Эмоции вредят бизнесу. Эта максима традиционной школы управления теряет актуальность. Рациональное воздействие на персонал, настроенный иррационально, все чаще заводит менеджмент в тупик. Как из него выйти и обратить непримиримых сотрудников в активных участников реформ?
Компания iRU готовилась к войне. Ее неотвратимость на общем собрании сотрудников эмоционально доказывал директор по маркетингу Дмитрий Абрамов. Он демонстрировал персоналу слайды, напоминающие штабные карты, используя соответствующую лексику: «контрудар», «наступление», «отразить», «южнокорейская угроза». Активизация Samsung, LG и Asus на рынке ноутбуков, где работает компания iRu, обещала российскому производителю трудные времена. Требовались решительные контрмеры. Что нужно улучшить в работе с торговыми каналами, какие дополнительные инициативы возможны в маркетинге? И еще трудовая дисциплина: в новых обстоятельствах она должна была быть высокой как никогда. Однако рядовые сотрудники не разделили тревог руководства и продолжали работать в обычном режиме. Чтобы привлечь персонал на свою сторону, менеджмент компании постарался его мобилизовать. С этой целью он использовал то, что специалисты называют фактором внешней угрозы. И хотя под жесточайшим давлением конкурентов iRU в конце концов была вынуждена закрыть российское производство (перенеся его в Китай), внутренняя тактика компании заслуживает внимания. iRU продемонстрировала прием эмоционального воздействия на персонал, естественной реакцией которого на изменения в компании почти всегда будет сопротивление – активное или пассивное.
 |
По мере роста бизнеса менеджмент решается на все более значительные изменения в компании, и всякий раз ему необходима поддержка снизу. Предельно обобщая, корпоративную эволюцию можно представить в виде методов, к которым прибегает руководство в ситуации, когда сотрудники сопротивляются его решениям.
Приказ, выговор, увольнение и другие силовые приемы – подобные нехитрые способы управления сложными процессами скорее разжигают сопротивление персонала изменениям, нежели гасят его. Впрочем, во многих компаниях другой альтернативы не видят.
Общение со всеми вместе и с каждым в отдельности может стать настоящим открытием для менеджера, достаточно повзрослевшего для трезвой оценки эффективности административного арсенала. «Если бы можно было вернуться в прошлое, скажем, на десять лет назад, что бы я сделал? Какие бы формы управления компанией выбрал? Думаю, я бы больше общался с персоналом. Иногда обычные беседы „между делом” могут многое изменить»,– рассуждает Ренат Батыров, глава астраханской компании «Пилот». Директору компании не раз приходилось сталкиваться с сопротивлением персонала, и теперь он не жалеет времени на беседы с сотрудниками, стараясь приводить веские и понятные доводы в пользу обновления.
Но рациональный подход небезупречен и, конечно, не всесилен. «Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства»,– пишет гуру менеджмента Джон Коттер, считающий вовлечение персонала краеугольным камнем управления любыми переменами. Он и другие теоретики бизнеса утверждают: в борьбе с негативной реакцией на изменения нужно брать в союзники не столько логику, сколько эмоции.
Идеи конкретных приемов эмоционального управления можно
сформулировать так:
– не молчите о внешней угрозе;
– посейте сомнения;
– придайте происходящему оттенок игры;
– вызовите чувство стыда.
Правильные ощущения
Авторы книги «Суть перемен»
Джон Коттер и Дэн Коэн призывают использовать
эмоциональный подход на разных этапах корпоративной реформы. В
частности, они советуют:
1. Внушать сотрудникам мысль о необходимости срочных перемен. Часто
срабатывает «фактор страха» перед неминуемым крахом, если все
останется по-старому.
2. Воодушевить сотрудников (команду реформаторов) на героическое
решение сложной проблемы. Стараться ставить перед сотрудниками
амбициозные задачи и разделять с ними гордость за успешное решение
каждой из них.
3. Повысить заинтересованность и увлеченность людей новой идеей.
«Действительно ли мы можем это сделать?» – полезно стимулировать
такое «брожение» в головах персонала и мотивировать его на
обсуждение конкретных механизмов достижения поставленной
цели.
4. Не останавливаться на достигнутом. Важно не потерять атмосферу
всеобщего энтузиазма и поддержать мысль о необходимости дальнейших
перемен к лучшему.
5. Заставить перемены прижиться. Сотрудникам стоит напоминать о том
эмоциональном подъеме, который сопутствовал изменениям. Необходимо,
чтобы они воспринимали достигнутые результаты как свой личный
успех.
Залог успешных изменений – умная приманка, на которую персонал должен обязательно клюнуть. В противном случае, если сотрудники не согласятся добровольно стать частью затеянных реформ, перемены обречены на провал. Более того: на первом же этапе изменений руководство рискует обнаружить на своем столе стопку заявлений об увольнении.
Это произошло в компании «Сплав», торгующей стройматериалами: там решили внедрять систему управления по целям (MBO). Полигоном для испытаний был выбран отдел продаж. С помощью MBO и, в частности, новой системы оценки персонала директор службы Максим Евдокимов надеялся улучшить работу своего отдела.
Топ-менеджмент прошел обучение, было закуплено необходимое ПО, разработан список ключевых показателей эффективности (KPI), а также перечень SMART-задач для каждого сотрудника. По оценкам Евдокимова, менеджеры отдела продаж должны были без особых проблем приспособиться к новым условиям, в том числе к зависимости своей зарплаты от показателей на базе MBO (особая формула позволяла, зная KPI каждого сотрудника и уровень выполнения им SMART-задач, точнее определять размер компенсации).
