Стоп-машина

Участники круглого стола "Банка решений" не пришли к единому мнению, с чего лучше начать изменения в дилерском центре "Автомир". Ясно лишь одно — делать это нужно незамедлительно.

Текст: Полина Русяева

Проблема

Сергей Лазарев руководит корпоративным отделом торгово-сервисного комплекса "GM-Автомир", занимается продажей машин и предоставлением сервисных услуг юридическим лицам. Помимо корпоративного отдела в подразделении по продажам еще пять служб (администрирование, страхование и прочие). Руководители этих отделов подчиняются заместителю директора. Подразделения тесно связаны друг с другом, и любые нестыковки между ними тормозят рабочие процессы. Лазарев выяснил, что львиную долю рабочего времени его сотрудники тратят не на поиск новых клиентов, а на бумажную работу или выяснения, в каком состоянии находится автомобиль, заказанный клиентом.

В прошлом году Лазарев, вдохновившись книгой Джеффри К. Лайкера "Дао Toyota", прикинул, как можно использовать японские технологии для повышения эффективности работы дилерского центра. В частности, решил усовершенствовать процесс подготовки машины к выдаче клиенту. За основу взял японский "принцип вытягивания", построенный на системе обмена карточками канбан между отделами. Такая схема максимально автоматизирует процесс и сводит к минимуму человеческий фактор. Лазарев уже модернизировал в духе Toyota отношения со страховым отделом.

На управленческие эксперименты Лазарева подтолкнул не только Лайкер: заработки корпоративного отдела зависят от объема продаж, а коллеги из других подразделений финансово не замотивированы. В начале года Сергей представил идею непосредственному руководителю. Начальник предложил согласовать ее с другими отделами. И процесс застопорился. Одни руководители не возражали против изменений, но считали, что время для них еще не пришло. Другие даже не стремились вникнуть в суть предложений.

Как убедить руководителей дилерского центра в необходимости изменений? С чего начинать? Эти вопросы были вынесены на обсуждение в "Банк решений" — совместный проект СФ и сообщества менеджеров E-xecutive.ru. Из полученных решений члены жюри отобрали пять лучших и одно худшее.

Автор проблемы

Сергей Лазарев, руководитель корпоративного отдела торгово-сервисного комплекса "GM-Автомир":

— Был приятно удивлен, что столько людей прислали свои решения. Причем я понял, что многие знают ситуацию не понаслышке. Почти все пишут, что нужно вовлекать в изменения руководителей. Одни предлагают действовать сверху вниз, то есть начинать с главного начальника, который отдаст распоряжения подчиненным. Другие считают, что надо заражать своими идеями смежные подразделения и искать поддержку у них. Я склоняюсь к первому варианту.

Александр Мусаликин четко разложил ответ на пункты. Мне понравился его лозунг "Продавать вместе": за ним кроется идея создания системы мотивации, которая бы зависела от общих показателей работы дилерского центра. К тому же он предложил просчитать интересную характеристику "человеко-час", то есть сколько времени затрачивает сотрудник на подготовку машины. Решение Дмитрия Гуреева мне понравилось конкретными советами. Например, он предложил создать общую систему качества для всех отделов и каждого сотрудника и привязать выполнение этих стандартов к "плавающей" части зарплаты.

Больше всего мне понравился емкий ответ Сергея Сторчака. Помимо рассуждений о необходимости вовлечения руководителей, он пошагово расписал технологию внедрения изменений. Сергей предлагает провести глубокий анализ ситуации, выявить "узкие" места (о том же говорит и Борис Зверев), разработать идеальный бизнес-процесс, а также советует, как его правильно продвигать. В решениях Александра Древалева и Сергея Черепанова есть любопытное предложение по визуализации: на доске объявлений расписать те процессы, которые уже удалось улучшить, и сравнить с тем, как было раньше.

Анна Бабинчук единственная из всех указала на то, что нестыковки замечают только менеджеры по продажам, а для других они отсутствуют — это действительно так. Александр Стародумов предложил ввести дополнительную штатную единицу. В этом есть разумность. Я думал о том, чтобы внутри отдела распределить обязанности между сотрудникам, разграничив их зоны ответственности (например, один общается с клиентом, другой занимается выяснением состояния автомобиля и так далее).

Практик

Руслан Тарусин, директор по персоналу в России автомобильного холдинга "Атлант-М":

— Когда читал кейс, был удивлен, что в "Автомире" возникла необходимость внедрения технологии, связанной с канбанами, бережливым производством. Есть ИТ-технологии, все можно автоматизировать. У нас, например, существует единая система, куда все менеджеры заносят данные. В этой системе можно проследить все передвижения машины — фактически как на конвейере, каждый шаг. Поэтому сотрудник всегда заранее знает, когда к нему поступит автомобиль, и принимает заявки именно исходя из этого.

Практика менеджмента показывает, что если "спонсором" изменений является непосредственный руководитель, который принимает решение, проект успешен. Директор должен быть заинтересован, тогда он заставит всех и любыми методами. Если идти по горизонтальному пути, можно потратить много времени, и не факт, что не зря, ведь кроме убеждения у Сергея нет никаких рычагов мотивации. Впрочем, все зависит от культуры и структуры компании. В любом случае все предлагаемые изменения должны быть переведены в цифры, каждый доллар — обоснован.

