Интенсивный труд не всем по карману
Производительность труда россиян или слабо поддается мотивации, или требует существенного роста зарплат
Более половины российских сотрудников не готовы работать с большими усилиями даже при повышении зарплат, а часть из них уже работает на пределе своих возможностей, показало исследование экспертов Высшей школы экономики. Наибольшую готовность работать интенсивнее демонстрируют работники промышленности и села, работники с высшим образованием и госслужащие. Рост производительности труда во многом сопряжен с устранением несправедливости в зарплате — о ней говорят две трети работников. Цена ликвидации такой несправедливости для бизнеса практически непосильна — предприятиям пришлось бы увеличить фонд оплаты труда минимум на треть.
Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ
Исследователи из Высшей школы экономики Владимир Карачаровский и Мария Гурулева предприняли попытку оценить феномен «ловушки» экономической мотивации — индивидуальной неготовности работников к повышению производительности труда при условии повышения зарплаты. В статье «Ловушка мотивации на российском рынке труда» они изучили готовность российских сотрудников работать больше в зависимости от уровня собственного образования и образования родителей, наличия подчиненных, наличия семьи и душевого дохода домохозяйства, а также субъективной оценки справедливости зарплаты и стоимостной оценки запроса на ее повышение. Для этого авторы использовали данные массового опроса населения, проведенного еще в 2018 году для исследования предпочтений россиян при выборе социально значимых и общественных благ (данные 2018 года позволяют оценить параметры равновесного состояния общества, которые могут маскироваться в условиях пандемии COVID-19, военной операции РФ на Украине и санкций).
Производительность труда в России пока остается низкой: по паритету покупательной способности (ППС) показатель в 1,6–2,4 раза ниже, чем в США и Западной Европе, следует из данных ОЭСР на 2020 год. Доля зарплаты в ВВП близка к соответствующему показателю ведущих стран мира — более 50%, тогда как самое высокое значение в Германии составляет около 60% ВВП. Устранение этого разрыва за счет денежной мотивации малоэффективно из-за ограниченной производительности. Россияне уже сейчас работают гораздо больше коллег из других стран: по сравнению с США на 100–180 часов в год, с Францией и Великобританией — на 400–500 часов, с Германией разрыв достигает 540–580 часов. При переводе этих оценок в стандартный восьмичасовой рабочий день оказывается, что россияне работают на один-три месяца в году больше, чем в указанных странах.
Сочетание низкой производительности при высоких затратах рабочего времени, пишут авторы, указывает на низкую технологическую вооруженность экономики и ошибки топ-менеджмента, то есть на факторы, не связанные с ролью рядового работника. Расхождение с мировыми практиками по времени работы свидетельствует и о том, что часть россиян работает на пределе возможностей. Исследование подтверждает эти предположения. Так, 51% опрошенных не готовы работать больше даже в случае повышения зарплаты, из них 32% ссылаются на другие приоритеты в жизни, а 19,5% уже сегодня работают на пределе возможностей. Среди последних — больше доля тех, кто занимается тяжелым трудом, меньше работников с высшим образованием, у них ниже душевой доход семьи. Такие работники работают в среднем на пять часов больше, чем группа с «другими приоритетами» (46,9 часа против 41,9), и чаще сообщают о несправедливой зарплате.
Мнение
Дина Акимова, управляющий партнер консалтинговой компании RusPartners,— о новых сложностях с мотивацией у топ-менеджеров.
Моя ежедневная жизнь — это доверительные разговоры с акционерами и руководителями крупнейших российских компаний о том, каких профессионалов сейчас лучше нанимать, где их искать и как привлечь на работу. Недавно мне пришло в голову, что фраза, которая достаточно часто звучит в таких разговорах, фраза «я делаю карьеру» — она перестала звучать гордо. Если раньше управленец, произнося ее, мог даже приосаниться, то теперь эти слова говорят с совершенно другой интонацией: спокойным, даже тихим голосом — таким, какой могли бы использовать, рассказывая о наименее интересных элементах любой занятости: офисной рутине, интригах коллег или подчиненном положении.
