«Конкуренты задали нам жару»

Пандемия COVID-19, которая вызвала резкий рост спроса на антисептики, гели для рук и т. п. в том числе в России, подтолкнула многих производителей продуктов питания и товаров повседневного спроса (FMCG) к выходу на этот рынок. Как идут продажи гигиенических средств, о сложностях в связи с ограничениями из-за COVID-19, проблемах с локализацией продукции и конкуренции в сегменте чая “Ъ” рассказала президент Unilever в России, Украине и Беларуси Регина Кузьмина.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Когда вы в компании впервые услышали о вспышке COVID-19, как восприняли новости и отреагировали?

— Это был февраль. На 4 марта у нас было запланировано выездное заседание совета директоров в Казани, которое мы, посоветовавшись, решили отменить. Наш головной офис практически с самого начала отслеживал ситуацию, связанную с развитием тогда еще не пандемии, а инфекции в Китае. И, соответственно, мы получали достаточно своевременную и объективную информацию.

Как мы восприняли новости? Спокойно и в рабочем режиме. Мы сразу же создали комитет по работе с инцидентами и четко, ясно и под контролем внедряли рекомендации штаб-квартиры. Но любые глобальные рекомендации компании не могли предусмотреть вариативности ограничительных мер, внедряемых властями на местах. А поскольку наши производственные и сбытовые филиалы находятся примерно в 20 регионах России, можете себе представить, как приходилось работать с локальными органами власти, чтобы не остановились поставки, а сотрудники были обеспечены необходимыми условиями для работы и т. д.

— Какие были сложности на первых этапах?

— Каждый день возникали какие-то проблемы. Столкнулись мы и с проблемами с поставками сырья, но даже это не заставило останавливать производство. Нашли альтернативные источники, переформатировали производство и, соответственно, достаточно гладко вышли из ситуации. Приведу лишь несколько примеров. На фоне роста спроса на российском рынке в пик пандемии мы увеличили заказ на поставки жидкого мыла Dove из Германии в 2,5 раза. И наши немецкие коллеги оперативно внесли изменения в схему работы фабрики, чтобы высвободить персонал и выпустить дополнительный объем продукции для России. В результате мы получили увеличенный объем вдвое быстрее, чем ожидали.

Нас поддержала и команда Unilever в Египте: в момент, когда египетское Министерство промышленности попыталось ограничить поставки любого мыла за рубеж, коллеги добились снятия части ограничений и в рекордные сроки поставили в Россию дополнительно 345 тонн мыла. Когда наш основной зарубежный поставщик дозаторов оказался вынужден остановить производство и ограничил поставки, локальные поставщики упаковки и комплектующих в кратчайшие сроки разработали для нас аналоги дозаторов для флаконов жидкого мыла и гелей для душа.

Что-то сейчас уже забавно вспоминать, но когда это происходило, было не так весело.

Думаю, не буду одинока, если скажу, что «креативный» подход к ограничительным мерам в разных регионах страны реально серьезно осложнял ведение такого бизнеса, как наш.

Вы помните, что во время карантина по всей стране допускалось торговать товарами первой необходимости, но в ряде регионов при этом предприятиям торговли запретили продавать всю остальную продукцию. И витрины с бытовой химией, которая почему-то не попала в федеральный перечень (мы об этом писали в Минпромторг), например, или гигиенической продукцией «не из списка» буквально были затянуты красно-белой лентой, чтобы не допустить их продажу. История с пропусками, которые оформлялись в разных регионах по-разному, где-то — с агрегацией многочасовых очередей… Надо сказать, что для федеральной логистики это было непростое испытание.

— В России кризис в связи с пандемией усугублялся девальвацией рубля. Это на ваш бизнес как-то повлияло или еще скажется?

— Я за время работы в компании пережила уже четыре кризиса, понимаю, как нужно работать и как, наверное, не стоит. Помню еще наши действия в кризис 1998 года, когда битва за валовую маржу каждой единицы товара привела к тому, что мы повышали цены почти каждый день. Эти манипуляции свели почти весь бизнес на нет, и компании пришлось очень долго восстанавливаться на рынке, возвращать популярные бренды.

Помимо девальвации есть еще инфляционная составляющая, есть падение реальных доходов населения. Есть даже такой фактор, который трудно измерить, но он отражается на успехе компании,— мотивация и вовлеченность сотрудников.

Работы много, но пока коммерческие показатели складываются неплохо, мы научились работать с большим количеством переменных. Например, девальвация для локального бизнеса — так себе история, но это очень хороший фактор для экспорта. У нас сейчас экспорт достиг уже почти 15% от оборота компании в России, а в условиях девальвации это очень хорошее подспорье.

— Куда вы экспортируете продукцию из России?

