Быстрая десятка

Почему одни компании бурно растут, а другие топчутся на месте? СФ выбрал десять разных компаний с наиболее впечатляющими темпами роста и попытался проанализировать причины их стремительного взлета.

Если выручка один раз увеличилась по сравнению с предыдущим годом – это случайность, а вот устойчивый рост в течение нескольких лет – уже тенденция. Поэтому, определяя лучших, мы ориентировались на темпы роста выручки не только относительно предыдущего года, но и в исторической перспективе. Отправной точкой послужил 1999 год. Мы сознательно исключили небольшие предприятия с оборотом в $5–10 млн, потому что чем ближе выручка к нулю, тем поразительнее ее динамика. Часть компаний, расположенных в Москве, мы нашли сами, а с региональными предприятиями нам помог Экспертный институт, который выпускает ежегодный справочник «1000 лучших предприятий России». По нашей просьбе аналитики института отобрали лидеров роста из разных обрабатывающих отраслей. А из полученного списка мы выбрали самых, на наш взгляд, интересных, и главное – тех, кто пользуется разными стратегиями и тактическими приемами.

Для объяснения феномена роста исследователи придумали массу противоречивых моделей, но все они сводятся к трем обобщенным группам стратегий: масштабирования, тиражирования и гранулирования. Кредо первой группы: делай продукт, который у тебя лучше получается, занимай рынок и наращивай выпуск – масштабы ограничивает лишь спрос. Конкретные способы реализации этой стратегии могут сильно различаться, и в нашей «десятке» эта группа оказалась самой многочисленной. Она представлена компаниями «Орга Зеленоград», «Стройфарфор», банком «Русский стандарт», Шуйским маслоэкстракционным заводом и швейным предприятием «Франт». Банк «Русский стандарт», например, стремительно взлетел благодаря уникальной услуге потребительского экспресс-кредитования, фактически создав совершенно новый рынок. Компания «Стройфарфор», владелец марки «Шахтинская плитка» из Ростовской области, напротив, работает в секторе стандартных товаров – облицовочной плитки, которая сегодня переживает настоящий бум спроса. Интенсифицировав свое производство, «Стройфарфор» увеличил и выручку, и долю на рынке. «Орга Зеленоград» обязана своим расцветом тем, что быстро захватила рынок SIM-карт для мобильных телефонов. «Мы оказались на нужном месте в нужное время и не упустили нужного момента»,– так Петр Бахтин, директор по развитию бизнеса «Орга Зеленоград» объясняет ее более чем 30-кратный рост за последние пять лет. А Шуйский и Оренбургский МЭЗы, занимающие первые места в списке быстро растущих предприятий в пищевой отрасли, нарастили свои объемы, опираясь на мощные инвестиционные и сбытовые возможности своей материнской компании, Нижегородского масложирового комбината. Наконец, можайское предприятие «Франт», занимающееся пошивом мужских и женских костюмов, успешно реализовало стратегию масштабирования благодаря ориентации на государственный и корпоративный заказ.

Девиз второй группы: добивайся успеха на каком-нибудь одном рынке, обкатывай эту модель бизнеса, а потом тиражируй ее в других регионах. Конкретные подходы могут различаться: одни, например, как производитель мясных изделий «Сибирская производственная компания», действуют своими силами, другие же, в частности МТС, предпочитают слияния или поглощения региональных фирм.

Третья группа руководствуется следующим принципом: если сбыт твоего продукта не растет, осваивай те модификации основного продукта, которые имеют наибольший потенциал роста. В нашу «десятку» мы включили одну компанию этого типа, «Алтайвагон». Это производство изначально специализировалось на выпуске вагонов самого распространенного и востребованного типа, но когда рынок насытился, предприятие резко расширило предлагаемый ассортимент, снабдив его, кроме всего прочего, дефицитными цистернами и платформами для контейнеров.

