Блицкриг по-бельгийски

Текст: Сергей Кашин

Отечественный финансовый мир в апреле 2007 года был взбудоражен — ценник на российские банки впервые перешагнул через отметку $1 млрд. Бельгийская банковская группа KBC объявила о приобретении Абсолют-банка у Александра Светакова, Глеба Галина и Андрея Косолапова.

Как оказалось, это была последняя подобная удача владельцев российских банков. Сделка вызвала волну разговоров об интересе стратегических инвесторов к отечественному банковскому сектору, но финансовый кризис грубо их оборвал. За прошедший год состоялась только одна покупка — Экспобанк в марте этого года был удачно продан британскому Barclays, но за более "скромные" $745 млн.

Выясняется, что удивлен был не только рынок, но и сами продавцы. Дело в том, что на фоне других соискателей — из Великобритании и Франции — бельгийский банк не выглядел фаворитом. Как рассказывает бывший начальник стратегической службы Абсолют-банка Георгий Донченко, знакомый с ходом переговоров, с января 2007 года, когда для потенциальных покупателей был создан data-room, почти до самого заключения сделки гости из Бенилюкса вели себя гораздо пассивнее конкурентов, не пытаясь агрессивно продавливать продавцов по цене, выискивая огрехи. У участников переговоров с российской стороны складывалось ощущение, что KBC пришел лишь провести разведку боем, прицениться к нашему банковскому рынку. Поэтому их финальное и самое высокое предложение стало неожиданностью.

Брюссельская капуста

Аббревиатура KBC мало что говорила большинству россиян — впрочем, как и названия большинства европейских банков. Эта крупная банковско-страховая группа родом из Бельгии входит, однако, в европейский топ-20. Даже после значительного — приблизительно на треть, до 23,3 млрд евро — падения капитализации в 2008 году (подавляющее число европейских игроков коснулась та же проблема) группа все равно стоит в 30 больше, чем она заплатила за свое российское приобретение. Справедливости ради нужно сказать, что пика капитализация KBC достигла как раз вслед за информацией о покупке в России.

Одновременно с выходом в Россию KBC сделала покупки на сербском, болгарском и румынском рынках. И это уже второй рывок в Восточную Европу. Первый компания совершила ровно 10 лет назад, в 1998 году, когда чисто бельгийский KBC стал международным, потратившись на чешский банк CSOB. Почти сразу же бельгийцы вышли на польский и венгерский финансовые рынки. К слову: в Чехии и Венгрии KBC сейчас входит в тройку лидеров.

Но это сейчас, а поначалу бельгийцы намучались — особенно с первым, чешским, приобретением. CSOB был государственным банком и на притирку двух серьезно различающихся подходов к бизнесу ушло несколько лет. Но Николая Сидорова, председателя правления Абсолют-банка, это обстоятельство только радует. Как говорится, за одного битого двух небитых дают. Точнее, битый в два раза осторожнее берет.

Бельгийцы, набившие шишек в Восточной Европе, купив банк, вовсе не собирались брать быка за рога. Не настаивают они, например, на смене названия. В Абсолют-банке после некоторых размышлений решили оставить прежнее. Как утверждает Николай Сидоров, наталкиваясь на иностранное имя, россияне инстинктивно ожидают некоторого формализма и нежелания терпеливо объяснять непонятные моменты. Пробелов же в финансовых знаниях у наших граждан, пожалуй, больше, чем самих знаний. Поэтому в Абсолют-банке предпочитают называть себя российским банком с иностранными акционерами. Николай Сидоров гордится также тем, что подготовленная российскими менеджерами стратегия развития практически без корректировок была принята новыми владельцами.

Банковские этапы

К моменту продажи у Абсолют-банка уже была за плечами 14-летняя история — и собственные взгляды на стратегию.

Как вспоминает Олег Капитонов (Николай Сидоров долгое время был его правой рукой), в течение 12 лет возглавлявший Абсолют-банк, а ныне — владелец и руководитель K&S Capital Management, с владельцами компании "Абсолют" его вскоре после окончании Финансовой академии познакомил сокурсник. Поначалу речь шла об открытии филиала ВА-банка, в котором "Абсолюту" — компании, импортировавшей бытовую технику и электронику, принадлежала треть акций. Но Капитонову удалось убедить владельцев "Абсолюта" зарегистрировать независимый банк.

Первые два года от банка не было большого прока — отсутствовала валютная лицензия. Для компании, основной операцией которой считался импорт, он был почти бесполезен. Но лицензию получили в сентябре 1995 года. На банковском рынке тогда свирепствовал первый серьезный кризис межбанковских платежей. Компания "Абсолют", столкнувшись с проблемами в других банках, перевела счета в свое детище.

Кризис 1998 года стал следующим толчком к развитию. «Мы были уверены в девальвации рубля, хотя и не столь радикальной и, конечно, не думали о дефолте — и приняли решение „перекладываться” из ГКО в „вэбовки”», — констатирует Олег Капитонов. Осенью 1998 года банк устоял — и это означало массовый приток новых клиентов. Среди них появились и компании, занимающиеся недвижимостью (кстати, недвижимость впоследствии стала основным бизнесом группы "Абсолют"). Для возродившегося жилищного строительства банк предоставлял кредитование под инвестконтракты. Тогда же был сильно укреплен блок торгового финансирования — обслуживание импортных торговых операций.