— В страны Восточной Европы и СНГ, в Израиль, Италию, Канаду, Кению, ОАЭ, Сингапур, Турцию, Швейцарию, Шри-Ланку, ЮАР, Южную Корею. Только за 2019 год мы поставили за рубеж почти 41 тыс. тонн продукции. Первое место в экспорте занимает бытовая химия, на нее приходится более четверти объемов, затем — косметическая продукция (средства по уходу за волосами) и мороженое. В 2015 году у нас состоялась поставка первой партии мороженого в Чили. А год спустя мы открыли для себя новое направление для экспорта — США, где наше мороженое оказалось очень востребованным.

— В условиях пандемии вы достаточно быстро начали выпускать свои антисептики, гели для рук. Как сейчас идут продажи этих товаров? Бизнес планируется сохранить, когда пандемия пойдет на спад?

— За два с половиной месяца мы продали около 1,5 млн штук (антисептика «Бархатные ручки».— “Ъ”), и первые дни продажи шли практически «с колес». Мы получили серьезные заявки от розничных партнеров и B2B-клиентов. Будем продолжать обеспечивать их потребности.

Но, вероятнее всего, подход к истории с антисептиками несколько изменится, мы видим, что рынок сейчас ими уже завален или «залит». Я думаю, что мы сориентируемся больше на канал B2B и попробуем вместе с партнерами понять, как лучше использовать такой формат, как большие флаконы, стационарные решения, чтобы решить проблемы с персональным гигиеническим уходом в каналах общественного питания, розничном пространстве и т. д. Это очень интересное и непростое направление.

— В будущем речь идет также о контрактном производстве на площадках партнеров?

— Да, это будет контрактное производство, потому что такой подход позволяет нам сохранить максимальную гибкость.

— Если говорить в целом о бизнесе Unilever в РФ, какова в ваших продажах здесь доля выпущенной в стране продукции? И планируете ли локализовать ассортимент на 100%?

— В России мы сегодня владеем четырьмя производственными кластерами и уровень локализации приближается к 90%. Мы абсолютно точно продолжим инвестировать в бизнес в стране, это непростой, но хороший и перспективный рынок.

Мне кажется, что сегодня наших производственных мощностей достаточно, чтобы мы могли обеспечить объемами внутренние потребности и экспорт. Мы достаточно далеко шагнули вперед с того момента, когда бизнес стартовал. 90% — отличный уровень локализации. Еще бы нам удалось полностью локализовать сырье и материалы, но здесь чуть больше сложностей.

— Каких?

— Сегодня локализовано около 40% материалов, при этом порядка 10% из тех, что локализованы, все равно зависят от валютной составляющей. По каким-то видам сырья (тому же чаю) локализация невозможна — его в России как минимум в необходимых объемах просто нет. А по каким-то есть успешные примеры. Кетчупы Calve и «Балтимор» после тестирования перевели с томатной пасты зарубежного производства на астраханские томаты.

Мы ставим перед собой цель локализовать в следующие несколько лет до 60% сырья и упаковочных материалов. Это непростая история.

Стыдно признать, но мы, например, за 28 лет работы на рынке так и не смогли найти локальную альтернативу импортным деревянным палочкам для мороженого, картонным футлярам для чая (речь идет именно о самом картоне) или локальным синтетическим спиртам для косметической продукции.

Так что подлинная локализация производства предполагает в первую очередь развитие локальной индустрии сырья и материалов.

— В 2019 году глобальный Unilever отчитался о сокращении чистой прибыли почти на 38%, в том числе из-за снижения продаж чая. И менеджмент допускал, что чайный бизнес может быть продан. Как сейчас идут продажи чая у вас на российском рынке? Меняются ли в последние годы?

— Бизнес чая в России эволюционировал на моих глазах. Если в начале 1990-х Lipton сам по себе был крупнейшим игроком и занимал одну из лидирующих позиций на рынке, то сейчас вся наша категория чая занимает третье место на рынке с долей порядка 9% в целом и 13,2% — в сегменте пакетированного черного чая.

Во-первых, происходит переформатирование рынка и продажи листового (рассыпного) чая падают. При этом развиваются другие, альтернативные форматы, скажем, пирамидки, чайные пакетики в сашетах (в индивидуальных упаковках.— “Ъ”). Продажи черного чая, который является одной из самых больших и важных территорий для бренда Lipton, также снижаются.

Одновременно, по данным Nielsen, мы видим интересное развитие других сегментов — фруктовых чаев (рост на 10,6% за последний год), зеленых чаев (рост на 5,6% за последний год) и т. д. Помимо прочего здесь мы имеем дело с очень профессиональными конкурентами, которые задали нам жару. И мы на это реагируем, вне зависимости от того, как Unilever распорядится судьбой чайного бизнеса после его обособления.

— Речь идет о какой-то оптимизации портфеля, что-то убрали, что-то добавили?

