Валентина Ватрак, директор по корпоративному развитию и управлению персоналом компании «МегаФон»,— о корпоративной культуре, требованиях к сотрудникам и гибком лидерстве

В офисах компании «МегаФон» заняты более 40 тыс. человек по всей России, что делает ее одним из самых значимых работодателей на современном рынке труда. “Ъ” поговорил с ее директором по корпоративному развитию и управлению персоналом Валентиной Ватрак о корпоративных ценностях, которые позволяют привлекать в компанию новых сотрудников, об идеальной модели управления и о создании продуктивной среды в организации.

— Как вы видите место компании «МегаФон» в современном цифровом обществе? Как оно влияет на выбор компанией своих сотрудников?

— «МегаФон» по своей сути— это технологическая компания, где ключевыми сотрудниками являются инженеры и ИТ-специалисты. В 2017 году мы изменили концепцию нашего бренда и стали позиционировать себя для своих клиентов как партнера, который предоставляет им широкий список цифровых сервисов. В первую очередь мы сконцентрировались на наборе тех, кто может создавать цифровые продукты: продуктологов, дизайнеров, разработчиков и цифровых маркетологов. В то же время мы начали больше инвестировать в цифровизацию собственных процессов, и нам также понадобились талантливые специалисты для разработки цифровых продуктов внутри компании. К примеру, сейчас мы запускаем технологию заполнения базы данных через распознавание паспортов, которую сможем применять и в салонах ритейла, и в наших кадровых процессах. Для всех этих задач нужны сотрудники с цифровыми компетенциями различного профиля, так как решения создаются в различных подразделениях нашей компании. Однако несмотря на свою важность, эти сотрудники, занимают относительно небольшое число позиций в компании — около 3 тыс.

Сейчас в «МегаФоне» работают более 40 тыс. человек по всей стране. 25% из них это сотрудники ритейла, специалисты, которые занимаются продажами и обслуживанием наших клиентов в салонах связи. Около 15% — это люди, которые работают на площадках массового сервиса, 8–10% составляет инженерный состав, который занимается вопросами связи. Все остальные люди — это коммерческое подразделение, служба IT и сервисные составляющие.

— Насколько соискатели на российском рынке труда соответствуют требованиям вашей компании?

— В современном мире рынок труда стал рынком партнерства, где выбирает не только работодатель, но и соискатель. То есть если раньше многие хотели устроиться в большую, успешную компанию потому, что компания большая и успешная, то сейчас ситуация изменилась и к работодателю предъявляется намного больше требований. Безусловно, мы продолжаем набирать сотрудников для ритейла, где ключевой компетенцией является клиентоцентричность, ищем людей в контактные центры, где кроме всего прочего важно умение четко работать по скриптам и инструкциям. Но наши главные усилия сегодня сосредоточены на поиске тех, кто может создавать цифровые продукты. Эти люди обладают особыми компетенциями, и наша потребность в таких талантах продолжает расти. При этом мы, с одной стороны, сталкиваемся с большой конкуренцией за них: в части работы с цифровыми технологиями на аналогичные позиции таких специалистов ищут «охотники за головами» из банков, страховых и IT-компаний. С другой стороны, не все российские учебные заведения быстро адаптируют свои образовательные программы к требованиям рынка труда. Это новый вызов перед ними. И, к счастью, есть те высшие учебные заведения, которые гибко и быстро меняют свои образовательные программы под реалии рынка труда и соответствие времени. Но есть и более инертные, которым этот путь еще только предстоит пройти.

— В чем, на ваш взгляд, университеты не успевают за трендами рынка труда в России?

— На мой взгляд, важнейшая составляющая новых требований рынка труда — обучение студентов практическим навыкам, востребованным работодателем. Причем в режиме постоянной синхронизации с этими требованиями. В вузах нужны и должны работать люди, которые реализуют или сталкиваются с реальными кейсами из бизнеса, которые дают студентам практический опыт, актуальный для потенциального работодателя здесь и сейчас. Ведь в современном мире высоких скоростей востребованный выпускник взаимодействует с компаниями еще студентом и именно таким образом набирает первый опыт. Поэтому формат интеграции вузов с работодателями является важным и перспективным. Именно в такой коллаборации можно избежать потерь времени как студентам, получающим доступ не только к теоретическим, но и практическим знаниям одновременно, так и работодателям, которым начинают готовить специалистов под себя еще на стадии их обучения.