В 2003 году Абсолют-банк начал сотрудничество с ЕБРР, правда, пакет акций в итоге был продан IFC. В 2002-м было решено развивать розницу. Банк изначально делал ставку на обслуживание достаточно обеспеченного клиента. Исторически так сложилось, говорит Капитонов, что большинство первых "физиков" были руководителями компаний-клиентов.

Броситься в массовые виды кредитования в банке не были готовы психологически. Поэтому Абсолют-банк двинулся в низкорискованное кредитование с обеспечением — ипотеку (тут, конечно, сыграли свою роль связи со стройкомплексом) и автокредитование. Осторожный подход к ритейлу со ставкой на отработку технологии и предложение для узкого круга "своих" клиентов так и остался абсолютовским знаком — это касалось и предложения по кредитным картам и многих других услуг.

Готовность номер один

После появления IFC в числе акционеров и рождения обширных планов развития, приход стратега был делом времени. К 2007 году банк был фактически к нему готов. Подарком от IFC стало налаживание корпоративного управления — большой плюс для любого иностранного инвестора. Была не то чтобы очень разветвленная, но все-таки заметная "сетка". Помимо Москвы подразделения банка открылись в Петербурге, Уфе, Омске, Казани — всего 38 точек, правда, многие из них еще только раскручивались.

После того как KBC обнародовал некоторые финансовые показатели Абсолют-банка, выяснилось, что неспешное расширение и ориентация на обеспеченного клиента принесли свои плоды. Соотношение расходов и доходов (cost/income ratio, C/I), неизбежно растущее у занятых экспансией банков, и доля просроченных кредитов были не только значительно ниже среднероссийского уровня, но и лучше, чем в большинстве восточноевропейских подразделений KBC. Сегодня, правда, в связи с ускоренным ростом банка в регионах C/I сильно возрос — c 42% до 62%. К 2010 году его планируется снизить до 55% — этот уровень можно назвать среднеевропейским. "Плохие долги" были меньше 1% от общей массы выданных кредитов, хотя и 2% считаются по практикуемым Абсолют-банком видам кредитования вполне приемлемым уровнем.

Когда продавец и покупатель ударили по рукам, сделка закрывалась еще три месяца. Переход контроля над банком к новому акционеру в изложении менеджеров Абсолют-банка выглядит почти идиллически.

Еще до закрытия сделки начались встречи менеджмента. Как рассказывает Георгий Донченко, выглядели они как сеансы вопросов и ответов, во время которых бельгийцы рассказывали, чего они ждут от российского подразделения, как будет проходить совместная работа, о системе финансового планирования и контроля, принятой в KBC. Никаких указаний до закрытия сделки бельгийцы не давали.

Но потом на некоторые ключевые позиции (риск-менеджмент, финансовый контроллинг, кредитные процедуры) были посажены специалисты материнского банка. Сейчас варягов двое. Команда российских менеджеров встраивается в систему подготовки и согласования планов. Так, по словам Георгия Донченко, материнский банк контролирует ситуацию, оценивая достижение 14 ключевых показателей (количество офисов, доля рынка, финансовые показатели и т. д.). Подготовленные на пять лет планы отстаиваются на нескольких уровнях в KBC. Что касается заимствования продвинутых западных технологий, то материнский банк выступает в качестве коробейника — российским менеджерам демонстрируется широкий выбор товара лицом и они вольны выбирать подходящий вариант. Так, по словам Николая Сидорова, Абсолют-банк попросил помочь с системой управления закупками. При небольшом количестве отделений это не было особой проблемой — каждый сам за себя. Но с ростом сети можно попробовать сэкономить на этой статье расходов. Как говорит Николай Сидоров, было предложено два варианта, которые работали в разных странах Восточной Европы. Из них российские менеджеры выбрали наиболее подходящий.

Куда идем

В начале июня в Москву были приглашены инвесторы KBC, которым Николай Сидоров рассказал о планах банка в России. Несмотря на кажущееся плавным и без давления движение, планы жесткие. В 2010 году Россия должна принести в общий котел доходов 100 млн евро (в 2007 году доход составил 24 млн евро) и войти в российский топ-15 (сейчас банк расположился в топ-25).

Инструментом станет быстрая экспансия — развитие в 25 новых регионах. До осени банк проводит исследования и расчеты, чтобы расставить акценты, в каком порядке расширять географию, как глубоко идти в новых регионах (скажем, открывать ли после Самары отделение в Тольятти) и т. д.

Предлагаемый клиентам продуктовый ряд кардинально не изменится — речь идет о той же ипотеке, автокредитах, вкладах населения и кредитовании малого и среднего бизнеса. В прошлом году в Абсолют-банке долго изучали возможность "вклиниться" на рынок потребкредитования. В итоге решили предлагать эту услугу только "своим" — клиентам, уже имеющим кредитную историю по другим продуктам. От кредитования малого бизнеса взрывного роста Николай Сидоров тоже не ждет.

Бельгийцы могли бы помочь и с классическим страхованием жизни, и с ПИФами, и с private banking. Но в банке пока решили, что форсировать развитие этих направлений преждевременно: клиент не созрел.

Менеджмент намерен достичь поставленных задач, предлагая уже проверенные продукты в большем числе российских городов. Новые пока побудут на скамье запасных: когда придет их время, эти козыри можно будет достать из бельгийского рукава.

* Показатели деятельности Абсолют-банка в 2005-2007 годах

Источник: The Business Plan for Russia (презентация председателя правления Абсолют-банка Николая Сидорова на встрече с инвесторами 6 июня 2008 года, Москва)

* результаты работы KBC в странах Восточной Европы и России

Источник: отчетность KBC за 2007 год