Одно из самых серьезных препятствий для роста компании – ее организационная структура. По российской статистике, три четверти руководителей считают несовершенство системы управления и корпоративной структуры основным фактором, ограничивающим рост их предприятий. В то же время оргструктура может оказаться и важным стимулом развития.
Американская компания PeopleExpress, основанная в 1980 году, решила бороться за рынок восточной части США, выбрав формат «дешевого авиаперевозчика». Она предлагала перелеты, что называется, без излишеств. С самого начала ее стратегия основывалась на частых рейсах, беспрецедентно низких ценах (в 6–8 раз ниже, чем у конкурентов), но при этом хорошем качестве обслуживания. Чтобы установить низкие тарифы, компании пришлось максимально сократить все расходы, а небольшие затраты на труд были важнейшим фактором, позволившим снизить цены на билеты. Однако это не означало низких зарплат для сотрудников, просто PeopleExpress старалась нанимать самых работоспособных людей и мотивировать их, чтобы они работали на рост компании. Этот подход подстегивал развитие и постоянно требовал покупки новых самолетов и найма нового персонала. За пять лет выручка PeopleExpress выросла с нуля до миллиарда долларов. Но потом начались серьезные проблемы. Подход PeopleExpress требовал скрупулезного отбора новых сотрудников, а для обслуживания расширившегося самолетного парка требовались все новые и новые работники, кадровые службы работали с перегрузкой и все равно не справлялись. Поэтому отборный персонал постепенно разбавлялся менее подготовленными людьми, структурные подразделения плодились, как грибы, а в результате качество услуг резко ухудшилось: терялись тысячи единиц багажа, на рейсы продавалось больше билетов, чем было мест, клиенты жаловались, а самолеты постоянно задерживались. И к концу 1980-х годов PeopleExpress прекратила свою деятельность. Вывод прост: темпы роста компании не должны превышать скорость, с которой оргструктура и персонал способны «переварить» изменения. А в случае с PeopleExpress организационная структура и человеческий фактор не только ограничили рост компании, но и стали причиной ее гибели.
По данным консалтинговой компании BKG, более 80% руководителей заявили, что основным препятствием для роста их предприятий является несовершенство системы управления и организационной структуры.
Вроде бы надо что-то менять, но вся сложность в том, что когда компания начинает быстро расти, то менять организационную структуру либо уже поздно, либо еще рано. Поэтому обычно все происходит так: компания начинает стремительно расти, набирает людей, добавляет какие-то подразделения – начинается неразбериха, которая продолжается до тех пор, пока компания не достигнет более или менее стабильного положения. Тогда руководство переводит дух и начинает расчищать «авгиевы конюшни».
 |
Классическая организационная проблема, присущая быстрорастущим компаниям,– как привнести преимущества малого бизнеса (креативность, гибкость, воодушевленность персонала) в большой. На Западе крупные корпорации передают полномочия на нижние уровни, формируя множество небольших «сообществ роста». Создание таких мини-подразделений имеет ряд преимуществ, а самое важное заключается в том, что работа в небольших группах дает сотрудникам целеустремленность, они ощущают кровную заинтересованность в работе и чувствуют, что могут повлиять на ситуацию. Поэтому их коллективу не грозит организационное «окостенение», характерное для структур, где человек становится одним из нескольких тысяч безымянных винтиков. Способов создания таких подразделений три. Можно ориентироваться на небольшие группы (SAP, Frito-Lay, Kuocera), независимые компании-операторы (Johnson & Johnson) или дочерние и «внучатые» фирмы (Thermo Electron). Компания Thermo Electron, работающая в нескольких высокотехнологичных отраслях, придумала следующее ноу-хау: она организовала весь свой бизнес в виде сети связанных между собой дочерних и внучатых фирм, основав семь «дочек» и 21 «внучку». Потом она выпустила миноритарные пакеты акций своих фирм в свободную продажу, и эти фирмы, над которыми теперь постоянно висел дисциплинирующий дамоклов меч сторонних инвесторов, обеспечили своей «маме» стабильный ежегодный прирост в 40% в год, а это немало для крупной компании с оборотом в $10 млрд.
Однако российские эксперты утверждают, что в России такие сценарии неприемлемы: практически у всех крупных компаний трудности с делегированием полномочий. Руководители делиться властью не привыкли, и бороться с этим практически невозможно. Но есть и вполне подходящие, авторитарные способы создать условия для роста. Наилучший потенциал, говорит Александра Кочеткова, профессор Института бизнеса и делового администрирования АНХ, у так называемых неструктурированных холдингов, где есть единое авторитарное ядро и множество совершенно независимых друг от друга бизнес-единиц. Под каждый перспективный рынок создаются новые самоуправляемые единицы. Тут самое главное – найти достаточное количество сильных менеджеров для управления этими компаниями. Так работают многие китайские корпорации: после прихода на любой мало-мальски привлекательный рынок их отделения начинают немедленно прорастать, словно мифические драконьи зубы. В России такую структуру создал, например, сетевой «маркетер» компания «Вижн». Под каждый бизнес – пищевые добавки и косметику – у нее создано независимое отделение, связанное только с головным офисом, а недавно появилось еще одно отделение, «Аквавижн», для выхода на рынок минеральной воды и газированных напитков.