— Как вы инвестируете в партнерство с вузами и обучение студентов? Есть ли у вас такие программы?

— Наша стратегия предполагает совместные проекты с вузами различной степени интеграции. Например, глубокая интеграция — это цифровая лаборатория 5G_Dream_Lab, наш проект с Высшей школой менеджмента СПбГУ, которая открыла свои двери для студентов в сентябре этого года. Она оборудована тестовой зоной 5G и станет местом разработки новых услуг на основе технологии сетей пятого поколения. Программой учебного курса 5G-лаборатории предусмотрено два направления: разработка цифровых решений и управление их интеграцией. Мы уже инвестировали в техническое оснащение лаборатории около 20 млн руб. И это не считая инвестиций в образовательные процессы, которые помогут нам разработать самую актуальную программу подготовки цифровых специалистов.

Классическое взаимодействие тоже никуда не исчезло, но оно более простое и предполагает различные стажировки, когда студенты вузов-партнеров могут прийти к нам поработать в офис, могут написать научную работу под руководством или с участием нашего эксперта и могут даже получить доступ к определенным данным. Мы также реализуем проекты со школьниками, однако делаем это более точечно, например в рамках школы программирования в летних лагерях.

— Хорошо, а когда вы имеете дело с уже состоявшимися людьми, которых вам необходимо привлечь к себе на рынке труда, какими инструментами вы пользуетесь?

— Мы, безусловно, искали ответ на вопрос, почему талантливый сотрудник, у которого есть выбор между работодателями, должен прийти именно к нам. И мы определили это так: компания «МегаФон» готова предложить своим соискателям интересные цели и задачи, продуктивную культуру с ценностями, которые отвечают актуальным потребностям общества, слаженную команду и, самое главное, возможность вместе с компанией творить историю. Потому что задавать тренды и масштабировать технологии, улучшающие жизнь людей,— одна из важнейших задач «МегаФона», реализовывать которую можно только вместе с людьми, испытывающими драйв от такой возможности.

Современной молодежи не менее важно делать что-то во благо Земле, во благо обществу, и мы стараемся предугадывать их настроения, предлагая реализовывать свои мечты с помощью компании.

Например, мы создали технологию на базе анализа больших данных по поиску пропавших людей, которую применяют добровольцы-спасатели из организации «Лиза Алерт», одновременно предложив и нашим сотрудникам пройти курс обучения для поисковиков. Есть у нас и проекты экомониторинга и энергопотребления, которые мы разрабатываем для наших заказчиков, что позволяет им реализовывать свои программы устойчивого развития.

Очень важно грамотно доносить ценности бренда до наших соискателей и сотрудников, говорить с ними на одном языке и в одном формате. Средний возраст нашего сотрудника — 32 года, но, если мы говорим про специалистов с цифровыми компетенциями, ими, как правило, обладают люди гораздо моложе. И чтобы они признали в тебе лидера-руководителя, нужно четко понимать, что является для такого поколения мотиватором, какие ценности для них важны, какие амбиции они преследуют и как удовлетворить их интересы. Для этого в компании разработана и запущена большая программа синхронизации, позволяющая, например, директорам региональных отделений максимально эффективно коммуницировать со своими сотрудниками, цифровыми талантами.

Следующее, что мы можем предложить соискателям,— это команда «МегаФона». По всем исследованиям вовлеченности сотрудников у нашего бренда самые высокие характеристики по этому показателю. Наши сотрудники всегда говорят, что то ощущение поддержки, которое они получают от коллег в нашей компании, совершенно уникально. Благодаря этому в ряде наших подразделений относительно низкий показатель текучести кадров. В нашем секторе ритейла, например, мы по показателю текучести лучше сопоставимых компаний на 30%.

— Но ведь показатель вовлеченности сотрудников отражает и другие качества компании?

