Чтобы оценить ключевых сотрудников, формальной аттестации и собеседования бывает недостаточно. Для этого компании используют специальные упражнения, в которых деловые качества людей проявляются наболее ярко. Речь идет о популярном методе - ассесменте.
Цель
В ноябре прошлого года арбитражный суд Оренбургской области ввел на ОАО НОСТА (компания организована на базе Орско-Халиловского металлургического комбината, город Новотроицк) процедуру внешнего управления. Предприятие находилось на грани банкротства, и его возглавили новые менеджеры, пришедшие из "Русского алюминия". "Команда подбиралась специально для выведения предприятия из кризиса,– говорит Ольга Вечтомова, начальник отдела персонала компании НОСТА.– Она должна была убедить всех, что пришла всерьез и надолго и будет развивать комбинат".
Как говорят в компании, за последний год объем производства увеличился в два раза. Прежняя задача (выход из кризиса) сменилась на новую – развитие и подъем. В этот момент НОСТА и решила оценить своих руководителей. "Дело в том, что кризис-менеджер обладает определенным набором качеств: быстро принимает решения, оперативно реагирует на возникающие трудности и т. д. А в ситуации долгосрочного развития важны совсем другие навыки, в чем-то даже противоположные: долгосрочное планирование, умение рассчитывать свои силы и прочее,– рассказывает Ольга Вечтомова.– Соответственно, чтобы двигаться дальше, нужно оценить потенциал управленческой команды, понять, какими ресурсами (то есть знаниями и навыками) они уже обладают, какие предстоит развивать и как это лучше делать".
Ответ на все эти вопросы можно получить с помощью процедуры Assessment сenter (Центр оценки). Ее и организовала НОСТА совместно со специалистами компании "Экопси Консалтинг".
Assessment сenter – это комплексный метод оценки персонала. Он состоит из различных деловых игр и упражнений, которые моделируют ключевые моменты реальной деятельности сотрудников. В отличие от аттестации, в ассесмент-центре оцениваются не профессиональные знания и результаты работы, а деловые и личностные качества.
Критерии
Первая и очень важная часть ассесмента – это выработка критериев (компетенций), по которым будут оцениваться сотрудники. "Компетенция – это устоявшийся термин корпоративной психологии, он обозначает некий сплав способностей, знаний и навыков",– говорит старший консультант "Экопси Консалтинг" Ольга Кружкова. Но менеджерских навыков и способностей можно насчитать довольно много, какие же из них выделить в качестве самых важных на текущем этапе? Ответ на этот вопрос дает детальное изучение специфики предприятия – именно это и сделали консультанты.
Затем они обозначили основные компетенции. Первая из них – это стратегический подход. Поскольку на металлургическом комбинате невозможно все изменить сразу, приходится четко выстраивать приоритеты и предвидеть отдаленные результаты каждого шага. С этим тесно связано и второе качество – нацеленность на достижения, способность долго и упорно идти к результату. На новом этапе как никогда понадобится инициатива. "Когда кризис закончился и больше ничего "не горит", нужно не останавливаться на достигнутом и самому придумывать новые задачи",– поясняет Ольга Кружкова. Очень полезными будут умение работать в команде, корпоративность и готовность к изменениям. Наконец, менеджеры должны иметь влияние на других. "Представляете, какая нужна сила воздействия топ-менеджерам, чтобы их услышали в самом низу, все 22 тысячи человек",– говорят в компании.
Каждая компетенция оценивается в баллах – от 0 до 4. Высший балл означает, что менеджер не только обладает нужными знаниями, но и успешно применяет их на практике. Например, что отличает человека, у которого инициативность на самом высоком уровне? Он никогда не воспользуется предложенными вариантами решения, а обязательно найдет новый вариант, убедит остальных, что он лучший, да еще и создаст атмосферу, в которой люди сами начнут придумывать что-то новое. Менее инициативные просто соглашаются с лидером, а человек с нулевым уровнем такой компетенции будет еще и сопротивляться.
В общем, осталось лишь создать обстановку, при которой все эти качества смогли бы проявиться в полной мере, их можно было наблюдать и оценивать.
