Альтернативный пивовар

Владелец стоматологической сети «Мастер Дент» Николай Морозов начинает строительство небольшой пивной империи. Купив завод в Ульяновске, он планирует в ближайшее время приобрести еще шесть-семь предприятий. Несмотря на свое стоматологическое амплуа, Морозов давно знаком с пивным бизнесом: у него уже был пивной завод в Орске, который он продал в 1998 году. Морозов уверен, что пивные предприятия, «работающие на местах», способны найти место и на рынке.

Скупку региональных предприятий владелец «Мастер Дента» начал около двух месяцев назад. В отличие от крупных пивных компаний, увлеченных консолидацией, его интересуют только «недооцененные активы». Сумму сделки с владельцем ульяновского завода «Витязь» Николай Морозов не раскрывает, но уверяет, что предприятие обошлось ему гораздо ниже рыночной стоимости. То же касается двух других сделок, находящихся на стадии завершения. Речь о получении контроля над Ипатовским пивоваренным заводом (его мощность – 3 млн дал в год), расположенном на юге Ставрополья. По словам Морозова, он уже купил 45% акций завода и ведет переговоры о приобретении контрольного пакета. Одновременно Морозов получил контроль над близлежащим консервным заводом «Сударушка» – и тут же приостановил выпуск консервов: завод теперь будет тоже лить пиво. Еще одно предприятие, на которое рассчитывает новоявленный пивовар,– это актив ЮКОСа, Владимирский пивоваренный завод (2,5 млн дал в год). О покупке доли предприятия в 51% Морозов уже договорился и теперь надеется уговорить миноритариев продать остальное.

На «Патру», недавно отошедшую Heineken, по словам Морозова, он тоже претендовал, но потом решил, что за нее просят слишком дорого: аналитики оценивали очередную покупку Heineken в $50–60 млн. В принципе, подход к приобретению заводов у Морозова совершенно иной, чем у западных компаний: «Стратеги, грубо говоря, покупают не „хлам за забором”, а долю рынка, а затем уже смотрят оборудование, площадку и т. д. Ведь потом они все равно будут переделывать завод под свой стандарт. У „Витязя”, к примеру, на сегодня доля рынка почти отсутствует, если не считать 50% рынка Ульяновска, и для стратега это было бы неинтересно».

Морозов уверен, что сейчас самое время получить подобные заводы. По его оценке, основное наступление на российский рынок пива уже закончилось, и образовался небольшой люфт примерно в полтора года, когда можно приобрести заводы по низкой стоимости. За это время Морозов планирует купить шесть-семь предприятий. Кроме Владимирского и Ипатовского, он ведет переговоры еще с тремя заводами, названия которых пока не раскрывает, и надеется, что до конца года сумеет закрыть еще несколько сделок. После этого в Москве будет создана компания, управляющая региональными заводами. «Переговоры проходят трудно, например, с „Витязем” мы договаривались около полугода. Но в итоге акционеры небольших региональных компаний понимают, что в перспективе им ничего не остается, кроме как закрыться или консолидироваться»,– утверждает Морозов.

Губит людей не пиво
Своим первым приобретением Николай Морозов очень доволен, несмотря на то что прежним владельцам завод на протяжении двух лет исправно приносил убытки, приблизительно по $70–80 тыс. в месяц. Как объясняет собственник, это было связано исключительно с неправильной позицией менеджмента: генеральный директор компании и основной владелец завода Анатолий Литвинов всю прибыль вкладывал в производство. «Все деньги, которые компания зарабатывала в золотую пору пивного рынка, владельцы тратили не „впустую”, как это считалось, не на маркетинг, рекламу и прочее: они меняли оборудование,– рассказывает Морозов.– И сейчас, по моему ощущению, завод можно сравнить с космическим кораблем. К примеру, там стоит одна из лучших линий в России, стоимостью 6 млн евро». Кстати, по словам Морозова, по схожей причине убыточен и юкосовский завод.

Как считает Морозов, основная проблема «Витязя» заключается в потере рынков соседних регионов – прежде всего Самары, Тольятти и Нижнего Новгорода. Произошло это из-за качества пива, снизившегося во время реконструкции завода: из-за временных неполадок в производстве на протяжении нескольких месяцев в бутылки попадала щелочь. Это не сразу заметили владельцы компании, зато хорошо почувствовали потребители, поскольку щелочь оказывала слабительное действие. В итоге продажи «Витязя» стали падать. «Вскоре руководство решило эту проблему, однако разъяснительную работу с населением не провело. Это один из примеров неправильной работы с рынком»,– объясняет Морозов. Кроме того, по его мнению, неверно была организована структура сбыта. Им занималась «дочка» – «Витязь-торг», которая отпускала продукцию завода с накруткой, как это было принято во времена дефицита.

