Опт в помощь

У розничной сети "Дикси" появился новый акционер — холдинг "Меркурий". Теперь перед компаниями стоит интересная задача: интегрировать оптовый и розничный бизнес. Пока это еще никому не удавалось.

Текст: Николай Гришин

"Сеть "Дикси" для Леонова в последнее время была как чемодан без ручки: и бросить жалко, и нести тяжело. Для бурного роста не хватало денег, а промедление на нашем быстрорастущем рынке смерти подобно",— говорит на условиях анонимности один из конкурентов сети.

Однако в начале этого года ручка у чемодана появилась, да еще какая. Контрольный пакет акций компании у ее основателя Олега Леонова выкупил крупнейший в России дистрибуторский холдинг — группа "Меркурий", принадлежащая Игорю Кесаеву. Теперь менеджмент розничной сети рассчитывает не только вернуться к бурному росту, но и добиться синергии за счет объединения розничного и оптового направлений. Многие ритейлеры, включая саму "Дикси", когда-то вышли из дистрибуторского бизнеса, но впервые крупный оптовик приобрел серьезного розничного игрока — N12 среди всех российских сетей, по версии "Коммерсанта", с оборотом в 2007 году $1,4 млрд.

"Мы стали более смелыми — будем сочетать открытие собственных магазинов и M&A",— обещает вице-президент "Дикси" Федор Рыбасов. У "Меркурия" планы еще более грандиозные — холдинг хочет ни много ни мало создать крупнейшего игрока в российском ритейле.

Сделать это проще, чем кажется,— дистрибуторская "дочка" "Меркурия" компания "Мегаполис" выручила в прошлом году $5,5 млрд. Это крупнейший игрок на российском оптовом рынке, по обороту опережающий лидера ритейла X5 Retail Group ($5,3 млрд). Так что в масштабах торгового бизнеса Кесаеву уже нет равных, осталось всего ничего — скрестить ужа розницы с ежом опта.

Дискаунтеры — это фантастика

История "Дикси" — непрерывная череда экспериментов с торговыми форматами и поиски денег на реализацию этих многочисленных проектов. В 1995 году крупнейший оптовик на Северо-Западе страны компания "Юнилэнд", подконтрольная Олегу Леонову, вышла на новое для себя поле — стала обслуживать мелкий опт в формате cash & carry. Она запустила несколько таких магазинов под брэндом "Мегамарт" в Екатеринбурге и Санкт-Петербурге.

Однако кризис 1998 года нанес серьезный удар по оптовому бизнесу "Юнилэнда" — его ассортимента стало попросту не хватать для наполнения "Мегамартов". И тогда Леонов решил попробовать заняться "чистой" розницей: он перепрофилировал "Мегамарты" в гипермаркеты для розничных покупателей и начал привлекать сторонних поставщиков. Но вот незадача — питерские магазины располагались в бывших производственных помещениях, в удалении от основных покупательских "троп". Так что в 2005-м, когда Питер наводнили гипермаркеты конкурентов — "Карусель", "Лента" и "О'кей", компания была вынуждена продать местные магазины (сумму сделки, продавца и даже количество проданных магазинов в компании не раскрывают), сохранив лишь гипермаркеты на Урале — сейчас их девять в Екатеринбурге и Тюмени. Теперь "Дикси" и вовсе не планирует развивать этот формат, хотя существующие магазины продавать не спешит. "Гипермаркеты, безусловно, займут 15-20% российского розничного рынка, но этот формат будет самым конкурентным и в нем наиболее высока цена ошибки,— поясняет Рыбасов.— Закрыть гипермаркет, построенный с нуля, значит потерять несколько десятков миллионов долларов".

Впрочем, у конкурентов на этот счет другое мнение. "Ребята просто расписались в том, что у них не хватает административного и финансового ресурса, чтобы строить большие магазины",— считает управляющий партнер продуктовых сетей "Гастрономчикъ" и "Миллениум" Дмитрий Потапенко.

Похожая история и с основным форматом, в котором работает сеть,— дискаунтерами "Дикси". Первый такой магазин в Москве компания запустила в 1999 году. Это был рассчитанный на покупателей с низким уровнем дохода классический жесткий дискаунтер (всего 1 тыс. наименований ассортимента; в "Мегамартах" их сейчас 20 тыс.) с непритязательным ремонтом и соответствующим торговым оборудованием.

"Модель не предполагает элементы сервиса",— говорит Федор Рыбасов. Тем не менее она оказалась достаточно успешной — некоторые магазины окупались всего за год, а выручка группы росла почти на 50% ежегодно. Правда, уже к 2003 году компания решила сменить формат магазинов "Дикси", которых к тому времени открыла более 80. "Структура потребления в стране изменилась: у людей выросли доходы, они все чаще стали покупать "свежие товары" — овощи, фрукты, молочную и мясную продукцию, однако в классическом жестком дискаунтере такие позиции отсутствуют,— поясняет Федор Рыбасов.— Стало понятно, что надо повышать уровень магазинов". Повышать вместе с ценами — сейчас лишь 150-200 позиций в "Дикси" продается с маржей дискаунтера, как правило, не превышающей 5%.

