Доверяй, но проверяй – именно на эту аксиому опираются большинство руководителей, когда они требуют от сотрудников отчета о проделанной работе. «Секрет фирмы» изучил основные подходы к внутренней отчетности персонала.
У сотрудников отдела продаж крупной производственной компании есть старая шутка: «Если бы руководство внимательно изучало наши ежемесячные отчеты, оно не нуждалось бы в годовых». Многие специалисты воспринимают регулярную отчетность перед линейным менеджером как лишнюю головную боль, досадное дополнение к своим обязанностям. И это не удивительно: бесполезные отчеты могут отнимать до 20% рабочего времени. Как выяснили исследователи из Proudfoot Consulting, в компаниях, где система отчетности существует автономно от системы мотивации, а на доклады сотрудников никто не обращает внимания, текучесть кадров выше, а финансовые показатели ниже.
Тем не менее управление персоналом строится на двух китах: постановка задачи и контроль исполнения. И отчеты сотрудников о проделанной работе – важный элемент этого процесса. Люди обычно докладывают о том, чем они занимались в рабочее время: о выполнении плана, о количестве сделанных звонков и проведенных встреч, об их результатах, о визитках, собранных на выставках, о ходе переговоров с партнерами и даже о времени, потраченном на обсуждение рабочих вопросов. Конечно, подробные отчеты вряд ли нужны в небольшом коллективе, где результаты деятельности видны невооруженным глазом. Но чем крупнее компания, тем больше она бюрократизирована и тем больше отчетов приходится писать сотрудникам. В идеале с помощью этой информации руководитель должен контролировать подчиненных, заставлять их придерживаться планов, определять нормы выработки, варьировать нагрузку и т. п.
«Сегодня руководители уже не готовы принимать интуитивные решения, они хотят опираться на реальную и актуальную информацию, что не может не увеличить количество отчетности на всех уровнях,– говорит управляющий директор компании „Prado аудит” Олег Данилов.– Растет ли от этого бюрократизация предприятия? Отчасти да. Плохо ли это? Нет, если внутренняя отчетность правильно структурирована и автоматизирована, а сами отчеты используются при принятии решений».
Требовать отчета от персонала можно с разной регулярностью: оперативно – раз в день или в более свободном режиме – раз в неделю или в месяц. Кроме того, есть стратегические отчеты, которые заполняются раз в квартал или раз в год. По способу подачи информации отчеты бывают устные и письменные. Основная проблема руководителя – выбрать оптимальный вариант, чтобы держать руку на пульсе и в то же время не закопаться в ненужной информации. Поиск наилучшей модели отчетности, как правило, занимает не один год: система постоянно совершенствуется и дополняется, а иногда и вовсе меняется.
 |
В большинстве организаций никому и в голову не придет требовать от сотрудников ежедневного оперативного отчета. Однако это обычная практика для рекламных агентств, консалтинговых компаний и банков, то есть тех фирм, где время специалиста – основной источник дохода. Такие документы помогают быстро оценить загруженность менеджеров и перераспределить обязанности сотрудников. К тому же при помощи ежедневных отчетов можно координировать работу сотрудников над различными проектами (если у руководителя таких проектов несколько).
Чаще всего для ежедневных отчетов используют таймшиты (от англ. time sheet – «лист распределения времени»). Это понятие пришло в практику управления рабочим временем из морского дела. Таймшит – документ, точно фиксирующий расход разгрузочно-погрузочного времени при морских перевозках. В менеджменте таймшиты представляют собой короткие справки в виде таблицы распределения рабочего времени. Сотрудники заполняют их в конце дня. В компаниях, где используют такие таблицы, руководители без колебаний ответят, что их люди делали два месяца назад с 10.00 до 11.30.
Но у системы таймшитов есть слабое место: они могут превратиться в отписки, поскольку сведения подают сами сотрудники и проконтролировать их достоверность практически невозможно. Партнер одной крупной консалтинговой компании считает, что далеко не все задачи можно описать при помощи таблиц, и несколько лет назад сам сознательно искажал информацию. «Допустим, я три часа обсуждал с коллегой важные рабочие вопросы – довольно сложно представить эту информацию адекватно. Если написать, что три часа мы обменивались опытом, неизбежно возникнут вопросы: почему так долго и кто я такой, чтобы столько времени тратить на обмен опытом. Вот и приходилось писать, будто бы час я разговаривал с клиентами, а два часа оформлял бумаги»,– вспоминает консультант. Впрочем, этот недостаток системы можно устранить, если использовать таймшиты не автономно, а в сочетании с личными беседами с сотрудниками.
В критической ситуации обсуждать результаты работы сотрудника приходится даже чаще, чем раз в день. «Мы поставили перед специалистом важную задачу – подготовить презентацию для серьезного заказчика, но он не уяснил важность задачи и решил, что с этой работой можно повременить,– рассказывает директор по развитию „Невской консалтинговой компании” Александр Козлов.– Что презентация не готова, выяснилось за сутки до мероприятия. Тогда менеджер потребовал составить план и регулярно докладывать о ходе работ. Сотрудник докладывал, как продвигаются дела, каждые четыре часа. В итоге задача была выполнена точно и в срок». Безусловно, подобная система отчетности держит сотрудника «в тонусе», однако нередко приводит к потере времени, а его в ситуации аврала не так уж и много. Некоторые руководители считают, что в таких случаях лучше ограничиться короткими встречами, перепиской по электронной почте или телефонными звонками.