Все это Морозов надеется исправить в кратчайшие сроки: предполагается, что завод должен выйти на точку безубыточности уже к концу года. Сейчас команда Морозова заканчивает разработку плана с целью вернуть позиции в близлежащих шести регионах (в них компания будет строить собственную дистрибуторскую сеть). На дистрибуцию и маркетинг до конца года Николай Морозов выделил $9 млн.

В нынешнем году пивовар скорректирует и портфель брэндов заводов (в дальнейшем эти же брэнды будут выпускаться на остальных заводах). Из старых марок на «Витязе» останутся только самые продаваемые: «Ульяновское» (40% продаж компании), VIP (20%) и «Жигулевское» (30%). Кроме того, будет запущено производство лицензионного пива – норвежского Odin, права на которое Морозов купил еще во времена владения Орским заводом, и два чешских сорта. «Договор с чешской компанией, чье название я пока не могу сообщить, мы заключим в ближайшие недели. Учитывая уровень нашего оборудования, а также качество сырья (мы уже перевели весь завод на импортный солод), я думаю, проблем не будет»,– полагает Николай Морозов.

Недавно Морозов зарегистрировал новую марку «Два веселых гуся» (на этикетке также приписано «У бабуси»). Это будет единственная рекламируемая марка, она же станет продвигать «Витязь» и остальные заводы на региональном уровне. «Слова „жили у бабуси два веселых гуся” все знают, на музыку они ложатся отлично. Я думаю, в дальнейшем эту марку все запомнят, как в свое время „Мастер Дент”, песню про который по мотивам рекламы пела вся Москва»,– заявляет Николай Морозов.

Откуда зубы растут
В стоматологический бизнес Морозов, по его словам, семь лет назад вложил $1 млн и больше не инвестировал ни копейки. Между тем сейчас сеть «Мастер Дент», как он утверждает, стоит $100 млн. Морозов уверен, что его инвестиционное чутье и маркетинговый опыт не подведут и на этот раз. Тем более что к пивному бизнесу в свое время он уже имел отношение.

В 1990 году, когда Николаю Морозову было всего 23 года, благодаря связям по «комсомольской линии», он стал собственником Орского пищевого комбината, куда входили несколько производств, включая пивное. Капитал на покупку предприятия, где трудились 3 тыс. человек, Морозов заработал на точках по продаже сахарной ваты и шашлыков, а затем видеопроката в Орске. «В то время как средняя зарплата по стране была 200 рублей, одна шашлычная приносила тысячу рублей в день, вата – 800 рублей. Это был старт, после чего можно было перейти в другую весовую категорию»,– вспоминает Морозов.

В 1990 году у Морозова было много разных бизнесов. В основном успешные, но имелись и провальные: скажем, известный проект АССА, объединивший все российские биржи на одной площадке (Морозов был среди основателей этой компании). Но пивной бизнес Морозов называет одним из своих успешных проектов. «Мы контролировали 70% местного рынка, хотя рядом развивался Новотроицкий завод, принадлежащий ПИТ,– вспоминает Морозов.– Нам удавалось добиться этого за счет демпинговых цен. Это была правильная ценовая политика, ведь мы четко понимали, сколько может потратить рабочий человек. И мощности всегда были загружены».

Но в результате Николай все же продал этот актив. «Заводик слишком маленький и потому стратегически неперспективен,– объясняет он.– А других интересных пивных предложений на рынке в то время не было, поэтому пивной бизнес был на время отложен».

Говорящие цифры
Инвестиции в пивной бизнес Морозов считает перспективными. По его словам, если все пойдет так, как он наметил, и скупка заводов не сорвется, через три-четыре года он сможет получить 10–12% российского рынка. Впрочем, на рынке к таким цифрам относятся довольно скептически. Аналитик компании «Бизнес Аналитика» Снежана Равлюк напоминает, что Heineken, планировавший увеличить долю за счет региональных заводов, после покупки нескольких производителей («Волга», «Шихан», ВИНАП) смог повысить ее чуть более чем на 2%, хотя уже располагал развитой системой дистрибуции в стране.

Комментируя планы и амбиции новоявленного пивовара, конкуренты и аналитики вспоминают неудавшийся выход на пивной рынок компании «Вимм-Билль-Данн» (ВБД), которая в середине 2000 года начала скупку пивных активов, рассчитывая превратить Центрально-европейскую пивоваренную компанию (ЦЕПКО), объединившую эти заводы, в подобие своей молочной империи. Через три-четыре года работы на рынке примерно так же, как и Морозов, ЦЕПКО намеревалась войти в тройку лидеров. Однако в прошлом году компания продала Heineken два из своих четырех заводов. На тот момент, по данным ОФГ, она занимала всего 1,3% рынка.

