"Если связка порт—железнодорожный оператор не работает эффективно, грузовладелец "голосует ногами""
Через несколько месяцев после смены управляющего акционера в стивидорном холдинге Global Port сменился и топ-менеджмент. Новый генеральный директор компании Владимир Бычков, ранее возглавлявший транспортно-логистический дивизион группы "Дело", поделился с BG деталями новой стратегии крупнейшего в России контейнерного оператора, работающего в условиях жесткой конкуренции.
Фото: Иван Шаповалов, Коммерсантъ
BUSINESS GUIDE: Вы возглавили Global Ports в середине июля. Удалось ли ознакомиться с активами во всех деталях?
ВЛАДИМИР БЫЧКОВ: Активы оценивались до сделки, поэтому нельзя сказать, что для нас они были терра инкогнита. Что такое компании группы, мы хорошо представляли. Но нам было важно понять взаимоотношения и особенности взаимодействия между терминалами и корпоративным центром холдинга — управляющей компанией.
BG: Что вы имеете в виду?
В. Б.: Невозможно управлять терминалом на Дальнем Востоке или даже в Петербурге из офиса. Терминал — это производственный организм, который требует постоянного присутствия руководителя. А корпоративный центр, по сути, должен, не подменяя менеджмент терминала в оперативном управлении, задавать стратегические векторы развития и формулировать четкие критерии успешности или неуспешности их достижения. Очень важно создать условия, при которых и руководителям терминалов, и их сотрудникам станет выгодно быть эффективными. Сформулировать актуальные стандарты этой эффективности, пожалуй, главная задача корпоративного центра.
BG: Какие главные задачи ставят акционеры перед менеджментом Global Ports?
В. Б.: Повышение стоимости компании при сохранении доли на рынке и обеспечении финансовой устойчивости. Это классические цели для таких компаний, как наша, но инструменты для их достижения могут быть разными. Задача корпоративного центра — предложить акционерам наилучший способ движения в заданных параметрах.
BG: Уже есть какие-то основополагающие идеи?
В. Б.: На мой взгляд, прежде всего нам нужно научиться управлять терминалами не как отдельными предприятиями, а как группой компаний. Видеть не только интересы каждого из терминалов, но и посмотреть на интерес группы в целом. В этом случае мы сможем в полной мере реализовать свои конкурентные преимущества, ключевое из которых — эффект масштаба. Это станет возможным, если мы обеспечим одинаковый стандарт качества услуг на всех предприятиях группы, взяв за основу лучшие рыночные практики, унифицируем бизнес-процессы, создадим единый дружелюбный клиентский интерфейс, при этом максимально упростим механизмы взаимодействия с нашими клиентами. У нас все для этого есть: глобальная экспертиза APM Terminals в операциях, глубокое понимание специфики российского рынка контейнерной логистики, сильный IT-блок, "правильные" активы в "правильных" локациях, но самое главное — очень профессиональная команда.
Второе, к чему нас подталкивают изменения на контейнерном рынке: не теряя фокуса на стивидорной деятельности, внимательно смотреть на предшествующий и последующий этапы в цепочках поставок. За деньги грузовладельца, условно, борются три группы участников контейнерного рынка: судоходные линии, порты и экспедиторы. Грузовладелец, в свою очередь, заинтересован в получении сквозной (суша--порт--море) транспортной услуги оптимального качества по оптимальной цене. Это означает, что мы как стивидор должны быть эффективными не только в части перевалки грузов в порту, но и четко понимать и учитывать потребности предшествующего (контейнерная линия) и последующего (экспедитор) звеньев в цепочке поставок. Только в этом случае мы втроем сможем построить так называемую бесшовную сквозную доставку контейнеров "от двери до двери". Другими словами, терминалы Global Ports должны стать востребованными и проактивными участниками формирования интермодальных цепочек поставок. Востребованность — это про эффективность отдельных терминалов и группы в целом, а проактивность — это как раз про глубокое понимание и учет потребностей двух других участников процесса.
BG: И в части установления ставок на перевалку?
В. Б.: Это лишь один из элементов. Не менее важны вопросы операционного взаимодействия. Например, на результаты нашего терминала ВСК на Дальнем Востоке напрямую влияет бесперебойное предоставление железнодорожных платформ. Мы очень зависим от нашего ключевого железнодорожного оператора "Трансконтейнера" (контрольный пакет принадлежит ОАО "Российские железные дороги".— "Ъ").
Сейчас у нас на терминале порядка 6 тыс. контейнеров с импортом, готовых к вывозу. То есть мы классно сработали с морскими линиями по привлечению импортного грузопотока, но своевременно вывезти этот груз из порта мы можем только при достаточном количестве и бесперебойной подаче вагонов. Нам нужно увеличить горизонт планирования поставок подвижного состава с нынешнего декадного диапазона до полутора месяцев. Мы уже встречались с новым руководством "Трансконтейнера" и сейчас думаем, как можно улучшить совместную работу.