Отчеты средней срочности
Среднесрочные отчеты готовят раз в неделю или раз в месяц. Они
менее детализированы, чем оперативные, но позволяют увидеть
картину, близкую к стратегической, не дожидаясь результатов года.
Возможно, для оперативного руководства персоналом это и есть самый
оптимальный вариант. Главное, чтобы руководитель не складывал эти
отчеты в стол, поскольку система среднесрочной отчетности
предполагает диалог подчиненного с менеджером. В ходе этих
регулярных встреч сотрудник может обсудить перспективы личного
развития или получить совет, как выйти из сложных ситуаций.
Например, в свое время в кадровом агентстве «Коннект персонал» использовали систему ежемесячных электронных отчетов о проделанной работе. Но генеральный директор Елена Познякова в этой системе разочаровалась: через год руководители и подчиненные стали относиться к отчетам формально, а сотрудники время от времени допускали ошибки, которые можно было бы предотвратить при более тесном общении с начальством.
Тогда Елена Познякова внедрила в своей компании новую концепцию, о которой узнала во время стажировки на японских предприятиях. Во-первых, в компании отказались от ежемесячного формализма и, во-вторых, вместо письменных отчетов раз в неделю лично стали обсуждать с сотрудниками текущие вопросы. Во время этих встреч сотрудники сообщали о своих достижениях и неудачах на все этапах реализации проекта, а после беседы готовили письменный отчет. Он был разделен на две части: достижения (человек может и должен себя похвалить) и неудачи (самокритика). Кроме того, зная способности и возможности каждого сотрудника, руководитель помогал подчиненным самостоятельно ставить выполнимые задачи на месяц и на год.
Через несколько месяцев сотрудники «Коннект персонала» научились говорить о своих просчетах в работе и добиваться в делах положительного результата. «Так, недавно сотрудница агентства не очень хорошо провела переговоры, о чем призналась в разделе „неудачи”,– говорит Елена Познякова.– Пробел в знаниях был незамедлительно восполнен: специалиста направили на тренинг по самопрезентации».
Системы отчетности персонала
Беседы о стратегии
В отличие от краткосрочных и
среднесрочных систем отчетности стратегические отчеты не
предназначены для контроля операционной деятельности. Упор в них
делается на достижение глобальных целей, скажем, завершение
проекта. В большинстве компаний стратегическую форму отчетности
совмещают с ежегодной оценкой или аттестацией персонала. Во время
ежеквартальных или ежегодных встреч руководитель анализирует не
только конкретные результаты сотрудника, но и оценивает его
профессиональное развитие, обозначает планы на следующий период,
ставит вопросы о повышении по службе и т. д.
В этом году одно из подразделений рекламной группы BBDO, агентство Media Wise, разработало новую практику отчетности для персонала. После того как в компании ввели управление по целям, ее руководители перестали довольствоваться оперативными ежедневными отчетами и стали регулярно беседовать с подчиненными. А сотрудники начали отчитываться не только за промежуточные результаты, но и за достижение стратегических целей.
На основе принятого в Media Wise бизнес-плана компания сформулировала задачи для каждого сотрудника до конца года. Были также подготовлены специальные оценочные листы: их руководитель заполняет во время личной беседы с подчиненным, когда совместно подводятся итоги работы специалиста, оценивается уровень компетенций, обсуждаются персональные планы на будущий год, а также личный план развития.
Итоговая встреча проводится раз в год, в декабре. И в зависимости от объема выполненных задач сотруднику назначают размер бонусов. Обычно получить бонус можно, если выполнено как минимум 50% поставленных целей.
Конечно, у такой формы отчетности есть существенный недостаток: чтобы подвести все итоги, сотруднику и менеджеру понадобится не один час. Однако система, подобная внедренной в Media Wise, позволяет связать индивидуальные результаты деятельности сотрудников и стратегические цели компании. А кроме того, оценить реальные достижения сотрудника и его профессионализм. «Я знаю несколько историй, когда компания принимала на работу „звезд”, умело манипулирующих дутыми достижениями,– рассказывает бизнес-тренер Светлана Аракелян.– Но когда есть четкая система отчетности, становится понятно, каких результатов человек добивается на самом деле. С „воздушными шариками” быстро расстались, когда они не выполнили поставленные задачи».
Большинство руководителей, опрошенных СФ, сходятся в одном: чем проще система отчетности, тем лучше и для подчиненного, и для его начальника. Обычно из всей информации, которую можно собрать о работе сотрудника, действительно полезными оказываются 5–10% сведений. Поэтому опытный менеджер должен настроить систему так, чтобы извлечь именно эти 5–10%.