Казалось бы, сценариев роста масса, и у предприятий нашей «быстрой десятки» не так уж много общего. Разные отрасли, разная история, разные финансовые возможности. Однако в любой из компаний «десятки» на вопрос о том, почему компания так быстро растет, отвечали, что им повезло с директорами или акционерами: толковыми, радеющими за дело. А это в конце концов и есть самое главное объяснение.

Игра на понижение
«Когда мы только начинали, торговлей мобильниками занимались хмурые „технари” в пыльных помещениях, а в немногочисленных приличных магазинах наценки были запредельными. Мне, пришедшему из Лужников, смотреть на это было смешно»,– вспоминает Евгений ЧИЧВАРКИН (на фото), председатель совета директоров и совладелец компании «Евросеть». И в 1997 году Евгений Чичваркин и его партнер Тимур Артемьев, арендовав прилавок в магазине «Электроника» на Ленинском проспекте и взяв товар в кредит, решили показать всем, как нужно торговать. Выбор формата «жесткого дискаунтера», в котором на рынке мобильных телефонов никто не работал, предопределил стремительный рост. Модель заключалась в том, чтобы открыть как можно больше магазинов в местах, где ходит много людей, продавать ограниченный ассортимент по предельно низким ценам, сдерживая их рост благодаря централизованной логистике, большим объемам закупок и минимальной марже.

Нужно открыть магазин? Нет ничего проще, говорит Евгений Чичваркин. Вывеска обходится в $2–15 тыс., строительные и отделочные работы в $1–5 тыс., плюс товары, полученные по товарным кредитам поставщиков. Главное – «выбить» выигрышное место для размещения торговой точки. А если его кто-то уже занял, Чичваркина это не смущает: ничто не мешает разместиться рядом и успешно продавать то же самое, но чуть-чуть дешевле.

Компания славится и своим жестким отношением к поставщикам. Она добивается беспрецедентных скидок и кредитов. Производителям телефонов это не слишком нравится, но высокие объемы закупок, а также то обстоятельство, что «Евросеть» всегда может закупить нужный товар по меньшей цене через альтернативные каналы, рано или поздно заставляют их соглашаться с выдвигаемыми условиями. Последней сдалась финская Nokia, не раз обвинявшая «Евросеть» в продаже «серых» телефонов, не предназначенных для распространения в России. В апреле этого года между Nokia и «Евросетью» было подписано официальное дистрибуторское соглашение.

Компания: ЗАО «Франт», швейное предприятие, (г. Можайск)
Стратегия: ориентация на госзаказ
Тактика: обеспечение конкурентоспособности для победы в тендерах
Выручка: 248 млн руб. (2004 год)
Персонал: 510 человек
Рост: 19 раз по сравнению с 1999 годом, 1,7 раз по сравнению с 2002 годом

Форменный бизнес
Сколько костюмов в гардеробе у среднестатистического российского мужчины? В лучшем случае пять-шесть, и обновляется этот скромный джентльменский гардероб не каждый год. Поэтому в компании «Франт» (бывшем швейном объединении «Спартак»), специализирующейся именно на мужских и женских костюмах, решили ориентироваться не на розницу, а на государственный и корпоративный заказ. С 2000 года «Франт» стал активно участвовать в конкурсах, а также шить костюмы из давальческих материалов по заказам российских и иностранных фирм. И сегодня «Франт» считается одним из ведущих производителей костюмов в России.

Главное, что нужно для реализации этой стратегии,– связи и низкие цены, гарантирующие победу в тендерах. Связи у руководства «Франта» были, а цены зависели прежде всего от затрат на ткани и материалы, это основная часть себестоимости. Поэтому компания начала битву за госзаказ с того, что подвергла ревизии список своих поставщиков, отказавшись от дорогих и недисциплинированных отечественных производителей и перейдя на закупки более дешевых тканей прибалтийского и китайского производства.

