Руководитель сети отелей «Азимут» Максим Бродовский о моде на санатории, рентабельности отелей и ценности каждого гостя

В совместном проекте «Ъ» и «Альфа-банка» «Директора» генеральный директор крупнейшей в стране сети отелей «Азимут» Максим Бродовский рассказал Виктору Лошаку о том, что важно при выборе географии отеля, какой из них лучший на Черноморском побережье, как ковид открыл моду на «профсоюзные санатории», где гостиницы берут директоров и почему вынуждены строить прачечные.

— Можно я начну с вас лично? Как вы оказались в отельном бизнесе?

— Несколько даже случайно. Я учился в вузе и была дневная форма обучения, поэтому работать можно было либо вечером, либо ночью. В гостиницах есть такая интересная должность, называется «ночной аудитор» — это человек, который работает и на ресепшене, и загружает различные финансовые отчеты. Так я начал работать в гостиницах.

То, что в свое время вышло практически случайно, стало делом жизни.

— «Ъ» относительно недавно писал о том, что в какой-то момент сеть отелей «Азимут» в результате решения суда попала под арест. Что сейчас происходит с этой проблемой?

— На текущий момент у нас все судебные вопросы закрыты. Есть решение суда: сеть гостиниц остается у ее текущего владельца Александра Клячина. Идет документальное оформление данных решений суда. Каких-то проблем в операционной деятельности у нас нет. Гостиницы и санатории работают как обычно.

— Но в тот момент, когда они были под арестом, они тоже работали как обычно?

— Да, все работало. Были небольшие ограничения, связанные с возможностью отчуждения имущества, а все остальное работало в обычном режиме: гости приезжали, сотрудники работали, зарплаты платились. Все было хорошо. Я думаю, что, кроме нас, никто это не почувствовал.

— Когда я изучал географию, города, где у вас отели, я обратил внимание, что очень много даже не областных, а средних городов. Тобольск, Каспийск, Мирный… Как вы выбираете эти города?

— Термин «средний город» мне не очень нравится — сразу хочу сказать. В каждом городе есть своя уникальность, своя изюминка, и даже если упомянуть те города, про которые вы сказали, то Тобольск является крупным региональным центром. В Тобольске находится один из крупнейших заводов России компании СИБУР, есть большой поток бизнеса. Там есть фантастической красоты Кремль, куда едет большой поток туристов, особенно летом и зимой. Каспийск — это вообще первый отель брендовый, который открылся в Дагестане. Каспийск — город просто с потрясающим пляжем. Действительно, великолепнейшие пляжи! Первый раз, когда мы туда приехали, знаете, было такое сравнение с Майами: широкие-широкие пляжи по 50?100 м. Вот это Каспийск с песчаным пляжем.

— Вообще сейчас в стране бум отдыха в Дагестане.

— Дагестан — прекрасный регион, очень гостеприимный, открытый, очень удобная логистика. Ты прилетаешь в аэропорт Махачкалы и отель в Каспийске находится в 15 минутах на машине. Поэтому, несмотря на размер города, скорее гораздо большим фактором является спрос на ту или иную локацию, куда люди едут, и то, почему они ее выбирают. В этом смысле, возвращаясь к критериям соотношения спроса и предложения, оцениваем будущий спрос и предложения, которые есть в той или иной локации. Они будут являться важными факторами. Поэтому размер городов, конечно, играет свою роль, но гораздо большую роль играет то количество путешественников, которые туда отправляются.

— А платежеспособность? Смотрите, флагманский ваш отель «Метрополь»?

— «Метрополь Москва».

— Еще есть один «Метрополь» в Геленджике. Почему именно в Геленджике? Там что, выше платежеспособность гостей? Почему именно там открылся второй «Метрополь»?

— «Метрополь Москва» — начнем с него — это легендарный отель в Москве, один из самых известных. Когда мы заходили в Геленджик, то понимали: под каждый продукт должен быть соответствующий бренд, чтобы создавать правильные ожидания у людей. Перед нами стояла довольно сложная задача после предыдущего иностранного оператора, который, к сожалению, привел отель в очень плохое состояние, сделать из него очень хороший, качественный продукт. Мы вложили довольно серьезные денежные средства. Мы реновировали общественные зоны, облагородили пляж, сделали буфетную линию, различные точки питания, конференц-зону. И гостиница заиграла новыми красками. Когда мы смотрели, что мы можем предложить нашему клиенту, и понимали, какой продукт мы будем формировать, то, конечно, ориентировались на то, что он должен быть люксовый.

Теперь мы с гордостью можем сказать, что«Метрополь Геленджик» — это точно лучшая гостиница на Черноморском побережье России.