— Было достаточно много изменений в нашем чайном портфеле, особенно за последний год. Мы обновили пирамидки Lipton, улучшили рецептуры, запустили для этого бренда формат фольгированных сашетов, позволяющих лучше сохранять свежесть и аромат нарезанного чайного листа. Их уже можно найти на витринах в рознице у ряда наших партнеров. Коллекция азиатских чаев под новым брендом Saito, который вышел на рынок всего год назад, показывает отличные результаты. Это была целиком и полностью локальная разработка. Есть еще ряд инноваций, о которых пока не буду говорить.

— Чистая прибыль российского Unilever в 2019 году также сократилась?

— Конкретные цифры раскрывать не могу, но падения по тем показателям, по которым его регистрировала компания глобально, у нас не было. Не было прироста относительно 2018 года, но и падения не было. За последние четыре года наша прибыль в России удвоилась, и это хорошо.

Мы как компания стабилизировались, знаем, как контролировать свои расходы, и умеем это делать, теперь наши усилия сосредоточены на том, чтобы реализовать весь потенциал нашего бизнеса на рынке, чтобы быстрее расти. Львиную долю в нашем портфеле занимают косметическая продукция и бытовая химия — это порядка 65% нашего бизнеса. Портфель сбалансирован между глобальными брендами, такими как Dove, Rexona, Axe, и локальными — «Чистая линия», «Черный жемчуг», «Лесной бальзам» и т. д.

— В целом как кризис и пандемия могут сказаться на финансовых результатах компании в РФ в 2020 году?

— Первую половину года мы прошли очень ровно. Конечно же, результаты зависят от макроэкономических показателей, роста ВВП, инфляции… С точки зрения прибыли в первой половине года идем с превышением наших показателей, а с точки зрения оборота — чуть ниже, чем нацеливались до пандемии, но и цели, надо признать, у нас были очень амбициозные. Мы растем достаточно неплохо. Для меня очень важный показатель, что мы растем в долях рынка.

Есть сегменты, где мы продолжаем испытывать серьезное давление, например тот же чай.

Но в остальных сегментах наращиваем свое присутствие.

— Про доли можете уточнить подробнее?

— Мы номер один в категории мороженого, дезодорантов, средств для очищения кожи, средств по уходу за кожей лица и товаров бытовой химии. В этих сегментах мы достаточно стабильно держим лидерство в течение нескольких лет. Номер два — в категориях средств по уходу за волосами и приправ на второе, номер три — в чае, номер четыре — в соусах и кетчупах. Это категории, где можно было отработать лучше, здесь еще больше нереализованного потенциала.

— Какова сейчас доля выручки российского Unilever в глобальном бизнесе и как этот показатель менялся в последние годы?

— Мы входим примерно в двадцатку стран по обороту, но регулярное ослабление рубля не дает возможности почивать на лаврах. Как только мы добиваемся значимого роста, рубль нас корректирует, потому что рейтинг внутри Unilever пересчитывается в евро. Но для меня история места в глобальном бизнесе очень относительная. Потому что важность рынка определяется не выручкой, а тем, что мы хотим здесь реализовать. Россия действительно большой рынок с точки зрения и населения, и потенциала. А количество инициатив, гибкость и уровень нашей независимости от глобальной штаб-квартиры и отсутствие жесткого давления, бесспорно, большое преимущество.

— Ассортимент брендов в России расширять планируете?

— У нас настолько широкий ассортимент, что мы порой пытаемся понять, как им управлять лучше.

Я на самом деле больше консерватор в этом вопросе. Выпускать новые бренды нужно только тогда, когда ты твердо уверен, что сможешь и будешь их поддерживать. У меня не очень приятные воспоминания о тех моментах, когда рост компании обеспечивался постоянным запуском какого-то количества новых брендов без уверенности в дальнейшем росте и без ресурса для него.

Потенциал роста заложен не в новых брендах. В парфюмерном канале сбыта, например, одним из самых больших генераторов роста продаж гелей для душа выступают большие форматы — от 0,75 л до 1 л. Мы как компания достаточно долго подходили к этому вопросу слишком консервативно, а теперь запускаем большие упаковки, потому что это будет способствовать и расширению нашего проникновения в домохозяйства, и решению задачи сокращения «упаковочного» следа.

Если мы хотим что-то попробовать, поэкспериментировать с какой-то новинкой, чтобы понять, есть ли на нее спрос, ниша на российском рынке,— есть Unilever International, которое может очень быстро обеспечить импорт сюда того или иного бренда. Это самостоятельное подразделение в глобальной структуре компании, мы работаем с ним как партнеры.

— Возможность для покупки российских компаний или брендов у вас есть? Рассматриваете ли вообще такие сделки?

— Единственное, что я могу сказать,— мы постоянно в мониторинге, нам это всегда интересно. Но чтобы купить один, надо изучить 10–15 брендов. Наша штаб-квартира к этому открыта, расширение бизнеса компании и за счет приобретения локальных брендов — это всегда актуальный вопрос.

Интервью взял Анатолий Костырев