Впрочем, похожий путь был и у конкурентов компании. Дискаунтеры "Магнит", "Пятерочка" и "Копейка", стартовавшие вместе с "Дикси", постепенно тоже отошли от "жесткой" модели. "При наших ценах на аренду помещений дискаунтеры — это из области фантастики,— уверен Дмитрий Потапенко.— В России есть магазины у дома и гипермаркеты. Точка".

"Дикси" решила расширить ассортимент магазинов до 2,5 тыс. наименований, купить более дорогое торговое оборудование и вложиться в ремонт. Фактически дискаунтеры стали превращаться в экономичные магазины у дома. Параллельно с этим началось строительство первого распределительного центра. Правда, на реализацию всех затей денег катастрофически не хватало. И Леонову пришлось искать новые формы привлечения инвестиций.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Непрерывное форматирование

В 2004 году компании удалось продать более 30% допэмиссии акций группе портфельных инвесторов — фондам Citicorp International Finance Corporation, Cube Private Equity, Van Riet Capital и др. По оценкам, компания выручила около $60 млн. "Впервые мы получили серьезный ресурс, чтобы совершить рывок вперед",— рассказывает Федор Рыбасов.

Западная прививка подействовала. На радостях сеть даже провела сделку M&A — купила в 2004 году 14 магазинов "Гастроном эконом" у компании "Планета менеджмент". В 2005-2006 годах "Дикси" не на шутку разогналась. Мало того что она принялась открывать по 100 магазинов в год — примерно столько же торговых точек тогда запускали лидеры рынка "Магнит" и "Пятерочка",— так еще и продолжила экспериментировать с форматами. В 2005-м компания открыла первые супермаркеты "Минимарт", а в 2006-м собралась провести ребрэндинг "Дикси" в Mils. По мнению Леонова, обновленным магазинам такое название подходило больше. Но план так и не был реализован — всего открылось несколько торговых точек под этой маркой, развивать ее сейчас не планируется. По мнению участников рынка, причина была банальной: на полный ребрэндинг сети у компании попросту не хватило бы средств.

Наконец, в прошлом году сеть анонсировала СП с игорным холдингом Ritzio Entertainment Group. Вместо казино, против которых российские власти развернули настоящую войну, партнеры собирались развивать сеть VMart в уникальном для России формате, объединяющем небольшой магазин у дома с продуктовым ассортиментом, фастфуд и интернет-кафе (раньше закусочные открывались только в гипермаркетах, а интернета в российской продуктовой рознице и вовсе никогда не было). На Западе такой формат развивает сеть 7-Eleven. Еще в прошлом году компания обещала открыть 50 таких магазинов, но сейчас их только пять и все они расположены на площадках "Дикси". Альянс так и не состоялся: владелец Ritzio Entertainment Group Олег Бойко решил развивать розничную сеть самостоятельно и недавно даже купил в Тольятти местную сеть "Миндаль", а проект VMart "Дикси" пришлось тянуть в одиночку.

В итоге сегодня "Дикси" работает сразу в четырех форматах под пятью брэндами. И это еще полбеды. В отличие от конкурентов, предпочитающих руководить сетями из Москвы, компания исповедует децентрализованный подход. Она создала самостоятельные подразделения сразу в трех городах: Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. При этом каждый из региональных офисов увлекался брэндингом. Поэтому, к примеру, в Москве и области у "Дикси" фирменные цвета — синий и желтый, в питерских магазинах преобладают синие оттенки, а на Урале у "Дикси" красно-белый логотип.

"Карусель" и другие аттракционы

За эксперименты с форматами и быстрый рост компании пришлось заплатить — она оказалась перегружена долгами. На конец 2006 года долговая нагрузка группы "Дикси" приблизилась к $259 млн, а соотношение долга к EBITDA составило 5,9. Разрешить проблему было призвано IPO "Дикси", к которому компания шла еще с момента привлечения миноритариев,— по крайней мере, именно тогда она стала публиковать отчетность по МСФО.

Однако IPO, состоявшееся в мае 2007 года, успешным не назовешь — компания была вынуждена снизить ценовой диапазон с $16,5-22 до $14,4-15,8 за бумагу, к тому же размещение пакета в 41,67% прошло по нижней границе. В итоге вместо желаемых $550 млн "Дикси" выручила лишь $360 млн. Аналитик ИК "Финам" Сергей Фильченков не склонен винить в этом саму компанию: мол, параллельно с "Дикси" размещались еще несколько потребительских компаний, которые и стянули деньги с рынка. Зато благодаря IPO Леонову удалось снизить долговое бремя — к июню 2007 года объем долгов упал до $148 млн.

Правда, сохранить темпы развития не удалось — за прошлый год сеть запустила лишь 73 магазина. "Мы решили, что не стоит рисковать с долговой нагрузкой. Все планы носили теперь плавный характер",— поясняет Рыбасов. Дело в том, что портфель Олега Леонова составил после IPO всего около 51% акций. То есть любое привлечение средств с рынка через допэмиссиию моментально оборачивалось для него потерей контроля над компанией. А терять контроль было нельзя, ведь Леонов, как выяснилось, готовил сеть к продаже.