С точностью до наоборот
По мнению Евгения Чверткина, вице-президента Georgian Glass & Mineral Water, который раньше работал первым вице-президентом ВБД и участвовал в покупке пивных заводов, действия Морозова ему очень напоминают проект бывших работодателей и вызывают скепсис. Однако новый владелец «Витязя» заявляет, что намерен избежать ошибок, допущенных акционерами ВБД. «На мой взгляд, одна из проблем компании была связана с тем, что собственники отдали проект на откуп менеджменту, чего я делать не собираюсь,– уверяет Морозов.– Среди многочисленных консультантов, привлеченных мной к проекту, был менеджер, работавший до этого в ЦЕПКО. Он рекомендовал мне действовать примерно так же, как это делали в ЦЕПКО: уволить директора завода, избавиться от старых марок и строить федеральный брэнд. По всем пунктам я решил поступить наоборот».

Старые марки Николай Морозов предпочел оставить, чтобы сохранить долю рынка, а на федеральный уровень (ЦЕПКО делал ставку на федеральный брэнд «Гонец», и, по мнению экспертов, на его развитие у компании не хватило инвестиций) решил не выходить. «Стратегические компании вынуждены содержать федеральные брэнды, а мы будем рекламироваться исключительно на региональном уровне»,– объясняет он.

Упустившего рынок гендиректора завода Морозов изначально планировал не только не уволить, но и произвести в президенты. «Впрочем, Литвинов в результате решил уйти сам, но вместо него на должность исполнительного директора мы взяли другого „местного” – бывшего руководителя отдела логистики завода УАЗ».

В целом Морозов за сохранение штата. Как он объясняет, местные кадры хороши связями с региональной администрацией, а административный ресурс в регионах является бесценным. «Нам повезло с „Витязем”,– продолжает он.– Это предприятие не то что „серые” схемы не использует, оно даже налоги не оптимизирует. Поэтому местные власти, заинтересованные в пополнении бюджета, будут отстаивать его интересы перед другими производителями, которые местному бюджету отчисляют только небольшой налог с продаж. Губернатор Ульяновской области, присутствовавший на нашей недавней пресс-конференции, уже заявил, что намерен проводить жесткую политику в отношении сторонних компаний».

Если доля рынка, на которую рассчитывает Морозов, вызывает у экспертов безусловные сомнения, то в качестве перспективного нишевого игрока его рассматривать готовы. «План разумен и хорошо выглядит,– говорит Алексей Языков из „Атона”.– Например, я считаю, что Морозов правильно сделал, отказавшись от федерального брэнда. К тому же известно, что административный ресурс – это то, обо что обжигаются многие глобальные компании».

А Михаил Ганелин из «Центривест Секьюритис» уверен, что компания сможет закрепиться на локальных рынках, если ей удастся добиться существенного обновления вкуса пива и создания «крепкого локального брэнда, который понравился бы „своим”». По мнению Снежаны Равлюк, локальные марки в регионах вполне конкурентоспособны: «В качестве подтверждения можно отметить, что и крупнейшие компании часто ориентированы на запуск в регионах собственных локальных марок. Скажем, „ Балтика” выпускает свои региональные марки – „Ленинградское”, „Дон”, ДВ».

Цена проекта
Единственное, что смущает экспертов, это низкая цена, на которую уповает Морозов: пивовар планирует, что его пиво будет дешевле, чем пиво любого другого игрока, ради этого он даже готов взвалить дистрибуцию на себя. «Доходы населения растут, но в то же время крупные игроки в конкурентной борьбе будут снижать цены»,– объясняет Ганелин. Кроме того, по данным «Бизнес Аналитики», рост сегмента дешевого пива в последнее время снижается. Евгений Чверткин считает, что одна из самых глобальных ошибок ЦЕПКО заключалась в том, что компания задержалась в низшем ценовом сегменте: «Он априори скукоживается, в том числе за счет органического роста рынка».

Однако Николай Морозов планирует выпускать дешевое пиво лишь на первых порах, чтобы получить долю рынка. И если все пойдет по плану, то в среднесрочной перспективе он переведет марки в другие сегменты. «Но тогда он столкнется с несопоставимыми бюджетами мультинациональных компаний,– прогнозирует Чверткин.– Хотя многое зависит от человека. Иногда проекты, которые изначально выглядят абсолютно провальными, неожиданным образом выживают».

Впрочем, если все пойдет не так, как рассчитывает Морозов, у него всегда остается в запасе ход, которым недавно воспользовались акционеры ВБД: они решили продать заводы, причем по цене, в несколько раз превышающей начальную. Учитывая, что «бесхозных» пивных мощностей в стране осталось совсем немного, сделать это будет не так уж и сложно.

Наталья Ульянова