«У нас были миллиардные убытки, но мы не придаем этому значения». В России выходит книга о том, как Джефф Безос управляет Amazon. Каждую весну с 1997 года бизнесмен направляет письма акционерам, где рассказывает о текущей ситуации в компании и делится стратегией развития. Риск-менеджер Стив Андерсон изучил все послания и сформулировал 14 принципов роста Amazon. Какие они? И почему в России их используют так редко? Об этом Иван Якунин.
Фото: John Locher, AP
Фото: John Locher, AP
СМИ опубликовали несколько отрывков новой книги, которая получила название «Письма Безоса». В одном из фрагментов говорится о том, как глава Amazon пытается добиться максимальной преданности сотрудников. По его концепции, которая, к слову, не нова, каждый должен чувствовать себя собственником компании. Когда человеку что-то принадлежит, он с большей ответственностью к этому относится. Так и появились знаменитые опционы, когда сотрудники получают акции Amazon. Это основной секрет мотивации. Но добиться этого чувства можно и без раздачи акций, говорит гендиректор eBay в России, Израиле и на развивающихся рынках Европы Илья Кретов: «Проблема внедрения — это проблема больших команд. Есть прекрасный пример, когда люди перетягивают канат, если один на одного, то они прикладывают, как правило, 100% своих сил, как только становится второй человек, количество сил снижается до 80%. И, в общем, так каждый третий, четвертый, пятый человек уменьшается на 10% количество приложенных сил.
Когда компании и корпорации делают большие команды, это неизбежно отдаляет от ощущения принятия решений.
Но я всегда стараюсь поддерживать очень малые команды, чтобы каждый чувствовал свою причастность к самому конечному результату, тогда у тебя есть эффект ощущения собственника».
Вообще, Безос любит повторять, что главный его актив — это люди, что компании нужны только мотивированные сотрудники. Порой, чтобы проверить их, он даже устраивает провокации. Каждый год сотруднику предлагают деньги за увольнение. В первый год — $2 тыс., потом $3 тыс. Сумма может вырасти до $5 тыс. Руководство не хочет, чтобы они увольнялись, но если человек примет предложение, значит, он не на своем месте. Это плохо и для него, и для компании. Управляющий партнер EY Александр Ивлев считает, что это полезный лайфхак, но есть и более традиционные методы проверки: «Сотрудники зачастую просто перегорают и устают заниматься одним и тем же, только бояться сделать шаг, который подтолкнет их к новому витку карьеры. А когда компания предлагает определенные деньги, это может простимулировать человека дальше развиваться творчески в другом месте. Проверять можно совершенно разными путями: опросами, взаимодействием. Существуют различные форматы тестов и интервью, которые проводятся сотрудниками. Важно получение обратной связи».
Вообще, все эти принципы управления довольно банальны. В одной из глав автор разбирает смелость Безоса идти на риск и делает незаурядный вывод: ошибки оправданы, если на них можно научиться. Как свежо! Тем не менее в крупных российских компаниях принципы главы Amazon внедряются редко. Почему? Отвечает член совета директоров «Азбуки Вкуса» Владимир Садовин: «Это работа первого лица — он должен ввести такую политику. Все зависит от конкретной компании, культуры управления, которая в ней есть. Взять какие-нибудь госкомпании — там все практично — при этом они в списке Forbes. Я думаю, что проблема российских компаний в отсутствии культуры, либо в присутствии какой-то другой. В одной компании, куда главный сказал, туда все побежали — все боятся взять на себя решение, чтобы люлей не получить».
В своем последнем письме Джефф Безос снова предупреждал, что эксперименты могут обернуться многомиллиардными провалами, но одна успешная идея окупит десятки неуспешных. Говорил, что нужно повысить минимальную зарплату рабочим —в Amazon она составляет 1 тыс. руб. в час, но это до вычета налогов. Также Безос планировал захватить офлайн-ритейл, сделав магазины без касс. Эту идею конкуренты уже позаимствовали.
Книга «Письма Безоса» сейчас доступна по предзаказу, на полках магазинов она появится после Нового года.