— Да, это оценка среды в компании в целом, насколько она продуктивна. И уровень ее продуктивности складывается из нескольких элементов. Во-первых, необходимо дать возможность человеку как можно меньше времени тратить на бюрократию и сконцентрироваться на той деятельности, ради которой он и пришел на свою работу. Для этого мы занимаемся цифровизацией внутренних процессов компании. Например, у нас есть проект «Без бумаг-2020», который позволит сделать наш документооборот полностью электронным. В нем есть кадровая часть, и ее мы реализуем в сотрудничестве с Минтрудом с октября этого года, и один из важных элементов — это цифровая электронная подпись, я имею в виду юридически значимую электронную подпись, ей уже владеют около 6 тыс. сотрудников. До конца года мы хотим довести его до 20 тыс., и тогда к концу 2020 года мы сможем охватить электронным документооборотом и перемещение товарно-материальных ценностей, и заполнение авансовых отчетов, и заключение трудовых договоров. Только представьте, сколько бумаги, а значит, и леса, из которого она производится, мы сможем сохранить.

Мы поощряем удаленную работу, например, для специалистов контактного центра. Мы провели несколько пилотов и увидели, что можно вводить удаленные рабочие места при сохранении продуктивности сотрудников. Во многом это просто вопрос времени, потому что в компании установлены высокие требования по безопасности и нам важно им соответствовать при создании удаленных рабочих мест.

— Как компания сопровождает развитие своих сотрудников? Как внутреннее обучение в «МегаФоне» работает на глобальные корпоративные цели?

— Мы верим в непрерывное корпоративное развитие и вкладываем в него очень много ресурсов. У нас есть образовательная среда как в виде отдельного раздела на нашем корпоративном портале, так и в формате отдельной образовательной платформы, где мы размещаем учебные материалы для сотрудников. И пока мы очень довольны откликом на нее: на каждого сотрудника приходится в среднем по семь пройденных курсов с начала этого года.

— Какова тематика ваших образовательных программ?

— Мы размещаем материалы по темам личной эффективности — например, как управлять энергией, как возвращать себя в ресурсное состояние после стресса, как ставить цели и задачи, как взаимодействовать в команде, как эффективно коммуницировать и влиять на процесс. Другой блок касается коммерческих вопросов функционирования компании — там есть и описания наших продуктов, и как с этими продуктами можно работать, как можно создавать для клиента клиентские решения и так далее. Наконец, разработан и технический блок, дающий углубленное представление о том, какие технологии мы используем для решения различных задач и чем обусловлен их выбор.

Мы выступаем сторонниками «бесшовного» обучения, и наши образовательные материалы дополняют более традиционные формы обучения. У наших сотрудников есть возможность работать как с ментором и наставником непосредственно на своем рабочем месте, так и посещать обучающие курсы. Обычно такие программы длятся несколько дней, после сотрудник возвращается применять новые знания на своем рабочем месте. Наше очное обучение тоже тематическое: в него входят вопросы и личной эффективности, и технического обучения. Важный компонент — командное обучение, формат которого предполагает создание кросс-функциональной группы, которая работает над реальными задачами из практики компании. Иногда это приводит к настоящим прорывам, в результате чего появляются решения или продукты, которые можно использовать на практике.

— А кто проводит обучение сотрудников? Вы приглашаете экспертов или роль наставников играют сами вышестоящие сотрудники?

— Мы апологеты экспертного обучения, что означает: если ты хочешь что-то сделать хорошо, то сделай это сам. Наши сотрудники обладают максимально возможным набором компетенций для нашей работы, и по большинству направлений есть специалисты внутри компании, которые готовы делиться своими знаниями и которые готовы работать в команде по созданию чего-то нового. Мы называем их экспертами и организуем в их рабочих часах специальное время для обучения других. Конечно, в ряде случаев, если речь идет о каких-либо специализированных навыках, мы привлекаем внешних экспертов, например для обучения ораторскому мастерству.

— Есть ли еще какие-то составляющие корпоративной культуры, которые для вас особенно важны?