Конечно же, еще до того, как мне пришла в голову эта мысль, уже достаточно давно шли разговоры о том, что для российской молодежи карьера уже не имеет такого значения, как для миллениалов, предыдущего поколения работников. Но сейчас я увидела, что свое отношение к ней меняют даже они, когда становятся старше 45 лет. Вместо продвижения по служебной лестнице они начинают ценить свою работу за тот смысл, который она может привнести в их жизнь, за отношения с коллегами по трудовому коллективу, за возможность учиться у своего руководителя. Пандемия коронавируса, сделав возможным удаленную и гибридную занятость, позволила на практике доказать, что вне офиса люди могут полноценно трудиться, но параллельно с этим также жить нормальной жизнью и наконец избежать необходимости противопоставлять эти два понятия и вечно выбирать или одно, или другое. И это, казалось бы, изначально сугубо практическое новшество в конечном итоге заставило многих посмотреть на свою работу другими глазами и задать себе простой вопрос: зачем так напрягаться? Зачем командировки, не видеть семью, сидеть вечером в офисе, а не в театре или в кругу близких? И для многих, как показывает практика, ответ оказался также довольно простым: им это незачем, им важно другое. Перестало быть стыдным не хотеть становиться чьи-то преемником или расти до генерального директора, но стала больше цениться возможность работать под началом СЕО с релевантным опытом или с акционером, который вызывает уважение.
Например, недавно я узнала историю успешного менеджера международной компании, который решил отказаться от пресловутого career track и пошел работать в небольшой семейный бизнес по производству продуктов питания именно ради возможности общаться с акционером, который вызывал у него личный интерес. Он даже согласился на зарплату в пять раз меньше той, которую мог бы получать на альтернативной должности. Такой вот современный Диоклетиан, выбирающий выращивание дорогой его сердцу капусты вместо управления людьми и институциями.
Что же делать в этой ситуации компаниям, которые нуждаются в управленцах? В первую очередь признать факт того, что не все теперь хотят в Москву, хоть и в кадровый резерв, а могут быть довольны и своим текущим местом. Понять, что все большее число людей хочет развивать свою карьеру не вверх, а вбок, не подниматься по служебной лестнице, занимая все более и более высокие должности, а менять профили и специализации, перемещаясь горизонтально.
А как и кого тогда мотивировать? Кто идет на смену нынешнему поколению российских СЕО? Ведь акционеры не молодеют, а среди наследников опять же единицы готовы работать ночами. С учетом всего вышесказанного сейчас я вижу единственную категорию руководителей, ради которой и должны строиться все современные программы «кадрового резерва». Их можно назвать корпоративными предпринимателями, которые не могут сидеть на месте, которым все время что-то надо, у которых энергия выплескивается через край. Не то чтобы раньше энергичность не считалась ценным качеством, но сейчас именно она выходит на первый план. Именно с учетом нее должны делаться наймы или продвижения — а я, добавлю, уже вижу перед глазами недавние примеры, когда из-за ее недостатка увольняют. Именно энергичность необходимо поставить во главу угла и помогать сотрудникам, которые потенциально ей обладают, обрести ее кинетически и направить на решение необходимых задач.
Наибольший потенциал роста производительности труда показали работники промышленности и села, работники с высшим образованием, а также занятые в госсекторе и сфере услуг. Сравнение проводилось с базовой группой, в которую были включены представители с естественным ограничением роста производительности: силовики с регламентом несения службы, работающие пенсионеры и студенты, которые находятся в начале или конце профессионального пути. В целом готовность интенсифицировать труд в ответ на финансовый стимул максимальна в возрасте 36 лет.
Стимулировать работников работать больше могло бы устранение несправедливости в оплате труда (ее декларируют 64% работников), но тогда организациям пришлось бы увеличить фонд оплаты труда минимум на треть. Речь идет о повышении зарплат более чем на 60% как минимум для половины работников (нижняя граница оценки), что «мало реалистично с учетом производственных возможностей экономики», отмечают авторы. Повышение зарплат одной половине работников увеличило бы запрос на их повышение у второй половины, иначе нарушатся уже их представления о «справедливости». При этом индивидуальная готовность работать больше неэластична по отношению к размеру запроса на повышение заработной платы: рост запроса в два раза увеличивает готовность работать больше менее чем на 10 п. п.