У Сергея Сторчака наиболее целостное решение. Несмотря на то что к автомобильному бизнесу он не имеет отношения, если воспользоваться описанной им пошаговой системой, можно добиться нужных целей. Сергей Киселев системно подошел к решению кейса, дал грамотные тактические рекомендации, хотя и не очень подробно все описал. Например, он предложил создать регламенты межструктурного взаимодействия — это абсолютно правильно.

Если компания хочет повысить свою эффективность, она в первую очередь должна формализовать должностные обязанности каждого сотрудника. Это звучит во многих предложениях, например, у Сергея Черепанова, Сергея Киселева. Я предлагаю нарисовать "дерево целей": начав с директора, расписать вплоть до каждого сотрудника, кто что должен делать (может, не только заполнять документы, но и передавать какую-то информацию, писать отчеты). Далее уже можно вводить коэффициент на "плавающую" часть зарплаты в зависимости от качества выполнения обязанностей.

Консультант

Ксения Сухотина, независимый бизнес-тренер:

— Внедрение бережливого производства в рамках российской компании — тема актуальная. Однако какой бы уникальной ни была эта концепция, она не всегда ложится на российский стиль ведения бизнеса. Даже те компании на Западе и в самой Японии, которые уже внедрили эту концепцию, сейчас не очень хорошо себя чувствуют. Та же Toyota. Надо четко понимать среду, на которую мы накладываем те или иные гениальные разработки. Без хорошей проработки, без экспертной оценки я бы не рекомендовала что-либо внедрять — эффект может быть обратным.

Да, Сергей Лазарев разделяет бережливую философию, имеет активную жизненную позицию. Но он не обладает опытом внедрения подобных изменений, поэтому проблемы и преграды на пути неизбежны: на одном энтузиазме здесь, к сожалению, хорошего результата не достичь. Любое организационное изменение должно быть, во-первых, правильно подготовлено, во-вторых, необходимо заручиться поддержкой руководства. Наконец, нужно, чтобы каждый из тех, кто вовлечен в этот процесс, понимал и разделял выгоды, которые получит компания, мог соотнести их со своими личными целями и задачами.

Более того: внедрение бережливого производства — это процесс, крепко связанный с организационной философией и корпоративной культурой. Те читатели, которые пишут про необходимость "заражения" коллег, правы. Когда мы "продаем" проект внутри компании, мы работаем с разной аудиторией и, соответственно, с разными целями. Поэтому важно, чтобы все предложения были понятными и приемлемыми для каждого.

Во многих решениях я увидела массу эмоций, но мало конкретики, в то время как управление организационными изменениями — это именно перевод эмоций в конкретную программу действий. Наиболее близок к этому Сергей Сторчак. Еще я бы порекомендовала отчасти использовать рекомендации Камилы Гидасповой. Она верно отмечает, что необходимо рассмотреть все нововведения с точки зрения целей проекта — понять и определить выгоды компании, отметить их. Ведь мы достигаем успеха тогда, когда начинаем разговаривать на языке бизнеса, понятном нашим руководителям. Я для себя отметила Сергея Конратьева — он выдвигает конкретные предложения, применяя терминологию и идеи Toyota, которые так близки автору кейса. Решение Анны Бышевой — это четкий HR-взгляд. Ее идеи правильные, но, на мой взгляд, не имеют привязки к какому-то бизнес-результату.

Победитель

Сергей Сторчак, генеральный директор компании Logos (Москва):

1. Единственно правильное решение — убедить руководителей смежных отделов в необходимости преобразований и вовлечь их в этот процесс.

2. Проанализируйте текущую ситуацию вместе с каждым смежным руководителем. Как выглядит весь процесс по цепочке? Сколько времени тратит каждый сотрудник на решение задачи? Какая мотивационная схема существует? Сконцентрируйтесь для начала на двух направлениях — время и качество услуг.

3. Разработайте идеальный бизнес-процесс и на его базе создайте стандарты работы для каждого отдела. Выполнение этих стандартов должно влиять на получение "плавающей" части заработной платы для каждого сотрудника.

4. Чтобы администратор не забывал выполнять входящие заявки, необходимо изменить его мотивационную схему, включив в стандарты работы время заказа и качество выполнения заявки.

5. В идеале нужно вести электронную базу загрузки сервисного отдела. Но можно подсчитать примерное время, необходимое для предпродажной подготовки машины, и на него ориентироваться при распределении загрузки по новым автомобилям.

Слово для печати

Описание новой проблемы можно найти на нашем сайте в разделе "Банк решений" (www.kommersant.ru/sf/solutions.aspx). Свои решения можно прислать в редакцию, заполнив форму на сайте, или по почте (sf-idea@kommersant.ru), а также оставить на сайте www.e-xecutive.ru (раздел "Образование менеджера", "Бизнес-кейсы") до 19.07.2010. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, место жительства, компанию, где вы работаете, и должность. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, СФ и E-xecutive.ru сообщат 06.08.2010, тогда же мы объявим победителя конкурса.

Как оценивались бизнес-решения

Члены жюри выбирают несколько наиболее понравившихся им решений, которые детально обсуждаются. Затем три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от одного до десяти) по интегральному показателю — эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. Баллы, проставленные экспертами, суммируются для каждого решения. Побеждает то, которое получило максимальный итоговый балл.