фокусироваться, и компания решила принести в жертву свои глобальные амбиции ради возвращения лидерства на домашнем рынке. «Мы решили обратиться к международным рынкам только после того, как наша модель действительно оправдает себя дома,– говорит Гуттьеррез.– Кроме того, мы решили быть очень осторожными в тратах, чтобы избежать излишнего рассеивания». Позднее Kellogg вернется на ключевые для себя международные рынки – в Англии, Мексике, Канаде и Австралии. Но произойдет это только после того, как будет наведен порядок на главном для компании направлении – американском рынке домашних завтраков.

Сегодня перед Kellogg по-прежнему стоит много задач. Популярность низкоуглеводных диет несет опасность любому производителю хлопьев. Но, укрепившись на рынке здоровой пищи с помощью нового брэнда Special K, Kellogg активно продвигает такие преимущества своих продуктов, как питательность и эффективность в плане контроля за весом.

В целом новые продукты, выпущенные за последние три года, принесли компании 15% из $8,8 млрд продаж в 2003 году. Новый стратегический фокус Kellogg дает результаты и в других областях. С ростом продаж на 16,7%, за 2001–2003 годы операционная прибыль увеличилась на 32%. За то же время доходы на акцию выросли более чем на 65%. Месть сладка: акционеры компании, которую раньше обзывали «летаргической», за последние три года получали больше, чем акционеры ее основного конкурента – General Mills Inc.

«Поначалу было множество скептиков, но результаты говорят сами за себя,– комментирует Кристин Маккракен, вице-президент и аналитик FTN Midwest Research Corp.– Если речь идет о снижении затрат, управлении балансом, разработке новых продуктов и повышении прибыльности по категориям, то Kellogg превзошла все ожидания».

* Jill A. Fraser. © Massachusetts Institute of Technology, 2004. All rights reserved.

Джилл Фрейзер*