Компания как организм
Во многих западных теориях
компанию часто сравнивают с человеческим организмом, который
рождается, взрослеет, достигает расцвета и зрелости, дряхлеет и
умирает. Компания в своем развитии тоже проходит все эти
этапы.
Зарождение. Группа энтузиастов, часто друзей или
родственников, создает новое дело. На работе они проводят все
время, все мысли о нем, о «ребенке», которого еще предстоит
вырастить.
Развитие. Бизнес растет, а значит, расширяется штат.
Поначалу к себе зовут однокурсников и других доверенных людей,
особенно на руководящие посты. Им работа, конечно, не так дорога,
но «ради тебя» можно и поработать, тем более что какой руководитель
обидит близкого человека.
«Болото». По мере роста компании эффективность ее
функционирования постепенно снижается. В офисе до глубокой ночи
сидят все те же основатели, уже порядком уставшие, хотя и
заработавшие себе достаточно, что видно по VIP-кабинетам и
эксклюзивным аксессуарам и машинам. Среди остальных работников
брожение усиливается: возникает недовольство руководством,
коллегами, работой. Активно идут корпоративные войны между
подразделениями. Особо доверенные люди порой становятся серыми
кардиналами, искажающими потоки информации между руководством и
рядовыми сотрудниками с выгодой для себя. Как сказал один
консультант: «Семейный бизнес ужасен!»
Регулярный менеджмент. Если руководство твердо решило
выбраться на сушу, то спасительным кругом для компании является
введение так называемого «регулярного менеджмента». Работа
переходит из разряда искусства в режим ремесла: четко излагаются
цели компании, каждого ее подразделения и сотрудника.
Разграничиваются сферы ответственности, фиксируются полномочия.
Описываются бизнес-процессы, выстраивается система мотивации. Этот
этап можно считать зрелостью компании.
Бюрократия. Апофеозом формализации бизнеса является
бюрократия. Причем если в трудах Макса Вебера бюрократия понималась
как эффективная безличная машина по выполнению принятых решений, то
большинство из нас при этом слове вспоминают очереди в ОВИР или
налоговую инспекцию. Формально, медленно, бестолково. Бурно цветет
коррупция.
Внутрифирменное предпринимательство. Вырваться из
бюрократических пут компания может, начав поощрять развитие
инициативы у своих сотрудников. Часто это сопровождается созданием
подразделений, работающих в проектном режиме.
Структурными проблемами озабочены многие растущие отечественные компании, которые ведут активную территориальную экспансию. Ее эффективность зависит от наличия корпоративных кадровых и организационных стандартов, то есть от того, насколько проработаны схемы подчинения, а также принципы тиражирования организационных единиц на местах. Больше других в этом поднаторели сотовые операторы, торговые сети, страховые компании и банки.
Например, все последние организационные преобразования в «Аптечной сети 36,6» были связаны именно с тем, что компания захотела стать национальным ритейлером. В прошлом году в регионах были созданы восемь операционных бизнес-единиц, которые должны были наладить работу аптек и заодно прощупать окружающие рынки. Сейчас у компании насчитывается 290 аптек в столице и регионах. При планировании региональной сети учитывались однородность рынка и наличие единой системы логистики. Для руководства бизнес-единицами, как рассказал Андрей Сливченко, директор по связям с инвесторами, были наняты местные менеджеры, а они подбирали себе необходимый штат на местных рынках. Оргструктура сети – дивизиональная. В компании существуют отдельные управления по категориям продукции, и руководители региональных офисов постоянно отчитываются директорам по категориям, которые ответственны за позиционирование конкретных товаров по всей аптечной сети. Деятельность «регионалов» определяется общими корпоративными стандартами качества обслуживания, ассортиментной политики, нормами оборачиваемости. Эти параметры централизованно контролируются во всех бизнес-единицах. Двойной ответственности нет, говорит Андрей Сливченко, потому что это путает и руководителей, и исполнителей, однако важные решения, например, по уровню цен и бонусной политике согласовываются с центральным офисом.
Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга компании IBS, комментирует оргструктурные проблемы растущих компаний так: неважно, какова в точности именно структура у быстрорастущего предприятия, главное, чтобы она была простой и логичной. Единый управляющий центр, минимум уровней иерархии, четкое распределение полномочий, понятная схема принятия решений – по мнению Дмитрия Садкова, это наилучший вариант для динамичной компании.