Расчет оправдался: хотя швейная отрасль в целом депрессивна, выручка ЗАО «Франт» в последние годы ежегодно в среднем увеличивалась вдвое. «Самыми удачными для нас оказались 2000–2001 годы, когда мы выиграли несколько тендеров авиакомпаний, одели Шереметьево, Внуково, Быково. Кроме того, в 2003 году мы выиграли конкурс МНС на поставку 28 тыс. комплектов мужской и женской форменной одежды на сумму около 283 млн руб».,– рассказывает генеральный директор «Франта» Анатолий КУЛАКОВ.

Единственный минус такой стратегии – опасная зависимость от единственного заказчика, государства. В прошлом году «Франт» проиграл в двух конкурсах – обошли конкуренты, предложив меньшие цены, и выручка компании «просела» почти на 16%. Но это, говорит Анатолий Кулаков, неизбежный риск в том бизнесе, которым занимается «Франт».

Компания: «Орга Зеленоград», производитель пластиковых SIM-карт (г. Зеленоград)
Стратегия: захват перспективного рынка
Тактика: производство ключевого продукта для одной из быстрорастущих отраслей
Выручка: 1,5 млрд руб. (2003 год), 2,1 млрд руб. (2004 год)
Персонал: 180 человек
Рост: 2,8 раз по сравнению с 2002 годом, 37 раз по сравнению с 1999 годом

Козырная карта
В сердце каждого сотового телефона находится SIM-карта, на которой записана информация об абоненте. Вроде бы крошечная, пустяковая деталька, но она дала начало большому, бурно развивающемуся бизнесу, объем которого в России сейчас оценивается в $200 млн в год. И раньше других заманчивые перспективы SIM-бизнеса заметила компания «Орга Зеленоград», успешно реализовавшая стратегию захвата нового рынка.

В середине 1990-х, когда российский рынок «симок» был пуст, сотовые операторы заказывали SIM-карты за границей, у лидеров рынка Gemplus и Schlumberger. Поэтому стратегия «захватчика» предполагала партнерство с известным зарубежным изготовителем карт, который в глазах сотовых операторов гарантировал бы высокое качество продукции. В результате «Орга Зеленоград» была основана как совместное производственное предприятие немецкого изготовителя пластиковых карт Orga Kartensysteme, входящего в пятерку лидеров мирового рынка, и российского НИИ «Субмикрон». Но чтобы добиться благосклонности требовательных операторов, новый претендент должен был переиграть заграничных конкурентов по ценам и срокам поставок, которые были самым слабым местом всех иностранных поставщиков. Дело в том, что из-за мобильного бума в Европе и Америке зарубежные производители карт были настолько завалены заказами от тамошних операторов, что заявки из нашей страны дожидались своей очереди месяцами.

Но для быстрого выхода на рынок «Орге» во что бы то ни стало был нужен крупный «показательный» клиент. И им стала компания «Мобильные телесистемы», которой настолько понравились цены и сроки нового российского производителя, что за 1999 и 2000 годы она заказала у зеленоградцев почти миллион SIM-карт. За МТС потянулись региональные операторы, потом «Мегафон», в прошлом году «Орга» выпустила уже 20 млн карт. А сегодня, утверждает Петр БАХТИН, директор по развитию бизнеса «Орга Зеленоград», SIM-карту их производства можно обнаружить в каждом втором мобильном телефоне.

Компания: банк «Русский стандарт», потребительское и автокредитование, выпуск кредитных карт (г. Москва)
Стратегия: создание нового рынка
Тактика: запуск уникального продукта, привлечение большого числа партнеров
Торговая сеть: более 12 тыс. партнеров
Объем выданных ссуд: 3,27 млрд руб. (2002 год), 23,455 млрд руб. (2004 год)

Кредитная история
Когда всего через год после финансового кризиса был создан банк «Русский стандарт», аналитики только крутили пальцем у виска, дескать, нашли время выдавать ссуды. Однако совершенно новая для России услуга мгновенного розничного кредитования через пункты выдачи кредитов в магазинах и автосалонах обеспечила банку многомиллионную клиентуру и беспрецедентную прибыль.