Даже смотря абсолютно независимо, его точно оценивают в топ-3 на рынке люксовых отелей Краснодарского края.

— Бытует мнение, что гостиничный бизнес не самый рентабельный.

— В среднем, если оценивать по России или по мировой практике, то операционная рентабельность гостиниц, то есть до какой-то кредитной нагрузки, если она есть, и если они более-менее нормально работают, 30% могут показывать, чуть выше или чуть ниже. Очень хорошие отели показывают рентабельность 40%, а лучшие отели — 50%

— Это потрясающая рентабельность.

— Да, но это операционная рентабельность (EBITDA). Ее важно не путать с рентабельностью по чистой прибыли, потому что объем капитала, который требуется для открытия гостиницы и кредитная нагрузка для отелей, поскольку это недвижимость, требуют вложений. Это длинные деньги, и если все это учитывать, то рентабельность гостиниц может оцениваться в 7–10%.

— Мне кажется, что на вашем рынке произошли очень серьезные изменения в связи с уходом Booking.com. Что происходит с бронированием? Ведь вы заинтересованы в дальнем бронировании?

— Бронирования бывают очень разные. Да, после начала СВО, Booking.com принял решение уйти из России, и, конечно же, для многих отелей, которые основывали свой бизнес на том, что они будут получать спрос через Booking.com, крупнейшее в мире онлайн-тревел-агентство, это было очень тяжелое время. Что приятно, для нас это было с точностью до наоборот.

— Почему?

— Потому что «Азимут» с точки зрения того, что мы называем «сила бренда», «узнаваемость бренда», на текущий момент, наверное, самый узнаваемый гостиничный бренд в России. Поэтому когда с рынка ушел Booking.com, то для нас единственным изменением было то, что те гости, которые использовали Booking.com для бронирования, стали бронировать нас напрямую. Таким образом, если Booking.com получал и получает комиссию от отелей за бронирования, которые через него проходят, то прямые бронирования для нас самые дешевые.

— Какая доля бронирования через Booking.com была у вас?

— Доля бронирования через Booking.com у нас была примерно 50 на 50. 50% мы получали через Booking.com и другие онлайн-тревел-агентства и где-то 50% получали самостоятельно через свой сайт. Понятно, что это варьировалось от гостиницы к гостинице, от направления к направлению, но в целом это было примерно так. На текущий момент мы получаем примерно 80% и больше через собственные ресурсы.

— Теперь расскажите о том эксперименте, который ведете уже довольно давно. Часть вашей сети — это санатории. Я так понимаю, рано или поздно вы разделите бренды санаториев и гостиниц. Тем не менее у вас сегодня около 20 санаториев.

— Да, совершенно верно.

— Вы уловили какой-то ветер спроса на санаторный отдых?

— До 2019 года включительно многие считали — и, наверное, отчасти это было правдой — санатории чуть ли не пережитком советских времен.

— Конечно. «Профсоюзный санаторий».

— Да, профсоюзный санаторий. Такое место для пенсионеров. В 2020 году после ковида мы увидели, что все начало довольно существенно меняться.

Мы предположили, что санатории станут следующим этапом развития спроса на гостиничные услуги в отпусках.

Люди будут ездить не просто для того, чтобы полежать на пляже, условно, а поехать восстановиться. И мы видим, как этот тренд стал разрастаться с каждым годом, потому что загрузка санаториев по сравнению с 2020 годом существенно выросла, спрос на них существенно поднялся.

— То есть бизнес-ход удачный?

— Бизнес-ход мы оцениваем как очень удачный. При всем при этом мы столкнулись, безусловно, с некой проблемой наследия советского прошлого, именно с точки зрения неких стереотипов, которые были у людей. Я общаюсь со многими нашими клиентами, особенно с более молодой аудиторией, когда им рассказываешь про санаторий. Они: «Санаторий? Что это такое?!»

— А проблема инвестиций в восстановление этих санаториев?

— Нам пришлось провести определенные вложения, за прошедшие три года. Общая сумма инвестиций, именно инвестиций в инфраструктуру санаториев, в реновацию, в обновление составила более полумиллиарда рублей. Это именно вложения в недвижимость, в качество, в медицинское оборудование. Понятно, что это длинные деньги, которые будут окупаться, но в то же самое время ожидание человека, который едет в санаторий, и того, кто едет в отель,— они совершенно разные.

— Максим Михайлович, что происходит, когда отель переходит под управление «Азимута» или становится собственностью «Азимута»? Что происходит за кулисами отеля? Со стороны мы видим — ну поменялось название. Что еще меняется?