— В конечном итоге самое главное — это трансляция ценностей от первого лица. Люди считывают поведенческие индикаторы лидеров компаний и начинают таким же образом вести себя. Поэтому мы выбрали курс на то, чтобы становиться внутри себя более демократичными — так, например, наш генеральный директор может свободно вести какую-нибудь конференцию в джинсах и худи. Чтобы уйти от формализма, мы убрали у многих людей отчества с табличек. Мы поменяли и наши внутренние коммуникации, например недавно организовали видеоконференцию и впервые провели ее в формате сториз в Instagram.

Для меня лично слово «топ-менеджер» — ругательное, так как я сторонник гибкого лидерства. Оно предполагает понимание, что необходимо изменять модель организации с командно-административной и иерархичной на ту, которая создает продуктивную среду для людей, чтобы они верили в авторитет своих руководителей, чувствовали свою сопричастность к задачам компании, творили и наилучшим образом улучшали жизнь клиента компании.

— Как отказ от формальной иерархии меняет ваши внутренние коммуникации?

— Раз в квартал у нас проходит онлайн-чат для наших сотрудников с генеральным директором компании, в котором любой человек может задать ему любой вопрос. И там обсуждается все: от стратегии «МегаФона» до социальных вопросов. У лидеров компании есть график путешествий в регионы для встреч с местными коллективами. Вот у меня, например, в этом году уже было десять вылетов и впереди еще два. Мы регулярно проводим опросы среди сотрудников по ключевым темам.

— Мы поговорили о нематериальном стимулировании, но на российском рынке труда традиционно важную роль играет и денежное поощрение работников. Как вы используете его в вашей компании?

— Мы ориентированы на то, что сотрудники в «МегаФоне» должны получать справедливое рыночное вознаграждение, размер которого мы определяем, ориентируясь на IT-компании. Другой вопрос — как использовать какие-то дополнительные выплаты в качестве мотивации. Это прекрасно работает в сфере ритейла, куда изначально приходят люди, настроенные много работать и много зарабатывать. Но вопрос в том, так ли напрямую работает эта схема с программистами. Моя практика показывает, что их в большей степени мотивирует сам процесс создания продукта, который им интересен, а уже потом какой-то денежный бонус по итогам его выхода на рынок. Мы сейчас как раз находимся в стадии реформирования нашей системы мотивации и считаем своим главным вызовом необходимость создать комбинированную систему мотивации, которая могла бы стимулировать каждого сотрудника компании.

— Может быть, вы могли бы сказать несколько слов о схеме управления HR-сферой в целом? Как оно выстраивается?

— Лидеры в современных компаниях понимают, что они уже давно не властелины колец, они властелины сердец.

Они должны быть энергоресурсом для своей команды. И вот когда мы думали над таким документом, как HR-стратегия, то решили отказаться от проторенного пути. Наша основная задача — подготовить наших лидеров работать с людьми так, чтобы в первую очередь вдохновлять их, создавать им условия максимальной реализации своих возможностей. Ответы на эти вопросы в принципе и есть наша HR-стратегия.

— Но ведь, выстраивая свою стратегию таким образом, вы делаете ставку на изменения, которые проблематично измерить?

— Да, их необходимо измерять относительно сложными инструментами, но главный среди них — это свободная обратная связь. Обратная связь как раз и есть элемент гибких технологий, это то, что может создать в компании среду непрерывных улучшений.

Хочешь изменить поведение другого — скажи ему об этом. Вот в этом мы искренне уверены, поэтому учим людей давать обратную связь, в том числе вышестоящему руководителю.

И это самый большой вызов. Мы пошли таким путем. И когда наш генеральный директор сам спрашивает: дайте мне обратную связь, я готов меняться и достигать большего, он дает пример другим людям, и они также хотят и готовы меняться.

Поэтому я искренне считаю: если любому человеку в компании легко дать обратную связь своему руководителю и получить открытый и честный ответ, если люди ежедневно анализируют итоги, признают, что они могли бы сделать лучше, концентрируются на действиях, которые направлены на достижение цели, значит, твои сотрудники работают в условиях комфортной и продуктивной среды.

Беседовала Анастасия Мануйлова