Фантастическим ростом банк был обязан тому, что практически создал совершенно новый продукт, а следом за ним и целый рынок. Стратегия «творца рынков» основывается на трех факторах: деньгах, выборе нужного момента и привлечении максимального числа партнеров. С финансовыми вливаниями у банка было все благополучно. Ведь главным акционером банка является предприниматель Рустам ТАРИКО (на фото), владелец фирмы «Руст Инкорпорейтед», контролирующей около 60% рынка дорогого алкоголя в нашей стране, а также «водочной» компании «Русский стандарт». Момент тоже был выбран весьма удачный. Банк успел к началу второй волны бума спроса на бытовую технику и электронику. А чтобы привлечь партнеров, прежде всего крупных непродовольственных ритейлеров, банк взял на себя все расходы по созданию сети своих офисов в партнерских магазинах. Сначала «Русский стандарт» прогнал пилотный проект с «М.Видео» и собрал данные, доказывающие, что благодаря его кредитам объемы розничных продаж вырастают на 40%. А это убедило самых стойких скептиков.

Проект был запущен в марте 2000 года, к концу 2001 «Русский стандарт» выдал более 160 тыс. потребительских кредитов на общую сумму $70 млн через свою торговую сеть, насчитывающую 1200 магазинов и сервисных фирм. Бизнес этот оказался поистине золотым дном, так как фактическая процентная ставка по потребительским кредитам с учетом всех неявных комиссий и сборов в первые годы составляла почти 100% годовых. А в прошлом году банк предоставил уже 3,5 млн ссуд на сумму в $1,44 млрд. Действительно завидная динамика. По оценкам самого «Русского стандарта», банку в разных регионах сегодня принадлежит от 40% до 70% рынка потребительского кредитования.

Компания: Шуйский маслоэкстракционный завод (г. Шуя, Ивановская обл.)
Стратегия: опора на материнскую компанию – главного потребителя продукции
Тактика: вхождение в состав холдинга, построенного вокруг крупного потребителя продукции
Выручка: 880 млн руб. (2003 год); 1,8 млрд руб. (2004 год, по оценке СФ)
Персонал: 570 человек
Рост: 6,7 раз по сравнению с 2002 годом, 25 раз по сравнению с 1999 годом

Масло для «мамы»
После производителей водки лидерами роста в отечественной пищевой промышленности сегодня являются маслоэкстракционные заводы. А среди маслоделов первые места занимают Оренбургский и Шуйский МЭЗы. Причины такого успеха в том, что несколько лет назад оба предприятия были куплены Нижегородским масложировым комбинатом, крупным производителем маргарина и майонеза. После прихода нового собственника оба завода стали стремительно наращивать объемы производства.

Шуйский маслоэкстракционный завод (ШМЭЗ) сегодня перерабатывает 460–480 тонн семян подсолнечника в сутки, входя в тройку ведущих производителей растительного масла в России. За последние пять лет его выручка ежегодно удваивалась, а в особо урожайные годы даже утраивалась.

Стратегия опоры на сильную материнскую компанию позволяет «дочке» решить проблемы, с которыми компания не может справиться самостоятельно. Союз с НЖМК выгоден обеим сторонам: завод получает инвестиции и сырье, а холдинг, забирая львиную долю продукции,– собственного поставщика.

«Раньше было как? Месяц работаем, неделю стоим: то с поставками подсолнечника перебои, то оборудование вышло из строя»,– рассказывает генеральный директор ШМЭЗ Владимир ШИЛИН. А с 2000 года, когда Шуйский завод вошел в состав НМЖК, материнский холдинг стал ежегодно выделять средства на развитие инфраструктуры. Деньги не очень большие, 13–15 млн руб. в год, но их хватило на закупку импортных прессов и экстракторов, реконструкцию складов и увеличение количества линий разгрузки вагонов с сырьем. «К тому же наши люди привыкли многое делать своими руками, затраты минимальны, а польза большая»,– добавляет Владимир Шилин. Не менее важно и то, что материнский холдинг решил сырьевые проблемы ШМЭЗа, взяв на себя закупку семян подсолнечника, и тем самым обеспечил стабильную загрузку заводских мощностей.