Подготовка
Для ассесмента сформировали три команды по шесть человек, все топ-менеджеры по разным направлениям (сбыту, снабжению, по транспорту и логистике, по правовым и корпоративным вопросам и т. д.). Объединяли группы так, чтобы в них не было связки "непосредственный начальник–подчиненный" и отношения субординации не переносились на игру. Кроме того, важно было сделать "смесь" из московских и новотроицких менеджеров.
Естественно, всех предупредили заранее: разослали информацию, провели устные беседы. "Менеджеры знали, что их будут оценивать, для чего это нужно и через какие процедуры им предстоит пройти. А также то, что мы не будем оценивать их профессиональный опыт как юристов или экономистов, нас интересуют их навыки руководителя",– рассказывает Ольга Вечтомова. Однако им не сообщали, какие именно качества будут оцениваться. "Более подробную информацию лучше не говорить, чтобы люди сами себе не мешали проявиться по-настоящему",– поясняет Ольга Кружкова.
Наконец, пришло время для проведения ассесмент-центра. Мероприятие проводили в офисе НОСТА, и менеджерам предложили по 10-12 упражнений, каждое из которых заняло от тридцати минут до полутора часов. Это групповые дискуссии, ролевые игры, письменные задания, а кроме того, тест и трехчасовое глубинное интервью.
Нельзя сказать, что люди ничего не боялись: оценка всегда пугает, и это создает определенный стресс. Ольга Кружкова: Люди всегда испытывают тревогу, поэтому наша основная задача как организаторов ассесмент-центра – снять ее по максимуму, чтобы увидеть естественное поведение человека. Для этого сюжет деловой игры строится так, чтобы играть в нее было не только сложно, но и весело. К тому же когда мы оцениваем первые два упражнения, то делаем скидку на волнение участников.
Процесс
Структура игровых заданий во многом напоминает те задачи, которые менеджеры решают в реальной жизни. Они совпадают по сути и по уровню проблемы, но сфера бизнеса, как правило, другая. Так, команде НОСТА предстояло разобрать в группе кейс некой компании, занимающейся сахаром. Эта компания собиралась развивать новый бизнес, и менеджерам дали массу данных о ней: структура, обороты, фонды, ситуация, в которой она находится на рынке, а также различная коммерческая и управленческая информация. Описываются, например, ее производственные мощности, что и кому она поставляет и т. д. Словом, дается информация, необходимая для того, чтобы люди получить представление об отрасли.
Как правило, конкретных целей вроде увеличения прибыли в десять раз перед оцениваемыми не ставят. Их задача – делать то, что делает любой руководитель: развивать бизнес, людей, ставить задачи и т. д. Заместитель директора по сбыту компании НОСТА Сергей Кидяев сказал: "Упражнение не показалось мне сложным, наоборот, было интересно". А потом пошутил: "Еще я понял: если металлургический бизнес развалится, мы все пойдем торговать сахаром".
Упражнения разыгрываются не только в группе, но и в парах. Например, такая ролевая ситуация: московский менеджер приезжает в регион, где ему предстоит договориться с местным руководителем о каком-то решении. А местный начальник должен сопротивляться. Сергею Кидяеву досталась более щекотливая задача. Ему предстояло вжиться в роль менеджера и сообщить своему подчиненному (по легенде, весьма ценному для фирмы сотруднику), что обещанной от компании квартиры ему не видать, потому что изменилась финансовая ситуация. Но это еще не все, начальник собирался уезжать в командировку, и ему надо было попросить "ущемленного" подчиненного поработать недельку вместо себя. "Не помню как, но я его уговорил, и все остались довольны,– говорит Сергей Кидяев.– Кстати, в реальной жизни аналогичные ситуации встречаются постоянно".