— Вывеска на здании поменялась, да, но за этим стоит большой труд. Понятно, что мы внедряем определенные стандарты. Стандарты, которые есть у гостиничной сети, во многих вопросах довольно жесткие: это стандарты комфорта, стандарты безопасности гостей, стандарты коммуникаций с гостями, это программа лояльности, это стандарты, связанные с бельем, с матрасами, с подушками, с гостевой косметикой, с системой бронирования, с программным обеспечением, с униформой персонала, с тем, как они выглядят, как они говорят. Поэтому для гостя может показаться, что на здании появилась вывеска «Азимут», вот вроде в системе бронирования отель «Азимут» тоже появился, но за этим стоит колоссальный труд. Это же не происходит само по себе. Это труд людей…

— Тренинг персонала.

— Тренинг обязательно. Приезжают тренеры, которые проводят личные тренинги, и в 2021 году мы столкнулись с проблемой роста так называемой, когда у нас стало больше и больше объектов. Мы понимаем, что нам уже физически не хватает тренеров. Мы стали развивать свою платформу для дистанционного обучения персонала, так называемый LMS (learning management system). И эта программа позволяет сотрудникам проходить свое обучение дистанционно.

— Вы уже несколько раз подходили к теме персонала. Вот сейчас вы интересно сказали, что вам нужно иметь 63 человека только директоров гостиниц. Как вы выращиваете персонал? Как вы разглядываете людей из Москвы, если они работают в Якутске, например?

— Проблема развития персонала актуальна для гостиничного бизнеса.

— Она в России сейчас вообще очень актуальна.

— Думаю, не только в России, она в принципе актуальная для всех. Конечно же, мы проводим различные тренинги, обучаем персонал. Мы хотим, чтобы 75% старшего персонала мы находили внутри сети. Это могут быть переезды из города в город, это может быть, безусловно, продвижение внутри самой гостиницы.

Но наша система обучения, подготовки кадров должна работать так, чтобы мы 75% продвижения обеспечивали сами…

— Где вы нашли директора для Якутска, например?

— Директор для Якутска, кстати, девушка, она из Москвы. Работала у нас в Туле, потом переехала в Якутск.

— Понятно. Есть такая тема, как туристы из Китая. Много написано о том, что им как-то удается да, приезжать в Россию. Но с другой стороны их обслуживает и обеспечивает собственная китайская инфраструктура. Питание, гостиницы и так далее. Это правда или частично правда?

— Начнем с главной правды: Китай для всего мира, для многих стран, безусловно, является основным источником туристического спроса, не считая внутреннего спроса каждой страны. В 2019 году до ковида, если не изменяет память, по статистике 140 млн китайцев выезжало за пределы Китая. Понятно, что это колоссальный объем спроса, который Китай давал другим странам. Потом 2020-й, 2021-й, частично 2022-й год, когда Китай был закрыт. Потом уже начались поездки китайцев в том числе в Российскую Федерацию. И мы видим, что первые поездки в основном — это индивидуальные туристы или небольшие группы, не считая каких-то государственных делегаций, конечно, которые начинают приезжать. Но, безусловно, того объема, который был в 2019 году, мы еще не наблюдаем.

У китайских групп, особенно туристических, конечно же есть своя специфика. Она часто в том числе связана с питанием, потому что китайцам нравится питаться в китайских ресторанах, есть китайскую еду. Мы относимся к этому с пониманием. Нужны гиды, нужна своя инфраструктура для поездок, поэтому да, есть своя специфика путешествий. Но мы рады всем нашим гостям из Китая и из любой другой страны. Мы получаем новые возможности.

— Приходится ли вам в силу специфики нашей экономики тратиться на покупку всей цепочки, которая сопровождает ваш бизнес? Прачечная, питание и так далее.

— Практически в каждом городе мы можем без каких-то проблем обеспечивать себя закупками продуктов, белья, напитков, униформой и так далее. Это какая-то логистика, которая занимает время, но каких-то проблем с этим не испытываем.

Наверное, довольно острая проблема для различных регионов — это химчистки и прачечные, которые могут обслуживать такой объем белья. Когда это большие отели на 300–400 номеров, то, конечно же, при «выезде-заезде» нужно сделать полный оборот белья. То есть это А — сначала закупка, Б — потом это все надо постирать и так далее. И в этом смысле мы действительно сталкиваемся со сложностями: во вновь открывающиеся гостиницы или в существующие нам нужно покупать свое оборудование для прачечной, обеспечивать ее. Но, как говорится, спрос рождает предложение. Мы видим, что в различных регионах начинают появляться предложения, когда то, что называется «прачечные комбинаты», начинает брать достаточный объем белья из гостиниц…

— Понимая, что это постоянный крупный заказчик.