Компания: «Мобильные телесистемы», оператор сотовой связи (г. Москва)
Стратегия: территориальная экспансия
Тактика: покупка компаний в регионах России и СНГ
Выручка: $4,2 млрд (2004 год)
Абонентская база: более 31 млн человек, территория покрытия: 73 федеральных округа, 4 страны СНГ
Рост: 3 раза по сравнению с 2002 годом

Лучший покупатель
Компания «Мобильные телесистемы» сегодня скупила почти пол-России, опередив нефтяников и металлургов если не по размерам, то по количеству поглощенных компаний. Только в прошлом году МТС приобрела около десятка фирм в России и СНГ, не пожалев на это $403,7 млн. Взамен компания получила 80-процентный прирост абонентской базы. Ныне численность ее абонентов – более 31 млн человек. Возглавляемая Василием СИДОРОВЫМ (на фото) компания оказалась поистине вездесущей, первой захватив самые привлекательные региональные рынки. Конкуренты за МТС пока не поспевают. Особенно заметен этот отрыв в странах СНГ. Там компания работает в Белоруссии, Украине, Узбекистане и Туркмении, тогда как ее соперник «Вымпелком» – только в Казахстане и Узбекистане.

Развитие МТС – наиболее яркий пример успешной реализации стратегии роста за счет поглощений. В принципе у сотовых операторов есть два варианта экспансии: строить сети самостоятельно либо приобретать местных операторов. Оба сценария имеют свои плюсы и минусы. Строительство собственных сетей обходится дешевле, но занимает много времени. Покупая же местную компанию, новый владелец быстро получает лицензию на использование частот и готовую абонентскую базу. Например, прошлогодняя покупка узбекской компании «Уздунробита» автоматически обеспечила «Мобильным телесистемам» 51% узбекского сотового рынка, потенциал роста которого огромен из-за плохого состояния традиционных телефонных сетей.

Используемая МТС стратегия поглощений удобна и тем, что затрудняет жизнь конкурентам. Ведь количество лицензий на использование частот в каждом регионе ограничено, что связывает руки другим сотовым компаниям.

Компания: «Стройфарфор», производитель керамической настенной плитки (г. Шахты, Ростовская область)
Стратегия: интенсификация
Тактика: повышение эффективности производства, оптимизация сбыта
Выручка: 930 млн руб. (2004 год)
Персонал: 1100 человек
Рост: 1,6 раз по сравнению с 2003 годом, 13 раз по сравнению с 1999 годом

Кафель высоких технологий
Россия переживает настоящий строительно-отделочный бум: граждане и предприятия не скупятся на ремонт своих квартир и офисов. По статистике, сбыт облицовочной плитки увеличивается на 40–50% в год, так что рост керамических заводов ограничен лишь их производственными мощностями. Технологические лидеры, модернизировавшие производство и логистику, постепенно выдавливают с «плиточного» рынка более отсталых. В частности, один из лидеров рынка холдинг «Стройфарфор» последовательно нарастил свою долю до 25% за счет мелких конкурентов.

Ускорить развитие в таких коммодитизированных областях, как рынок облицовочной плитки, в принципе позволяют две стратегии: инновационная (разработка принципиально новой продукции) либо модернизационная, ведущая к повышению эффективности производства. В компании «Стройфарфор» выбрали второй путь. При этом ставку сделали на модернизацию в широком смысле, которая бы охватывала и технологические процессы, и сбыт, и снабжение, и процедуры учета и планирования.