"Ну да, мы с Олегом общались на тему о возможной покупке "Дикси", но цена меня не устроила,— вспоминает владелец сети "Магнит" Сергей Галицкий.— Проблема в чем? Коэффициенты оценки бизнеса учитывают его будущий рост. Но если ты сам эту компанию будешь развивать, то почему надо кому-то за это платить? Так что мы с трудом покупаем конкурирующие сети. Это у X5 куча денег, которую они тратят на "Карусели" и прочие аттракционы".

С X5 Retail Group, по слухам, Леонов переговоры тоже вел. Но общий язык в итоге сумел найти лишь с непрофильным инвестором — крупнейшим отечественным дистрибутором сигарет ГК "Меркурий". Леонов неплохо провел предпродажную подготовку. На конец 2007 года долговая нагрузка сети составила $196 млн. Но учитывая, что EBITDA за минувший год выросла на 68,5%, соотношение долга к EBITDA было уже около 3 — вполне приемлемая для розницы цифра. Более того, благодаря своевременному отказу от "жесткого" варианта дискаунтера "Дикси" стала, по оценкам консалтинговой компании BBPG, самой эффективной среди всех федеральных сетей — она снимает с квадратного метра 242 тыс. руб. в год, тогда как, скажем, "Магнит" — лишь 144 тыс. руб (см. график). Больше только у "Азбуки вкуса" — 454,9 тыс. руб., но это премиальная сеть и она работает пока лишь в Москве.

Контрольный пакет "Дикси" Леонов продал 1 февраля 2008 года (по оценкам, за $500 млн). Не так дорого — по мультипликаторам стоимость "Дикси" составила 9 EBITDA, тогда как капитализация X5 тогда была 11 EBITDA, "Магнита" — 14 EBITDA. Очевидно, сказалось снижение темпов роста сети — на этом рынке объемы бизнеса зачастую дороже его эффективности.

Сигареты по дешевке

Заполучив нового акционера, компания анонсирует грандиозные планы. ""Меркурий" хочет одновременно иметь сильную розницу и дистрибуцию — они пришли в ритейл всерьез и надолго",— уверен Федор Рыбасов.

Сейчас компания отказалась от децентрализованного управления сетью, создав в Москве УК. Ей предстоит привести в порядок брэнд "Дикси", чтобы магазины в разных регионах не отличались друг от друга. На каком из логотипов сеть в итоге остановится, пока не ясно. Мультиформатность Рыбасов планирует сохранить: "Так мы можем подстроиться под региональные рынки недвижимости, выбирая тот формат, который подходит для конкретного помещения". А вот переходить на единый брэнд компания не собирается: она будет работать сразу под четырьмя марками — "Дикси", VMart, "Мегамарт" и "Минимарт".

Зато про плавное развитие в компании готовы забыть — уже в этом году "Дикси" обещает открыть более 100 новых магазинов, а также начать строительство двух складов, для которых компания сейчас ищет земельные участки. Дальше больше. В течение трех лет "Дикси" собирается провести вторичное размещение на бирже и, возможно, поглотить кого-либо из игроков второго эшелона.

"Олег испытывал трудности со свободными деньгами, а "Меркурий" — нет, так что ускорение сети может состояться",— предположил Сергей Галицкий. Вот только в реальности заявлений топ-менеджмента "Дикси" уверены далеко не все. "У компании имидж ритейлера, который не всегда выполняет обещанное",— считает аналитик "Антанты капитал" Андрей Верхоланцев, припоминая проекты VMart и Mils, которые компания громко анонсировала, но так и не стала толком развивать. "По итогам первого квартала 2008 года компания открыла всего шесть магазинов, так что 100 магазинов за год — довольно оптимистичное заявление",— подмечает Сергей Фильченков.

Пожалуй, самое интересное то, каким образом "Меркурий" и "Дикси" собрались интегрировать свои бизнесы. "Задача нетривиальная — у нас 40% оборота приходится на товары с ограниченным сроком годности от местных поставщиков, а "Меркурий" в первую очередь табачный дистрибутор,— признает Федор Рыбасов.— Но в долгосрочной перспективе мы могли бы объединить логистические мощности, вместе арендовать склады и таким образом снижать издержки".

По мнению аналитика "Ренессанс Капитала" Натальи Загвоздиной, помогут "Дикси" налаженные связи "Меркурия" с чиновниками и владельцами недвижимости в регионах. Благодаря бенефициару компания может заполучить новые интересные торговые площадки. "Да все это лажа. Сказки про синергию — удел журналистов,— не соглашается Сергей Галицкий.— Чтобы "Дикси" могла что-то выиграть от слияния, ассортимент магазинов должен на 70% состоять из сигарет".

Похоже, в "Дикси" стартует очередной глобальный эксперимент. Но если раньше менеджеры компании искали для себя оптимальный формат торговли, то теперь будут пробовать снижать издержки, объединяя оптовый и розничный бизнес. Пока в России сделать это никому не удалось — большинство розничных игроков рано или поздно закрывали свои оптовые проекты.