—Как пример, могу привести Владивосток, где, наверное, пять-шесть лет назад вообще не было такой услуги и все приходилось делать внутри гостиниц. Сейчас эти услуги начали появляться. На наш взгляд, они существенно более дорогие, мы можем сравнивать цены между городами, но опять же это та ситуация, когда есть олигополия на рынке. Есть лишь несколько компаний, которые услугу оказывают, но для многих гостиниц все равно работать с ними дешевле, чем инвестировать деньги в собственное оборудование.

— А мебель вы заказываете в России?

— Мебель для трех-четырехзвездных гостиниц в основном заказывается в России. Для пятизвездных отелей — когда как. Смотрим в зависимости от потребностей и необходимости.

— Говорят, что самое выгодное в отельном бизнесе — это сдавать торговые площади. Какая доля дохода от торговых площадей?

— Оценочно около 5% от всей выручки, которую получает сеть. Поэтому это не такая большая выручка в общей доле, но с точки зрения обеспечения инфраструктуры гостиниц в целом и полноценности сервиса для наших гостей, предложения различного набора услуг важность работы с различными нашими контрагентами, партнерами, арендаторами сложно переоценить. Потому что они формируют этот сервис для наших гостей так же, как формируют гостиницы и санатории.

— Я обращаю внимание, что все больше и больше людей, арендуя гостиницу в незнакомом городе, обращают внимание на оценки клиентов. Насколько вы ориентируетесь на обратную связь? Есть ли у вас, как у руководителя огромной империи гостиничной, какие-то свои выжимки из того, что пишут вам постояльцы?

— Нет никого более объективного для оценки нашей работы, чем наш гость. Никого. Мнение гостя для нас является самой честной, самой справедливой оценкой. Мы можем быть согласны или не согласны с этой оценкой. Но если мы получаем эту обратную связь, то мы обязаны ее отработать, мы обязаны понять, почему это произошло.

Часто в наших внутренних коммуникациях мы говорим, что обратная связь от гостя — это подарок. Гость дает нам то направление развития, куда мы должны идти, над чем мы должны работать, в чем мы можем стать лучше.

— Такой своеобразный аудитор.

— Когда ты находишься внутри процесса или управляешь гостиницей, работаешь в гостинице — ты находишься внутри. Ты не являешься конечным пользователем своей услуги. Когда гость дает обратную связь, эта самая объективная оценка, которую можно получить.

Мы считаем это критически важным процессом в управлении отелем. У нас есть программное обеспечение специальное, недешевое, которое собирает обратную связь со всех электронных ресурсов. Эти данные агрегируются на платформе. Мы всем гостям, которые у нас проживают, имеем возможность отправить анкету. Мы отправляем анкеты для обратной связи. Данные собираются…

— Можете пример какой-нибудь привести?

— Пример? Сталкивались с комментариями о том, что были просьбы особенно от иностранных туристов: «Знаете, мы хотим уголок русской кухни. Мы хотим попробовать ее прямо на завтрак». Обратная связь? Безусловно. Можно ее получить? Да.

Есть замечательное выражение, которое мне очень нравится, так как соответствует истине: реклама и маркетинг работают до первой продажи.

Ты можешь рекламироваться, можешь продвигаться, но как только у тебя человек попробовал пожить — он либо приедет, либо не приедет.

— Дальше начинается сарафанное радио.

— Совершенно верно, и оно работает в обе стороны. Если гость столкнулся с негативным опытом, то он даст больше обратной связи в этом сарафанном радио… Я смотрю эту статистику постоянно. Бывают дни, когда у нас проживают в отеле или санатории 50% тех людей, которые приезжали до этого. И это для меня, как для отельера, наверное, один из главных показателей того, насколько качественно работает отель или санаторий. Для всех руководителей гостиниц уровень их премии зависит в том числе от тех оценок, которые дают гости.

— Я, например, понял многое про то, как действуют гостиницы. А вы были директором какой-то конкретной гостиницы?

— Да.

— Какой?

— Я был директором в нескольких гостиницах, но, наверное, символично то, что я начал свою карьеру в гостинице «Марриотт Гранд» именно как аудитор и до перехода в гостиницу «Азимут» я управлял этой гостиницей.

— Прошли все ступеньки.

— Переходя по различным отелям до перехода в сеть «Азимут», я был генеральным менеджером как раз гостиницы «Марриотт Гранд».

— Вот так судьба складывается.