С 2000 года компания запустила три производственно-технологических линии, а также линию по выпуску керамогранита. Оборудование сплошь итальянское, и обошлось оно, по словам генерального директора «Стройфарфора» Лазаря ШАУЛОВА, в 40 млн евро. Половину вложили акционеры, другую половину набрали за счет кредитов итальянских банков, а также Сбербанка и Внешторгбанка. Но современному производству должна соответствовать и развитая логистика. Поэтому в «Стройфарфоре» была создана самостоятельная сбытовая структура, торговый дом «Евротайл», состоящий из 18 региональных представительств со своими распределительными складами, были выведены весь сбыт и складское хранение. Проект дорогой, но весьма эффективный. Благодаря его реализации заказ на производство сегодня формируется на основании оперативной информации о продажах, стекающейся из всех отделений торгового дома. Так «Стройфарфор» смог тонко настроить объемы производства, еще раз подтвердив тезис о том, что бизнес растущей компании должен следовать двум правилам: продавать много, работать эффективно.

Компания: «Алтайвагон», производство различных видов вагонов (г. Новоалтайск)
Стратегия: захват всех перспективных ниш на своем рынке
Тактика: расширение ассортимента
Выручка: 5,85 млрд руб. (2004 год)
Персонал: 4,9 тыс. человек
Рост: 4,4 раза по сравнению с 2002 годом, 25 раз по сравнению с 1999 годом

Вагоны в ассортименте
Раньше, рассказывает генеральный директор компании «Алтайвагон» Сергей ЕРЕМЕЕВ, вагоны заботили только РЖД, теперь же – нефтяников, угольщиков, металлургов и других перевозчиков грузов. Вагонный парк РЖД обветшал, поэтому в последние годы все крупные компании и их аффилированные транспортные структуры, не надеясь на существующий запас, начали обзаводиться собственными вагонными парками. А наиболее успешной стратегией роста на этом рынке, объединяющем группы потребителей с самыми разными запросами, стало максимальное расширение ассортимента. Именно оно вывело «Алтайвагон» в лидеры роста в машиностроительной отрасли.

Вагон – продукт в общем-то довольно простой и технологической моде подверженный мало. Чтобы его построить, необходимо только собственное литейное производство, которое и было налажено на базе бездействующего завода, некогда приобретенного собственниками «Алтайвагона». С другой стороны, номенклатура этих изделий довольно широка. Вагоны бывают всевозможные: крытые, думпкары, полувагоны, цистерны, платформы… Всех разновидностей не перечесть. Чтобы расти на этом рынке, компания должна была поддерживать максимально полный ассортимент.

Сначала компания «Алтайвагон» выпускала только крытые вагоны. Это была ее первая специализация. Но когда рынок насытился и спрос упал, пришлось осваивать модели с большим потенциалом роста. Сначала она наладила производство цистерн. Оказалось, вовремя: из-за ажиотажного спроса на цистерны выручка «Алтайвагона» (бывшего Алтайского вагоностроительного завода) увеличилась почти на 300%. «Бестселлер» прошлого года – полувагоны, которые закупали угольные компании. И сейчас доля компании на рынке полувагонов, где два года назад она вообще не присутствовала, составляет 19,2%. А сейчас Сергей Еремеев связывает большие надежды с крупногабаритными платформами для конвейеров. Цель компании – 25-процентная доля на этом новом рынке.

Компания: «Сибирская продовольственная компания», производство колбас и другой мясной продукции (г. Новосибирск)
Стратегия: колонизация
Тактика: выход со своей продукцией в соседний регион, налаживание сырьевой базы, строительство производства, выход в следующий регион
Выручка: 1,5 млрд руб. (2004 год)
Персонал: 1100 человек
Рост: 3 раза по сравнению с 2002 годом, 11 раз по сравнению с 1999 годом

Колбасный десант
Будущее рынка колбас, сосисок и сарделек – за региональными компаниями. По оценке Мясного союза, в 2004 году наиболее бурно росли именно мясокомбинаты, расположенные за пределами столицы: ростовский «Тавр», компания «Петербурженка», а также «Сибирская продовольственная компания» из Новосибирска. Сегодня они развиваются гораздо динамичнее, нежели крупные московские предприятия. Их стратегия – экспансия в соседние регионы. Они вроде бы рядом, но рука Москвы все же до них не дотягивается. Примером такой экспансии служит стратегия «Сибирской продовольственной компании» (СПК). За считанные годы это предприятие завоевало значительную часть огромного мясного рынка в соседнем Красноярске, что обеспечило ей и приличные темпы роста, и солидную выручку.