На первых порах внедрение шло без серьезных сбоев. Регулярная оценка персональной работы выявила неэффективных менеджеров, которые занимались самопиаром и держались на плаву за счет старых заслуг и связей. Затем выяснилось: новая система мешает жить не только им, ей не доверял весь отдел, состоявший, к слову, из женщин, начинавших работать еще в советские времена. Кто-то боялся потерять деньги, кто-то – реноме в глазах работодателя. В результате отдел продаж «Сплава» за короткое время лишился трети сотрудников, а оставшиеся всеми силами игнорировали нововведение. Противники реформ объединились и даже выбрали неформального лидера. Руководство пошло на попятный, временно приостановив внедрение системы.
Менеджмент понял, что не сможет внедрить MBO в приказном порядке, и уже исчерпал ресурс убеждения: разумные аргументы попросту разбивались о стену полнейшего неприятия системы персоналом. Тогда руководство постаралось посеять сомнение в рядах сотрудников. Речь уже не шла об MBO. Новая повестка дня сводилась к возможности повышения, правда, предложение имело вопросительную форму: при желании каждый сотрудник может сделать в компании карьеру, но только как без ясных критериев личной эффективности можно понять, кто чего стоит? Расчет оказался точным: людей взволновала новость о том, что руководство готово их повышать, но, увы, лишено такой возможности. Спустя некоторое время сотрудники сами попросили продолжить внедрение MBO, осознав, что их профессиональное будущее зависит от объективной оценки качества работы.
 |
В любом реформировании нетрудно предвидеть стресс для персонала. Учитывающему это менеджеру будет легче упредить саботаж. Как преодолеть стресс? Иногда удивительным по эффективности средством оказывается создание непринужденной атмосферы вокруг судьбоносных решений.
Руководство российской компании, работающей на рынке b2b, сняло лишнее напряжение в коллективе, объявив конкурс лозунгов на тему нового стиля (одним из призеров стал вариант «Недосып улучшает карму»). А главе компании, продающей товары для офиса и корпоративные сувениры, юмор – пусть и черный – помог выполнить амбициозный план повышения прибыли. Он разместил в офисе прозрачную копилку, в которой лежали несколько десятков пачек с двадцатидолларовыми бумажками (естественно, бутафорскими). Копилку украшала надпись «Этих денег вы уже никогда не увидите». Рядом находилась табличка с цифрой, показывающей, на сколько недовыполнен квартальный план. Уже через год компания сумела выйти на запланированные показатели.
Квинтэссенция несерьезного похода к серьезной проблеме – игра. Косвенно она может стать мотивом к обучению (или переобучению) персонала и часто в этом качестве способна сделать больше, чем тысяча и одна методика.
При внедрении нового ПО в одной из крупнейших международных авиакомпаний – Sputnik Labs – нужно было быстро обучить 3 тыс. человек незнакомой для них программе. Уровень компьютерной грамотности многих пользователей – операторов в аэропортах, техников, обслуживающего персонала – оставлял желать лучшего. Стандартный подход к обучению был не слишком эффективен: он не только требовал больших затрат, но и давал низкую отдачу. «После обычного курса обучения многие сотрудники не в состоянии использовать те возможности, которые с такими трудностями и так долго внедрялись,– говорит Алена Осорина, директор по развитию бизнеса Sputnik Labs,– люди испытывают чувство беспомощности и неуверенности, начинают подспудно саботировать процесс изменений. Сопротивление реформам – психологическая проблема, и она должна решаться с пониманием тех законов психологии, которые объясняют специфику восприятия и усвоения информации взрослым человеком».
В Sputnik Labs решили знакомить пользователей с системой в ходе игры. Для каждой группы была разработана программа, имитирующая выполнение стандартных задач. В процессе обучения сотрудник, как в компьютерной игре, выполнял одно за другим предлагаемые задания с помощью картинок с подсказками и других «шпаргалок». Только разгадав все загадки, он становился победителем.
Сотрудники включились в игру с удовольствием, а компания, по сравнению с классической формой обучения, почти на половину снизила свои затраты. Экономия составила более $300 тыс.
Тебе не стыдно?
Испытав все доступные средства и не
достигнув цели, менеджер может сделать еще один шаг: лишить
подчиненных душевного комфорта. Стыд – чувство достаточно сильное,
чтобы заставить людей задуматься и внести коррективы в свое
отношение к переменам и поведение.
Чтобы пристыдить подчиненных, Билл Ирвин, менеджер компании Batesville Casket Company, работающей на рынке ритуальных услуг, выставил в зале совещаний гроб с многочисленными производственными дефектами. Только так, по его мнению, он мог подвести беспечных сотрудников к мысли о назревших переменах.
Иногда в ходе изменений жгучий стыд растапливает лед в отношениях между менеджментом и рядовыми сотрудниками, особенно на промышленных предприятиях с их непримиримой классовой борьбой. На владимирском «Автоприборе» рабочие наотрез отказывались принимать систему 5S, главные идеи которой – рационализация рабочего пространства и поддержание порядка. Долгие разговоры и убеждения со стороны руководства ни к чему не приводили. Грязь и беспорядок по-прежнему были фоном производственных процессов. Однажды менеджер компании IFC Карл Ватт, консультировавший предприятие, не выдержал. Он лично купил хозяйственное мыло и показал, как им пользоваться в цехе,– на глазах у изумленной публики. Станок, вымытый «белым воротничком», сдвинул дело с мертвой точки: система пошла.
Личный пример менеджера взбудоражил сознание рабочих, заставив их признать собственную неправоту, и вновь доказал, что в отдельных случаях эмоции могут оказаться более действенным инструментом, чем самая безупречная логика.