По словам консультантов, в таких играх оценки выставляют только одному менеджеру, который решает управленческую задачу. Второго не оценивают. Как утверждает Ольга Кружкова, в этих играх практически не бывает правильных или неправильных решений: "Управленческие ситуации, связанные с людьми, всегда имеют много вариантов решения, и к нему обычно ведет несколько путей. Например, как сделать так, чтобы неудовлетворенный работой сотрудник поменял к ней свое отношение? Способов мотивирования подчиненных довольно много, и каждый менеджер делает это по-своему. Другое дело, что есть пути правильные и неправильные. Скажем, неправильно обвинять сотрудника вместо того, чтобы его мотивировать. Если руководитель полностью снимет с себя ответственность или целиком возьмет ее на себя, это тоже будет неверно".
Зачем, когда и кому это нужно Проведением ассесмента занимаются такие компании, как SHL, Международный институт менеджмента, "Евроменеджмент" и многие другие. Что касается стоимости этой услуги, то на рынке существует довольно большой разброс. Так, некоторые консультанты берут в день $1200-1500 (за группу в 8-10 человек), другие просят $4-5 тыс. Услуги отдельных консалтинговых фирм обойдутся не менее чем в $10 тыс. в день. Ряд компаний, которые постоянно проводят оценку персонала с разными целями, предпочитают не обращаться к консультантам, а организуют у себя собственный ассесмент-центр. Впрочем, оценка не всегда может решить кадровые проблемы. Например, крупная компания долго искала кандидатов на ключевую позицию, заказывала ассесмент, но принятые люди почему-то уходили. Потом оказалось, что непосредственный руководитель просто опасался конкуренции и делал все, чтобы выжить перспективных сотрудников.
Ассесмент-центр впервые начали использовать на Западе в 1950-х годах, и сегодня этот метод пользуется большой популярностью, в том числе и в России. Он считается признанным и объективным способом оценки деловых и личностных качеств менеджеров при определения потенциала к росту и планирования карьеры. По словам директора по развитию компании IBT Жанны Завьяловой, ассесмент-центр имеет смысл проводить при отборе кандидатов на ключевые должности, а также для формирования кадрового резерва. Кроме того, оценка персонала может быть полезна при планировании обучения, когда нужно понять, каких именно специалистов стоит отправить на учебу, чтобы впоследствии они могли транслировать новые знания дальше, другим сотрудникам.
За ходом ассесмента обычно наблюдает несколько экспертов: они фиксируют поведение менеджеров и их высказывания во время упражнений, а потом готовят подробный отчет. Как правило, этим занимаются консультанты, а также специально обученные сотрудники компании (лучше всего, если их статус в компании выше, чем у оцениваемых).
После процедуры ассесмента каждый менеджер компании НОСТА ознакомился с описанием своих сильных и слабых сторон, сделанным экспертами (точно такие же данные получил на своих сотрудников и руководитель). Сергей Кидяев: "Было интересно услышать оценку своих действий, и могу сказать, что мне дали объективное подтверждение моей самооценки. Очень понравилось, как были изложены и обоснованы мои плюсы и минусы: я, конечно, предполагал, что все это у меня есть, но сам не мог так четко сформулировать".
О своих недостатках господин Кидяев распространяться не стал, однако сообщил, что консультанты отметили такую его черту: "Во время поиска решения я часто доминирую и пытаюсь убедить людей в своей точке зрения, нежели участвую в обсуждении. Я не совсем согласен, что это негативная черта, для моей профессиональной деятельности это скорее козырь. В сфере продаж дискуссии грозят отсутствием контрактов".
Обсуждение полученных результатов с консультантом обычно обходится без конфликтов. Как заметила Ольга Кружкова, чаще всего спорят менеджеры среднего звена, тогда как у топ-менеджеров нет потребности обороняться или защищаться, им интереснее узнавать о себе что-то новое, как и в чем они могут совершенствоваться. К тому же первым лицам просто больше неоткуда получить негативную информацию о себе: подчиненные предпочитают не критиковать начальство.
Что же еще компания НОСТА получила от ассесмента? "Мы убедились, что команда у нас действительно сильная и интересная. Кроме того, мы получили четкие рекомендации и поняли, как и что мы должны делать для развития деловых и личностных качеств наших менеджеров",– говорит Ольга Вечтомова. Компания планирует запустить обучающую программу по развитию основных компетенций, а с двумя топ-менеджерами уже начали проводить индивидуальный коучинг (развивающее консультирование).