BG: Железная дорога сама настаивает на увеличении горизонта планирования поставок, но к этому далеко не всегда готовы грузовладельцы...
В. Б.: Важно понимать, что любые вынужденные простои превращаются в денежные потери. После истечения определенного срока бесплатного хранения ставки начинают прогрессивно увеличиваться. Порт не заинтересован, чтобы его использовали как склад: мощности нужны для перевалки очередных партий груза с прибывших судов. Задача порта — оборачиваемость контейнеров. Вынужденное хранение оплачивает, как правило, грузовладелец, поэтому он более всех заинтересован, чтобы доставка стала бесшовной и происходила без внеплановых задержек. Но если связка порт--железнодорожный оператор не работает эффективно, грузовладелец "голосует ногами", мигрируя в сторону другой такой связки, более эффективной, позволяющей ему оптимизировать затраты на логистику.
Получается, что уровень операционного взаимодействия между портом и оператором вагонов, особенно на Дальнем Востоке, напрямую влияет на грузооборот порта, способность последнего удерживать старых и привлекать новых клиентов. По этой причине мы очень заинтересованы в повышении качества нашего операционного взаимодействия с "Трансконтейнером". По этой же причине мы развиваем компетенции в отправке с ВСК контейнерных поездов на базе собственного подвижного состава, активно работаем над привлечением к сотрудничеству частных железнодорожных операторов. Слоган "Будь гибким" в полной мере отражает содержание наших инициатив, реализуемых на базе ВСК.
BG: Означает ли столь радикальная смена стратегии компании, что прежние акционеры в чем-то ошибались?
В. Б.: Откровенно говоря, ничего радикального я не вижу. Я бы сказал, идет тонкая настройка стратегии, учитывающая изменения, происходящие в глобальной контейнерной логистике, а также специфику ее российского сегмента. Ранее выбранная стратегия базировалась на двухзначных цифрах устойчивого роста контейнерного рынка. Десять лет назад следовало активно наращивать компетенции именно в стивидорной деятельности, увеличивая масштаб бизнеса. Девиз того времени — "Будь большим", если ему удавалось следовать, то эффективность от вложенных инвестиций была максимальная. Прежние акционеры с этой задачей успешно справились: Global Ports сегодня крупнейший стивидорный холдинг в стране, имеющий в своем портфеле семь морских контейнерных терминалов на Балтике и Дальнем Востоке.
Теперь ситуация изменилась: рынок стал более зрелым. Конъюнктура требует от нас быть не только большими, но и гибкими. Сегодня грузоотправители все внимательнее смотрят на все сегменты мультимодальной доставки, включая inland-логистику. При этом все чаще требуют кастомизированную услугу: просят соблюсти особые условия перегрузки и перевозки своих товаров. Если раньше контрагентом порта выступали контейнерные линии, то сейчас, особенно в экспорте, нашим клиентом становятся экспедиторы. Все это вынуждает нас повернуться лицом в сторону экспедиторского бизнеса и понимать, что в нем происходит. В этом заинтересованы и судоходные линии, которые могли бы контролировать собственные риски, связанные с задержками грузов на земле.
BG: Вы намерены создать собственную экспедиторскую компанию или 3PL-оператора?
В. Б.: Нет, конечно. В соответствии с новой ситуацией мы должны хорошо понимать, как работает экспедиторский рынок, но выходить за рамки функций стивидора мы не планируем. У нас есть долгосрочные отношения с экспедиторами, мы ими очень дорожим. Вместе с тем мы должны понимать принципы их работы и ценообразования, адекватно оценить их "рыночную власть". Для нас рынок экспедирования должен быть, как сейчас модно говорить, open book, а мы со своей стороны должны поделиться с коллегами деталями своей работы. Эта транспарентность, на мой взгляд, очень важна для того, чтобы каждый участник триады — судоходная линия, порт и экспедитор — мог успешно встраиваться в процесс организации транспортной услуги такого качества, которого требуют сегодня грузоотправители.
BG: Рассматривается ли вопрос об объединении активов Global Ports и группы "Дело" в какой-либо форме?
В. Б.: Не рассматривается. Более того, у нас с коллегами из "Дела" достаточно жестко разграничены географии влияния. Хотя, на мой взгляд, если один игрок покрывает все три ключевых бассейна России, это позволяет развивать синергию не только за счет масштаба, но и за счет охвата. Но у акционеров другое видение, и об объединении heavy assets речь не идет. В то же время никто не запрещает нам обмениваться soft-skills, лучшими практиками. Это, безусловно, будет происходить и пойдет на пользу и Global Ports, и группе "Дело".