Владельца компании «Консультант Плюс» Дмитрия Новикова сочли ненормальным, когда он отдал группе разработчиков правовую систему «Гарант»и запустил с нуля новый брэнд «КонсультантПлюс». Свою нормальность Новиков доказал тем, что за несколько лет вывел компанию в лидеры рынка.
«Наш рынок хорош тем, что он очень „чистый”»
«СЕКРЕТ ФИРМЫ»: Сейчас в России отчетливо видна тенденция к
консолидации отраслевых рынков. А вы никогда не думали объединиться
с одним из конкурентов, к примеру, с «Гарантом»?
ДМИТРИЙ НОВИКОВ: Слияние с «Гарантом» было бы чистой воды
монополизацией рынка, что противозаконно. Да и зачем душить таким
образом конкуренцию? Ведь когда нет конкуренции, прекращается
развитие рынка. А наш рынок хорош как раз тем, что он очень
«чистый», на нем нет корпоративных войн и недружественных
поглощений, здесь ведется не скупка активов, а здоровая конкуренция
идей.
СФ: «Консультант Плюс» – лидер своего рынка. В связи с этим у
вас не возникало желания поднять цены и увеличить обороты?
ДН: Алчность рождает бедность. Надо все делать более грамотно.
У нас эффективная ценовая политика: разумные цены и высокое
качество продукта,– потому что необходимо уважать и своих клиентов,
и конкурентов. Кстати, на нашем рынке даже существует специальный
кодекс поведения по отношению к конкурентам, помогающий нам решать
конфликты между собой. Ведь противоречия, так или иначе, возникают:
несмотря на небольшое количество игроков, конкурентная борьба
ведется достаточно жестко.
СФ: И какого рода эти противоречия?
ДН: Допустим, кто-то запустил некорректную рекламу. Прежде чем
обращаться с жалобой в ту же ФАС, мы предъявляем претензии друг
другу и разбираемся между собой. Нередко та или иная сторона
приносит свои извинения, и конфликт на этом исчерпывается. Или
когда нарушается деловая этика и начинается выяснение отношений
между региональными партнерами различных игроков, мы ведем с ними
разъяснительную работу.
 |
ДН: Я бы не назвал это конфликтом. Скорее это научный спор. Наши конкуренты стали распространять весьма спорную информацию о ситуации на рынке и о своих маркетинговых исследованиях. Эта информация противоречила имевшимся у нас сведениям о нашем стабильном двукратном опережении ближайших конкурентов по долям рынка.
Чтобы разобраться во всем, мы заказали исследование рынка сразу в пяти ведущих исследовательских компаниях: «Башкирова и партнеры», ВЦИОМ, «Комкон», «Аналитический центр Юрия Левады» и РОМИР. Полученные результаты подтвердили наши данные и показали разброс долей рынка от 70% до 79% у нас и от 31% до 42% – у «Гаранта» (сумма долей больше 100%, поскольку часть клиентов использует обе эти системы.– СФ).
Ну а в своей рекламе мы просто рассказали об истинном положении компаний на рынке. К тому же нам действительно есть чем гордиться. В 1990–1991 годах мы занимались развитием и распространением системы «Гарант» в рамках нашей производственной компании НПО ВМИ. Как только появились разногласия с разработчиками «Гаранта», которые тогда были просто отделом в нашей фирме, мы дали им возможность выделиться в независимую структуру, а сами создали новый продукт – систему «КонсультантПлюс». По сути, она была выведена на рынок правовых систем на два года позже «Гаранта», но мы смогли вдвое опередить конкурентов по доле рынка.
СФ: То есть ваша реклама – это своего рода «ответ
Чемберлену»?
ДН: Вовсе нет. Информация о долях рынка – только одна из наших
рекламных тем, причем не самая главная. По большому счету,
активизация наших рекламных усилий в последние годы объясняется
очень просто. Первое время нашим главным маркетинговым инструментом
по привлечению новых клиентов была сама сервисная сеть: когда
работаешь в сегменте b2b, не нужны большие рекламные площади –
можно ограничиться точечными ударами. Но в какой-то момент число
наших конечных пользователей – специалистов, непосредственно
работающих с системой «КонсультантПлюс»,– превысило полмиллиона, и
мы осознали необходимость попробовать инструменты традиционной
рекламы. Но пока это лишь эксперименты.