По мнению авторов, выход из ловушки мотивации возможен с меньшими затратами при изменении общественного договора. Речь идет о замене идеи одномоментного повышения зарплат на малое, но непрерывное увеличение вознаграждения за труд, а также о введении прогрессивной шкалы налогообложения, применяемой к «незаслуженному» обогащению. Эти предложения не детализированы.
Партнер Kontakt InterSearch Russia Елена Демьянишникова считает, что резервы повышения производительности труда есть, но их определение зависит от ситуации на конкретном уровне позиции, специфики работы и особенностей индустрии. Важно учитывать тренд на снижение вовлеченности и выгорание из-за высокого уровня стресса и неопределенности. Директор по маркетингу, коммуникациям и партнер рекрутинговой компании Get experts Анна Спирина напоминает, что сейчас в большинстве отраслей наблюдается дефицит кадров и рынок кандидатский: работодатели конкурируют за специалистов, удерживают персонал. «При этом у работодателей мало резервов именно для повышения зарплаты. Да и нет уверенности, что повышение зарплаты существенно на производительность труда повлияет, особенно в долгосрочной перспективе — эффект сохраняется максимум до полугода, а потом начинается спад»,— отмечает эксперт. Именно поэтому сегодня в фокусе работодателей различные мотивационные программы, предполагающие как материальную, так и нематериальную мотивацию, поиск общих смыслов, ценностей и синхронизация по корпоративным целям и персональным целям сотрудника.
Согласно исследованию Get experts, в 2023 году только 26% работодателей сократили бюджет на мотивационные программы. «Профессионалы отмечают, что наряду с зарплатой в блоке материальная мотивация на первый план выходят: наличие медицинского страхования (63%), доплата по больничным листам до оклада или среднего заработка работника (46%), расширенное медицинское страхование, а в блоке нематериальной мотивации более 59% отмечают важность различных опций гибкого графика и возможности работать из дома»,— рассказывает Анна Спирина. При этом средняя удовлетворенность материальной мотивацией сотрудников компаний составляет 6,95 из 10. «Такой показатель связан с отсутствием ежегодной индексации, бонусной схемы, зависящей от непосредственного вклада сотрудника. Это говорит о том, что у сотрудников нет ощущения справедливости их вклада в общее дело. Управлять процессом помогают индивидуальные планы развития на год, включающие в себя не только KPI и корпоративные цели, но и синхронизацию этих целей с персональными»,— рекомендуют в Get experts.
Материальные стимулы относятся к гигиеническим факторам, а для долгосрочного и устойчивого эффекта важно использовать факторы нематериальной мотивации. «Моделей, которые описывают данные факторы, существует очень много — чаще всего они опираются на драйверы вовлеченности и социального поведения: потребность в статусе, определенности, автономности, общности и справедливости»,— рассказывает Елена Демьянишникова. Чтобы работодатель мог использовать данные факторы, нужно работать как на индивидуальном, так и на корпоративном уровнях. В Kontakt InterSearch Russia поясняют, что индивидуальный уровень в первую очередь предполагает владение руководителями навыками мотивации сотрудников и команд, то есть умением отслеживать уровень мотивации, определять драйверы и использовать методы удержания и повышения мотивации в зависимости от ведущих драйверов сотрудников. Часто это простые методы: обратная связь, признание, работа со смыслами (каким образом то, что делает сотрудник, связано с его мотивацией и ценностями), системное развитие сотрудника, поиск и формирование возможностей для повышения самостоятельности и автономности и другие. На корпоративном уровне усилия могут быть сосредоточены на формировании и развитии корпоративной культуры, которая будет помогать удерживать и повышать вовлеченность и лояльность сотрудников.
Что же касается ощущения несправедливости, часто оно связано не столько с размером оплаты, сколько с отсутствием возможностей изменить ситуацию в лучшую сторону, считает Елена Демьянишникова. Поэтому важно разобраться в причине оценки — это может быть ограничение оборудования, технологии, вопрос сравнения своего уровня вознаграждения с другими, ограничения, связанные с развитием, обучением и повышением квалификации — и выбирать метод для конкретной компании.