Три года назад Красноярск представлял собой привлекательную и доступную цель для иногородних поставщиков. Приличный объем потребления мясных изделий – 150 тонн в сутки, местные комбинаты либо развалились, либо работали не на полную мощность. К тому же их продукция была поистине «золотой» из-за длинной цепочки посредников. Удивительно, но факт: привозная колбаса из Новосибирска была дешевле местной. Рано или поздно этим рынком должен был кто-то заинтересоваться.

СПК создала на месте «дочку», «Красноярскую продовольственную компанию», привела в город своих оптовиков и отстроила мясоперерабатывающий завод мощностью 50 тонн в сутки, вложив в него около $10 млн. Благодаря низким ценам и рациональному устройству сбытовой сети СПК «забила» местных производителей и потеснила компании из других городов, прежде всего – москвичей.

В компании говорят, что СПК приходит в регионы за своей продукцией. «Колонизации» всегда подвергается такой регион, недалеко от которого у СПК есть производственные мощности. Сейчас, по данным компании, на родном новосибирском рынке ей принадлежит около 50% (довольно высокий показатель, если учесть его сильную раздробленность). На рынке Красноярска – уже 30%. На рынках Улан-Удэ, Читы, Иркутска – около 10%, но к концу года планируют довести до 20%. К центральной России и Москве компания пока присматривается. Пока она реализует здесь лишь первый этап своей стратегии. Но кто сказал, что он будет последним?

Компания: «Аммофос», производство фосфорных минеральных удобрений (г. Череповец, Вологодская обл.)
Стратегия: изменение бизнес-процессов
Тактика: отказ от давальческих схем, переход на рыночные механизмы реализации продукции
Выручка: $240 млн (2004 год)
Персонал: 5,2 тыс. человек
Рост: 2 раза по сравнению с 2003 годом

Меняя правила
Среди компаний, демонстрирующих внушительную динамику, насчитывается немало таких, кто обязан своим расцветом не наращиванию мускулов, а изменению принципов функционирования корпорации. И ярким примером стратегии роста за счет изменения бизнес-процессов служит компания «Аммофос», один из крупнейших производителей фосфатных и фосфорных минеральных удобрений в России.

Компания «Аммофос» контролирует треть российского рынка фосфорных минеральных удобрений. Входит в крупнейший вертикально интегрированный холдинг «Фосагро». Вся выпускаемая заводом продукция – высокорентабельный, экспортный товар. Но никаких особых преимуществ производителю это не приносило. «Аммофос» работал по давальческой схеме с поставщиком – компанией «Апатит», входящей в ту же группу «Фосагро». Экспортом продукции занималась управляющая компания холдинга, а завод получал лишь оговоренную плату за процессинговые услуги.

Ситуация, в которой оказался «Аммофос»,– типичный для России случай, когда рост компании почти не зависит от ее производственных показателей. Основным «двигателем» развития в таких предприятиях являются не их решения, а стратегия материнских холдингов, которые, решая задачи управления своими финансовыми потоками, определяют, насколько вырастут дочерние компании.

Значительное улучшение показателей «Аммофоса» в последнее время было связано вовсе не с увеличением выпуска продукции – известно, что уже в позапрошлом году мощности завода были загружены почти на 100%. Основная причина заключалась в том, что со второго квартала 2004 года компания стала функционировать по-новому, совершенно изменив принципы продаж.

Все изменилось, когда «Аммофос» перешел на самостоятельную продажу удобрений. Результат – мгновенный скачок показателей. В прошлом году выручка «Аммофоса» по сравнению с 2003 годом подскочила вдвое, а чистая прибыль почти втрое.

Юлиана Петрова