РЫНОК
Справочные правовые системы – одна из немногих
высокотехнологичных отраслей, которые были созданы в России
практически с нуля и в которых представлены исключительно
российские компании. По некоторым данным, здесь работает
приблизительно 20 тыс. специалистов и обслуживается свыше 250 тыс.
компаний-клиентов. Реальный доступ к справочным правовым системам
имеют больше полумиллиона пользователей. Объем рынка оценивается
примерно в $200 млн в год. По различным оценкам, от 70% до 79% на
нем занимает «Консультант Плюс» и от 31% до 42% – «Гарант» (см.
схему). Эксперты полагают, что появление в этом секторе новых
крупных операторов маловероятно: только в создание программного
продукта нужно инвестировать несколько миллионов долларов, еще
около $10 млн уйдет на формирование дилерской сети, а отдачи от
инвестиций придется ждать пять-семь лет.
СФ: Известно, что «Консультант Плюс» в ряде случаев снижает плату за подключение новых клиентов к своей системе почти до нуля и зарабатывает только на их обслуживании. Это довольно смелый маркетинговый ход.
ДН: Такой инструмент на рынке время от времени используется не только нами, но и нашими конкурентами. Снижение цен первой поставки – результат весьма острой и активной конкуренции. Однако только на этом бизнеса уже не построишь, данный аспект маркетинга не является главным. Упаковка продукта и вообще все, что имеет значение для товаров повседневного спроса, в нашем случае несущественны. Фактор «первой цены» был для нас значимым, когда бизнес только зарождался, а нам необходимы были ресурсы. По мере накопления клиентской базы роль денег, полученных от первичной поставки, стала уменьшаться. Гораздо важнее теперь, насколько грамотно и слаженно действуют наши разработчики и сервисные службы. Деньги, получаемые нами за сервис, сейчас составляют уже 90% оборота «Консультанта Плюс».
СФ: А как вы обеспечиваете бесперебойность поступления
информации от бюрократизированных российских госорганов?
ДН: Как бы банально это ни звучало, надо просто уважительно
относиться к людям в подобных ведомствах. Разумеется, речь идет не
о коррупции, а об искреннем уважении и взаимном интересе. Ведь и
самим госчиновникам приходится работать с документами, к примеру,
из других учреждений. И мы предложили простой способ решения
проблемы: бесплатно установить в госорганах нашу систему, а взамен
регулярно получать от них правовую информацию. Произошел
взаимовыгодный обмен – от такого предложения не смог отказаться ни
один бюрократ. Конечно, в самом начале были трудности, но со
временем все поняли, что без компьютерных правовых систем работать
гораздо труднее.
СФ: Каким образом вы добиваетесь слаженной работы своей обширной партнерской сети? Насколько мне известно, вы управляете людьми более демократичными методами по сравнению с тем же «Гарантом», о котором говорят как о жестко администрируемой структуре.
ДН: Думаю, правил и регламентов у нас не меньше – без них не обойтись. Весь вопрос в том, что это за правила, а также что мотивирует ключевых людей и рядовых сотрудников в нашем бизнесе. По сути, есть только два главных мотива – интерес к делу и страх. Крупнейшие в истории управленческие победы, как мне кажется, были достигнуты либо благодаря мощнейшему стремлению людей к самореализации и свободе, либо с помощью принуждения и страха. Наш выбор очевиден – это мотивация интересом и уважением к делу.
СФ: А как же деньги?
ДН: Это более слабый и частный мотив. Чудеса не совершаются
из-за денег. Деньги – только одна из составляющих системы
мотивации, очень важная, но не главная. Это не суть, а одна из форм
проявления уважения к работе людей. Мы умеем подбирать правильных
сотрудников и выказывать им уважение в самых разных формах. Все
остальное они сделают сами.
Безусловно, у нас есть свои способы обеспечить бесперебойную работу бизнеса. Но о том, как создать систему контроля и установить правила, рассказано в любом учебнике бизнеса, это поддается формальному изучению. А вот как сделать, чтобы сотрудники компании относились к клиентам и своему делу с искренним глубоким почтением и добивались от клиентов взаимности,– толком не написано нигде. Точнее, написано много, но этому по учебникам не научишься. Единственный способ добиться слаженности – управление по модели «лидер – эталон», когда менеджер любого уровня должен своим примером учить других, чтобы правильное отношение к делу и к людям шло по цепочке вниз.
Вообще в бизнесе, подобном нашему, ключевым ресурсом являются люди, команда. Поэтому мы должны быть уверены в их надежности. Полагаю, мы и вырвались вперед благодаря нашей принципиальности, наличию в компании некоего «внутреннего стержня».
СФ: В чем конкретно это выражается?
ДН: Например, мы безоговорочно расстаемся с людьми, уличенными
в нечестности. Мы никогда не возьмем на работу бывшего сотрудника
наших конкурентов, если известно, что там он занимался воровством –
скажем, нелегальным копированием баз данных. Ведь если он воровал у
конкурентов, скорее всего, он будет воровать и у нас, да еще тем
самым изнутри разлагать коллектив. Хотя этот человек мог бы нам
пригодиться, привести с собой новых клиентов. Приходится выбирать
между сиюминутной выгодой и базовыми долгосрочными принципами.
Пускай мы и говорим, что продаем информационные услуги, на самом деле мы продаем людям уверенность. Разве, положив деньги в банковскую ячейку, вы просто потратили деньги на аренду сейфа? Вы купили спокойствие за сохранность своих денег. Сотрудничая с нами, люди получают уверенность в том, что любой закон всегда будет под рукой и наш сервис будет работать абсолютно надежно.
 |
СФ: Как считают многие практики и теоретики менеджмента, лидер должен быть хоть в чем-то ненормальным. Вы согласны?
ДН: Пожалуй, в любом бизнесе у лидеров и топ-менеджеров можно найти ненормальные черты. Сосредоточенность на какой-то одной идее – это, в общем-то, не совсем нормально для человека.
Моя ненормальность, возможно, проявляется в том, что, несмотря на все бурные процессы и бесконечные метаморфозы, происходящие с нашей страной, я всегда принимал решения, учитывая перспективу в 10–15 лет. Когда 15 лет назад я отказался от предложения войти в супервыгодный бизнес по экспорту леса и занялся системами поиска информации, многие мои друзья подумали, что я ненормальный. Когда 13 лет назад я дал возможность сотрудникам из отдела по разработке «Гаранта» уйти с продуктом и брэндом и решил создать собственный продукт с нуля, все опять-таки сочли, будто я делаю что-то странное. Но в итоге я оказался прав. «Чистая» победа, достигнутая не силовым воздействием, а прорывными идеями и духом команды, намного ценнее: она дает больший результат, нежели просто разовый заработок.
СФ: Я имел в виду, что эта «ненормальность» должна
проявляться в том числе и внешне. Скажем, если бы «Евросеть» не
возглавлял такой человек, как Евгений Чичваркин, то и компания,
наверное, была бы совсем другой.
ДН: Если бы нашей компанией руководил Чичваркин, это был бы уже
точно другой «Консультант Плюс». Хотя совершенно очевидно, что
Евгений Чичваркин – очень умный человек и явно знает, что делать и
как себя вести, чтобы достигнуть своих целей. К тому же он работает
на конкретную целевую аудиторию и в определенной сфере бизнеса.
Поэтому он мыслит, говорит, действует и даже выглядит
соответствующим образом. Наша же целевая аудитория – это
преимущественно высокообразованные специалисты средних лет, они
решают очень ответственные бухгалтерские и юридические проблемы. И
им нужен серьезный, обстоятельный и очень надежный помощник – такой
консультант, на которого можно было бы во всем
положиться.